细板项目范围管理

1、项目设计与范围管理 第一章 组织战略与项目管理 1.1 现代项目管理的发展背景 1.1.1 知识经济与项目管理 知识经济背景下社会发展环境的特征主要有： 经济全球化彻底地改变了组织活动的范围。经济全球化不仅增加了组织竞争环境构成要素的数量，而且也增加了企业竞争环境构成要素间相互作用的复杂程度。 在商业社会中对科学技术的应用正义前所未有的速度发展，而且这种科学技术上的创新和发展对于组织商业的活动和生存也产生了不可估量的影响。 知识经济的时代是创新型劳动为主导的经济。 随着创新型劳动对经济发展和社会进步的贡献越来越大，从事创新型劳动的人员和劳动时间越来越多。 1.1.2 项目管理与在中国的发展（理

2、解） 从目前我国的实际情况分析，项目管理在我国的发展面临着前所未有的机遇，其发展主要是由于以下社会或商业原因推动的： 1. 世界经济发展的趋势 2. 建设创新型国家和组织的需要 3. 全球竞争的需要 4. 提高资源利用率的需要 5. 大项目或项目群管理的需要1.2 战略管理的定义、内容、层次和过程 1.2.1 战略的起源 在我国“战略”一词中“战”指战斗和战争，“略”指策略和计划。在2000年前的春秋战国时期，战略思想和竞争观念在孙子兵法孙膑兵法司马法蔚缭吴子兵法五部著作中有了深刻的阐述。孙子把战争上升到了“生死之地，存亡之道”的战略高度，指出竞争是建立在力量的对比基础上，揭示了力量生成规律以

3、及竞争的客观规律是强胜弱败。 在西方，战略一词来源于希腊文“strategos”。从19世纪起，西方的战略理论逐渐形成并不同派别，如约米尼的战争艺术、克劳塞维茨战争论和利德尔哈特战略论等。 1.2.2 企业战略的定义（识记） 指企业为了适应未来环境的变化，为寻求长期的生存和发展而制定的总体性和长期性的谋划。 企业战略管理起源于20世纪30年代，形成于60-70年代，并在西方发达国家得到发展，适应于现在企业管理发展的迫切需要。 1.2.3 战略管理的内容和层次 1. 战略管理的定义（识记）及内容（理解） 战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存 和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础

4、上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。 战略管理包括以下内容：(1)确定企业经营方向，明确企业的经营范围以及企业的经营指导思想。 (2)鉴别和开发企业内部实力，了解企业内部各项条件的长处和弱点，企业的素质及改善素质的途径。 (3)分析企业的外部环境，包括直接环境和一般环境。把外部环境和内部实力结合起来对企业发展机会进行分析，提供多种可能方案。 (4)在符合要求的方案中，从战略高度选取一组特定的长期经营目标和经营战略。 (5)根据长期的经营目标和经营战略，提出近期的经营目标和经营战略。 (6)做出资源分配的预算，并以此为基础，对项目、

5、人员、技术、组织机构及报酬制度进行协调，制定近期的经营计划，并实施。 (7)业绩评价，检测新的发展态势，实施矫正调整措施，并以此作为有一个决策的循环输入。 2. 战略管理的层次（理解） 企业的战略管理包括多个层次。以业务多元化的企业为实施战略主体的角度看，企业战略包括4个层次。 (1)企业战略和总体战略。这是企业总体的，最高层次的战略。由企业最高层管理层制定，旨在通过进行经营行业组合，实现投资收益的最大化。企业战略具有全局性、长远性、方向性、整体性和系统性。这个层面要回答的问题是：我们的业务是什么？我们应当经营什么业务？在确定所要从事的业务后，要在各项事业部门之间进行资源分配，以实现企业整体的

6、战略意图。 (2)业务（事业部）战略。也成为竞争战略，处于战略结构的第二层次。它是在企业总体战略的指导下，经营管理某个战略经营单位的战略计划，是企业总体战略之下的子战略为企业的整体目标服务。其制定者是各事业部或子企业的经理。决策的问题是在选定的业务范围内或在选定市场的某产品区域内，事业部应在什么样的基础上参与竞争，已取得超过竞争对手的竞争优势。(3)职能战略。是在总体战略和业务战略指导下，针对不同的职能部门，如生产作业、市场营销、财务会计、研究开发等，由职能管理人员制定的短期目标和规划。职能战略的制定和实施是将业务战略转化为职能部门具体行动计划的过程。职能战略强调“如何将这些正确的事情做好”。

7、 (4)经营运作战略。是指某项业务中的一线组织单元（如生产车间、地区销售中心、行业客户服务中心等）如何开展那些具有战略重要性大的日常管理任务所制定的策略规划。其主要责任是由一线的管理人员承担，有更高的管理着审批。 比较而言，企业战略和业务战略注重的是效益和利润，职能战略注重的是管理和服务，经营运作战略注重的是效率和成本。 1.2.4 战略管理的过程（理解） 战略管理过程分为战略分析、战略制定与战略实施三个环节。且三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。 1. 战略分析阶段 战略分析的主要目的是了解组织所处的环境和相对竞争地位，并对影响企业目前和今后的关键因素进行分析、评价、并预测这些

8、环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。战略分析包括三个方面： 确定企业的使命和目标。 外部环境分析。 内部条件分析。2. 战略选择及评估阶段 战略选择阶段要确定企业走向何处。首先，需要制定战略选择方案。其次，评估战略备选方案。评估方案通常有两个标准：考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会；考虑选择的战略能够被企业相关者所接受。再次，是战略选择。 3. 战略实施及控制阶段是将战略转化为行动。战略的实施一般来说可以从三个方面来进行：制定职能战略，如生产战略、市场营销战略、人力资源战略等。这些职能战略中要能够体现出战略实施步骤、采取的措施、项目以及大体

9、的时间安排等；对企业的组织机构进行构建，以使构造出的机构能够适应所采取的战略；要使领导者的素质及能力与执行的战略相匹配。 1.3 项目管理在战略管理中的角色和地位 1.3.1 现代项目管理与企业战略 1.3.2 从战略理论理解项目管理的战略本质 代表性的战略理论（识记） (1) 设计学派是20世纪60年代在美国出现的。塞兹尼克和钱德勒等人认为企业战略应当适应环境，战略就是在企业所处环境中能够决定其地位的机遇与限定条件之间的匹配。设计学派对战略的评估框架包括：一致性。战略的目标和策略一致性；协调性。战略应该能够对外部环境和组织内部的重要变化做出适当的反映；优势；可行性。 设计学派的基本框架SWO

10、T模型，着重强调对外部环境的评价要明确其存在的威胁和机会，对内部要总结揭示组织的优势和劣势。 (2) 定位学派的代表人物是哈弗商学院的迈克尔· 波特。认为一个企业只能拥有两种“基本的竞争优势，即低成本和产品差异化”。其总结为：成本优势战略；产品差异化战略；集中化经营。 (3)企业家学派起源于经济学，其代表人物是约瑟夫·熊波特。能够很好地解释企业行为的因素不是企业的利润最大化目标，而是企业应对即将变化环境的战略意图。 (4)核心竞争力。不仅指的是核心技术，还包括组织资源及能力。 (5)美国大卫·J·克里斯和辛西娅·A·蒙哥马利为企业战略

11、提出额一个广泛的定义：所谓企业战略，就是企业通过协调和配置或构造其在多个市场上的活动来创造价值的方式。 (6)迈克尔·波特在2004年哈弗商业评论中对企业战略做了新的注释。战略第一位是定位，第二位是取舍，第三是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。1.3.3 项目管理在组织战略管理中的作用（理解） 1. 整合组织资源的能力。拥有并有效地利用资源是企业获得竞争优势的重要途径。企业的三大核心资源财务资源、人力资源和技术资源。 项目管理方法对于资源配置的优势主要体现在：目标体系的优化配置（项目使命、目标和目的、可交付成果）；基础结构体系的优化配置（项目的融资、组织、技术、市场营销等）；执行

12、体系的优化配置（项目的绩效、团队管理等）。 2. 满足客户的能力。当前市场质量观念的变化就是对一个产品的质量好坏的定义和评估从顾客仅仅要求产品合格进一步延伸为如何满足消费者不断变化的需要。 3. 管理变化的能力。 项目管理对组织战略竞争优势的加强在运用层面上主要体现在：保持目标一致。可以促使组织在战略的统一指导下通过配置和协调，使得各个业务部门紧密配合，相互协调，集中优势资源支持项目团队；价值标准一致性。项目价值的标准是在组织战略层面指定的，组织用一致的价值标准来决定该批准哪些项目以及如何设定价值测量绩效；合理规划资源；持续监督。 在战略指导下项目成功的标准应该是：不但项目的交付应该在计划内按

13、进度、成本和质量指标完成，对项目的设计、计划、执行以及控制都应该在战略的指导下进行的。 1.4 组织战略指导下的项目设计1.4.1 项目设计的定义（识记） 项目设计是在项目计划开始前由项目团队以外的人和项目团队以及相关项目利益相关者共同参与的一个管理流程。这个管理流程中的主要活动是对组织战略和项目管理环境的理解，并在此基础上制定项目策略，以此指导对项目活动的界定工作。 项目设计的主要流程是交叉存在和重复的。主要包括：确保项目的组合和选择符合组织的的战略目标；对项目的环境进行分析，确定项目的成功因素；对客户的需求进行识别和定义；对项目的价值进行定义和评估；理解项目目标，定义项目可交付成果。 1.

14、4.2 项目设计的重要性（理解） 项目所处的阶段越早，项目的不确定性就越大，项目调整或变更的 可能性就越大，由于变更所带来的成本和支出也就越低。但随着项目的不断开展，不确定性逐渐减小，但由于变更所带来的成本、人力和资源支出也会逐渐增加。 第二章 项目组合管理大和项目选择 2.1 组织战略和项目组合管理 项目组合管理的概念来源于金融领域，哈里·马克维茨于1952年创立了现代资产组合理论。 2.1.1 项目组合管理的定义（识记） 根据PMI定义，项目组合管理是指通过有效地管理一组项目和项目群及其相关的工作，以满足组织的战略目标。 项目组合过程的特点是：信息的不确定性、持续改进型、机会的动

15、态性、多目标的战略考虑、项目之间的相互依赖以及决策者和领域的多样性。 项目组合管理应用三个关键评估标准来衡量项目的组合绩效，即某一个项目组合承担的成本、项目组合存在的风险以及该项目组和潜在的收益。2.1.2 项目组合管理的目的 实现战略一致；在组织内引进一个连贯统一的项目评估与选择机制；对项目 进行分组、观察、分析和管理，以确保在组织资源约束的情况下优化项目成果；对组织里所有的项目进行平衡；实现项目资源的价值最大化；可以在企业的资金和资源能力范围内有效执行项目，并能及时发现与企业目标有所偏差或超越企业执行和控制能力的项目；实现对项目实施的有效监控。 2.1.3 企业内部项目组合性质分类（理解）

16、 在MIT模型中，项目的投资组合可以分为4类： 1. 基础类项目 这类项目构成了企业共享的标准化能力，是企业业务灵活应变和整合资源的基础。基础类项目的投资具有中等的风险，因为科研技术的生命周期长，而不确定性却很高。 2. 交易类项目 这类项目构成了企业的基本流程和业务，注重的是降低成本和提高企业的生产力，此类型的项目构成了企业25-40%的内部收益。该类项目的风险最低。 3. 信息类项目 这类项目为管理公司提供了信息。公司可以获得更快的上市速度、高质量的产品和价格上的优势。此类项目具有一定风险，因为公司从信息类项目中获取商业价值比较困难。4. 战略类项目 这类项目主要应用于应付外部环境，通过管

17、理这些项目，企业能够获得销售额的提高、驱动的竞争优势和更大的市场地位。这类项目是风险最大的。2.1.4 项目组合管理流程（理解） 项目组合管理流程有个两个阶段： 1. 第一阶段：排序并选择组合的备选项目 (1)进行项目组合管理首先要收集组织内全部项目信息，把这些项目的信息放在统一的数据库内进行管理。收集的项目信息包括：项目名称、起始时间、估计成本、商业目标、投资回报率和相关的商业回报。 收集以上项目信息后，把这些项目放在一个主日程表上，然后对所有项目的资源需求进行大概的估计，对其兼容性进行处理，使得这些项目可以被统一管理。 (2)评估备选项目。在建立组合流程过程中，管理者李处每年度计划中的项目

18、，对其项目建议书和商业论证进行评估。主要评估项目的成本、回报率、商业收益和风险。 (3)为项目的价值和收益排序。项目组合管理过程的目标是赋予那些最能给组织带来价值的项目优先权。在项目组合管理过程中，一般都要注意这几点：将价值和收益进行排序；估计得到这些收益所承担的风险；盘点组织可利用资源及分配；确定最优的或能够接受的项目数量。 排序应考虑的因素就是项目的投资回报率ROI。 在列出项目清单后，通过项目组合管理漏斗逐渐筛选符合企业发展目标的项目，并进行分类组合。 2. 第二阶段：新项目组合维护管理 项目在启动后的关键参数要不断更新，并应用项目组合的标准对项目的执行状况和绩效状况进行不断的评估。只有

19、那些评估合格的项目才能继续使用组织的资源。这一阶段项目评估分为两个基本步骤： 评估单项目的绩效。可以使用关键路径法、里程碑图来衡量和挣值管理的方法来确定项目绩效。项目管理办公室要定期对项目组合执行情况和单个项目的执行状态进行检查和汇报。评估项目组和的绩效。可以实现项目和资源配置的平衡，包括：长期项目和短期项目平衡、产品类型和项目类型之间的平衡。 在组合管理中，通常使用气泡图和资源容量计算表来实现项目性质和资源配置上的平衡。 (1)风险/收益气泡图（应用）。 气泡图又称为组合图、四象限图示法。新项目组合管理的气泡图是将项目定位在一个二维平面上，在每一维度下项目未来的绩效、优势和弱势都被假定是已知

20、的，气泡图根据这些参数才分配资源。 右图中的两个坐标轴代表公司的收益和成功的概率。每个气泡的大小代表了每个项目每年资源消耗量。其中四个象限分别是： 珍珠项目群。企业中的拳头产品项目，既很有可能成功的项目，并且期望收益高。 牡蛎项目群。是一些收益比较大但是成功的可能性很小的项目。大多数是一些创新项目，将为组织以后的战略发展铺平道路。 面包加黄油项目群。组织内比较普通的项目。即成功率高，但是回报也很低。包括一些成熟的项目和重复性较高的项目。 白象项目群。都是低风险低收益的项目。 (2)资源容量计算表（应用） 资源容量分析方法主要是通过量化项目资源需求，并对可利用资源进行对比，从而决定组织应该启动和

21、维护哪些项目。具体流程如下： 从现有的正在进行的项目列表开始，按最好到最差的顺序排列（用打分模型或财务方法），建立一个项目登记列表。 检查每个项目的详细行动计划。针对项目工作分解结构下的每一个工作包，计算完成该工作包所需要的资源，然后把这些对资源的需求信息汇总，按原材料、管理成本或其他进行分类划分。 计算资源容量。就是每个部门可以利用的总资源数。接下来，根据计算出来的可利用资源数，在项目优先级列表中标出哪些项目已经超支，哪些项目还需要更多的资源，这样就可以知道超支项目的大体数目。 2.1.5 决策关口管理（应用） 美国咨询公司开发了一个经过注册的决策关口模型，该模型强调该用什么样的方式在什么时

22、间进行项目决策。参数才分配资源。 右图中的两个坐标轴代表公司的收益和成功的概率。每个气泡的大小代表了每个项目每年资源消耗量。其中四个象限分别是： 珍珠项目群。企业中的拳头产品项目，既很有可能成功的项目，并且期望收益高。 牡蛎项目群。是一些收益比较大但是成功的可能性很小的项目。大多数是一些创新项目，将为组织以后的战略发展铺平道路。 面包加黄油项目群。组织内比较普通的项目。即成功率高，但是回报也很低。包括一些成熟的项目和重复性较高的项目。 白象项目群。都是低风险低收益的项目。 (2)资源容量计算表（应用） 资源容量分析方法主要是通过量化项目资源需求，并对可利用资源进行对比，从而决定组织应该启动和维

23、护哪些项目。具体流程如下： 从现有的正在进行的项目列表开始，按最好到最差的顺序排列（用打分模型或财务方法），建立一个项目登记列表。 检查每个项目的详细行动计划。针对项目工作分解结构下的每一个工作包，计算完成该工作包所需要的资源，然后把这些对资源的需求信息汇总，按原材料、管理成本或其他进行分类划分。 计算资源容量。就是每个部门可以利用的总资源数。接下来，根据计算出来的可利用资源数，在项目优先级列表中标出哪些项目已经超支，哪些项目还需要更多的资源，这样就可以知道超支项目的大体数目。 2.1.5 决策关口管理（应用） 美国咨询公司开发了一个经过注册的决策关口模型，该模型强调该用什么样的方式在什么时间

24、进行项目决策。 决策关口模型是用于一个新产品项目从构思到项目启动的一个概念化和操作化的流程图，其主要目的是为了在新产品的开发过程中管理决策更加高效率和优化。该模型把项目产品创新的流程通过一些预先界定好的阶段固定下来，以此来界定来自不同领域的项目团队在产品开发过程中的决策流程。决策关口模型强调在固定的“决策关口”，即项目开发流程中的各个关口进行决策的质量控制。根据项目的活动情况，运用一些财务工具、检查表和打分模型对项目进行回顾和评估。图2-7，在决策流程中，每到一个决策关口，都要对项目进行打分。 在关口处做出高质量的“通过/终止”的决策，是该方法的管理重点。见上图。 决策关口模型也可以与项目组合

25、绩效评估方法一起使用，以下是决策关口模型和项目组合绩效评估方法在项目组合管理流程中的一个交叉使用模型：2.1.6运用项目组合管理在我国的实际意义 2.2 项目的选择 2.2.1 项目选择模型（理解） 应用什么样的选择模型主要根据组织自身的情况来定。项目的选择模型内部都包含了多元化的因素，主要是从项目给组织带来的利润、科技的突破、公共形象、竞争力的获得等来考虑是否批准项目的成立。在综合这些项目选择标准的基础上建立一个项目选择模型，模型中的标准一般不超过15-20个。确定了项目选择标准后，还需要确定各个标准的重要性，即它们在具体的项目决策时的权重。通过检测的量化标准和已经编订的项目选择标准及其权重

26、，共同构成一个项目完整的项目选择模型。接下来就可以开展具体项目选择过程。2.2.2 项目选择的过程 1. 项目选择过程的重要性 项目选择过程是指项目组织按照自己的意图和目的，在调查分析和研究的基础上对项目投资方向、规模、结构以及风险等方面进行技术经济分析，判断投资项目是否必要和可行的一个过程。 2. 项目选择过程的基本阶段（理解） 一个标准的项目选择决策过程应该包括：项目构思阶段；可行性研究阶段；自我评估阶段；专家评估阶段；排序注册阶段。(1)项目构思阶段。主要任务是从项目构思开始，收集有关信息，为项目的初步形成做准备。这个阶段主要问题：我们需要做一种什么样的东西？做这个东西根据是什么？为谁做

27、这个东西？这个项目大概的费用和所需时间是多少？ (2)可行性研究阶段。其主要步骤：对项目做一个大概的描述（项目背景、交付物、大概完成时间、大概费用、资源需求、风险、假设、限制条件、质量考核标准等）；具体地描述成立该项目的原因和需求（项目利润、盈亏点、给公司打来的机会、市场需求等）；描述项目团队的组成（项目经理和团队成员的权利和义务，以及关系和考核标准等）；编写可行性研究报告（从经济、技术、生产、法律等方面进行具体分析）；把以上几个部分融合在一起写出项目建议书。 (3)自我评估阶段。项目团队成员对照项目评估审查机构公布的评判标准进行自查，对项目的几个基本要素和合理性进行初步自我审核和评估。自查结

28、束后项目团队向项目评估审查结构提交他们认为合格的项目报告。 (4)专家评估阶段。最重要的阶段，由专门的项目管理机构根据固定的评估程序和标准对项目建议书进行讨论和审核，对于合格的项目予以批准。表2-2是一个项目选择参考标准。 (5)排序注册阶段。主要是由评审人员对于评审合格的项目按照项目建议书得分的多少进行排序。 在项目评审委员会决定批准项目后，项目经理应该在这个阶段被正式任命，项目团队开始在公司的项目管理数据库中注册项目的相关资料。一般包括：项目注册编号、指定项目支持者、记录项目参与者的信息、备案项目资料。 2.3 项目管理办公室 2.3.1 PMO的定义（识记） 美国项目管理协会对PMO的定

29、义是：一个PMO就是一个将项目的管理集中在其领域内并对之进行协调的组织单元。 本书对PMO定义：PMO是一个协助项目经理实现项目目标的组织实体，它的基本功能是对项目和项目群进行规划、评估、控制与协调。除此之外还具备如组合管理、管理项目经理、咨询和培训项目、制定项目管理的方法和标准等。 PMO由两类人组成：项目管理专家。提供培训并为正在进行的项目实施活动的人提供指导；项目分析专家。职责是收集、编辑文件、并向高级管理者报告项目的进度情况。 2.3.2 建立PMO的目标（理解） (1) PMO对项目流程的影响：提高项目质量；缩短完成项目的时间；减少范围变更；降低项目风险；加速对市场机会的反映；在所有

30、的项目阶段加强团队协作精神；加强活动的监管；集中专家的意见并且统一行动；加强组织目标和项目计划的沟通；提高专业化的方法和可预见性。 (2) PMO对项目资源的影响：提高项目收益；优化项目组合；为项目的成本管理提供方法、规划报告和跟踪；降低项目成本；掌握项目需要的财务信息；为资源配置提供方法和全面管理；加强整体和资源管理。(3) PMO对组织战略的影响：把项目、企业战略和业务工作计划直接联系起来；取得高层管理人员的支持；确保项目符合业务目标和战略；使项目的方法、选择、优先次序以及实施密切结合；加强项目和企业战略的结合。 2.3.3 PMO的功能（理解） 1. 进行项目报告 PMO在这个方面的主要

31、职责就是收集和整理项目经验，提供给其他项目分项。通过参与各个项目的会议，总结和分项不同领域的相关知识、技术及经验，形成可再利用的支持能力，让知识管理在日常运作中能被落实。项目报告又可分为： (1)项目信息的起草与发布 立项之初的信息发布。在项目管理中通常叫做项目章程的发布。它包括项目的名称、来源、目标、项目团队主要成员 、合同号等。 实施过程中的信息发布。根据项目的进展情况随时向项目利益相关者通报项目的状况。 (2)项目状态报告 主要职能，包括项目计划的索取、跟踪以及跟踪结果的发布。 项目计划的索取。项目一旦成立后，项目经理会制定一份项目计划书给PMO。 实时跟踪项目和项目组合的进行状态。检查

32、的依据是项目经理、财务和客户提交的资料。挣值分析是主要方法。 当项目已经超时或超支使，及时通知相关人员。对一些特殊情况的跟踪。 (3)项目的总结陈述 2. 进行项目管理培训 培训是PMO和核心服务之一。3. 制定项目管理方法 项目管理方法是引用有关项目的工作中某些方面的流程、方法、模块、最佳实践、标准、指导方针和政策等制定而成的。 4. 开发项目管理工具 PMO开发的项目管理工具主要是制定项目建议书、项目计划、项目总结报告等模板，提供给项目经理和项目团队参考使用。 5. 项目的总结和回顾 进行项目评估和回顾的意义还有：用来检查项目的灵活性和确保项目管理流程按照项目的需要进行；同时也是进行辅导的

33、一个机会。 6. 为项目经理的报告工作提供支持 7. 其他功能 PMO开可以实施诸如信息管理、合同管理、资料管理和协调项目的内外部关系等功能。 2.3.4 PMO面临的挑战（理解） 1. 来自企业文化上的挑战 2. 衡量PMO的成功标准 3. 对人力资源的安排 4 在组织中实施管理文化和流程变革的任务 第三章 理解项目环境 3.1 确定项目成功的标准及其影响因素 项目成功就是在组织的战略指导下准时在运算成本内交付所有项目可交付成果，并且达到项目客户的质量要求。 3.1.1 相乘成功的标准（理解） 可以用4个标准来衡量项目是否成功：(1)项目目标的实现，这个层面的具体内容是：项目团队在进度/成本

34、/质量/管理其他资源限制方面实现的程度。 (2)客户的受惠程度。具体内容是：是否达到了预想设定的功能要求和技术标准、客户对该产品是否满意、可到了什么、是否为客户解决了问题。 (3)直接贡献。具体内容是：项目产品是否迅速发展成为一种商机或取得商业成功、是否增加了收入和利润、是否为组织创造了更大的市场份额。 (4)未来机会。具体内容是：项目是否为将来组织的拓展创造了新的机会、是否有助于创建新的市场。 3.1.2 影响项目成功的因素（理解） 影响项目成功的因素有很多：合理的项目组织、高效的项目团队、科学的项目管理方法和成功的变更管理是指导项目成功的四个方面。 1. 项目组织 一个合理的项目组织应该符

35、合以下标准：项目的目标和组织的发展目标一致；项目的文化和组织文化相匹配；项目所采用的项目方法和组织的环境相匹配；组织的权利结构支持项目开展；项目应该尽可能地获得高层管理者的支持。 2. 项目团队 以下几个方面实在项目前期提高项目成功最主要的几个因素： (1)在项目中始终保持适宜的人员能力配置。 (2)项目团队有明确的目标。 (3)项目经理有领导、整合和协调的能力。(4)积极有效的客户参与。 3. 项目管理方法 (1)项目范围。项目范围定义了该交付什么、不该交付什么，以及为实现项目目标所需要完成的工作。 (2)项目计划。由于项目包含的众多变量，项目团队必须具备良好的计划和执行计划的能力才能保证项

36、目的成功。 (3)项目流程。应该向每一位团队成员定义并解释项目的原则、做法、方式和技巧。 (4)沟通管理。 (5)质量管理。项目团队应该在项目的设计阶段将质量要求正式规定下来，而项目客户在整个项目中应该始终参与到质量标准的界定。 (6)风险管理。 4. 项目变更管理 项目的变更是不可避免的，为此在项目早期就应该建立一套灵活的变更管理体系，以提高项目对内部外部环境变化的适应能力和项目的成功率。项目团队应该在项目初期就确定一个管理基线。以此作为项目变更管理的控制基础平台 。 3.2 项目利益相关者分析 3.2.1 利益相关者和项目利益相关者的定义（识记） 凡是和项目存在一定的利益联系，能够影响项目

37、活动或被项目活动影响的个人或团队都是项目的利益相关者。其中包括股东、债权人、雇员、供应商、消费者、政府部门、社会传媒、相关的社会组织和社会团体、周边的社会成员等。3.2.2 项目利益相关者的分类（识记） 按照影响项目的方式可以分为： (1)源生项目利益相关者。是那些最终会受到项目影响的个人或组织。包括依据项目目的而受益于项目的人或组织，或者收到项目的负面影响的人或组织。 (2)衍生项目利益相关者。通常扮演着项目中间人的角色，为源生项目利益相关者提供帮助。包括工会、银行、财政部门、当地政府、商业服务提供商等。 按照项目利益相关者与项目的关系分为： (1)内部项目利益相关者。指那些支持或推动项目实

38、施的机构或组织中工作的项目利益相关者。 (2)外部项目利益相关者。指除内部利益相关者以外的其他相关者。 3.2.3 项目利益相关者分析的实施步骤（应用） 项目利益相关者分析工作步骤： (1)第一步：编写项目利益相关者列表。首先，识别项目利益相关者。 (2)第二步：编写项目利益相关者的信息表格。表格包括：编号、所属机构或组织、内部或外部项目利益相关者、立场、利益关系、资源（某个特定利益相关者所拥有的资源的数量以及调用资源能力的大小，包括人力、资金、技术、政策等）、影响力（某个利益相关者推动或阻碍项目进行的能力）。 (3)第三步：项目利益相关者分析。主要是指对这些信息参数进行综合比较，并得出影响力

39、和利益相关度矩阵。 (4)第四步：识别会影响项目设计和成功的风险和假设。 (5) 第五步：制定相应的策略。 3.2.4 项目利益相关者分析在项目设计阶段的作用（理解） 项目利益相关者分析应该在项目设计阶段就开始，因为分析结果能够识别一些重要的项目假设和项目风险，而对这些假设和风险的识别和控制往往决定这项目工作能否顺利开展。 具体有如下作用：确定项目的关键利益相关者以及他们的特征；通过分析项目目标和项目中所存在的问题，确定项目利益相关者和项目的利益关系；确定项目利益相关者之间的利益冲突和潜在冲突；帮助确定不同项目利益相关者之间的关系，以实现项目投资房、项目所有方和项目执行方三者之间最大限度的合作

40、；对项目利益相关者的能力进行评估；为项目设计、计划、执行和 控制提供信息支持。 第四章 项目需求与价值 4.1 客户需求分析 客户需求呈现出多样性、不确定性和个性化的特点。 4.1.1 需求的层次 1. 马斯诺需求层次（理解） 是由美国心理学家马斯诺首创的一种理论。他在1943年发表的人类动机的理论一书中提出了需求层次。这种理论构成了三个基本假设：人要生存，人的需求能够影响其行为；人的需求按照重要性和层次性排成一定的次序，从基本的到复杂的；当人的 某一级需求的到最低限度满足后，才会追求高一级的需求。 马斯洛需求的五个层次： (1)生理需求。最原始、最基本的需求。如空气、水、食物、衣着、住所和睡

41、眠。 (2)安全需求。保障人身安全不受到伤害。 (3)社交需求。希望得到友谊和忠诚。 (4)尊重需求。自我尊重、自我评价以及尊重别人的需求。 (5)自我实现的需求。是指人们希望完成与自己能力相称的工作。 它是一种心愿，是个人的成长与发展，发挥自身潜能，实现理想和抱负的需要。 2. 项目客户的需求层次（理解） 在对项目客户的需求分析和管理中，同样可以借鉴马斯洛需求层次模型提供的框架来分析客户对于项目产品的需求层次。 (1)客户在购买项目产品时，首先需求就是在合理的价格内，项目产品能够满足客户的工作需要，质量能够得到保证并按时完成项目的交付。 (2)其次客户可能关心的是在项目产品的生产和交付过程中

42、对项目团队在服务上的要求如如何与客户沟通、售后服务方案有没有充分考虑客户的实际情况等。 (3)第三个层次需求可能包括与项目团队的良好关系，希望被项目团队接纳。 (4)第四个层次需求可能包括得到项目团队的尊重和信任等。 4.1.2 项目客户需求的分析步骤（应用） (1)第一步：筹备工作。包括：选择项目产品的客户群并分类；选定相应的客户代表；确定与客户代表沟通方式和时间；根据项目使命和目标拟定需要收集的客户信息采集大纲；制定客户代表沟通过程总的策略和原则。 (2)第二步：与客户代表沟通，采取初步信息。将客户最原始、最完整的需求准确记录下来。 (3)第三步：透过现象分析潜在的需求，确定客户需求的重点

43、，并在此基础上制定客户信息采集大纲。客户对需求的概念往往是笼统而且尺度那一控制的，这就要求项目团队在倾听客户详细说明后，帮助客户进行整理和分析，找出客户需求重点。同时预测客户在体验和熟悉项目后，可能会提出的修改、改进或提升的潜在需求。根据以上分析结果制定客户信息采集大纲。 (4)第四步：客户需求信息的核实和深入访谈。将需求分析后的客户需求信息反馈给客户，已核实项目团队理解的客户需求是否与客户代表所表达的真实需求存在分歧。根据客户信息采集大纲对客户需求进行引导和作深入的探讨和调查。 (5)第五步：制作客户需求分析报告。包括内容的特征：确定和排列客户需求重点，并把客户需求转化为项目需求/项目的技术

44、路线。这是需求报告的核心部分；利用自然的语言描述项目的需求；利用示意图和图表将客户的需求表现出来；对客户需求的未来发展作出预测，并制定项目需求的跟踪系统；确定需求分析报告的 分发清单；确定产品功能和客户需求之间的关系。项目团队在确定客户需求后，应该确定产品功能和客户需求之间的关系。 产品功能的分类（理解）： 按重要性分类，分为基本功能和辅助功能。基本功能是项目产品得以独立存在的基础，对客户来说是满足基本需要或最能满足需要的功能；辅助功能是项目产品的附加功能，在客户需求识别和定义阶段，辅助功能主要是满足客户在基本需求之外的一些需求。 按客户要求分类，分为必要功能和不必要功能。 按性质分类，分为使

45、用功能和美观功能。4.1.3 客户需求分析经验总结（理解） 项目团队在实际收集、分析和定义客户需求时，可以借鉴以下经验： (1)全满地了解客户群体所处的环境。任何一个客户群体对某种产品的需求都是和这个群体所处的社会、商业和市场环境密切相关的。 (2)在于客户沟通时要抓住重点，以期能和客户进行深入的沟通 。 (3)注意引导客户。 (4)确保项目团队对客户需求的理解和客户真实需求是一致的。在确认了客户需求后再向客户描述项目团队所理解的客户需求，由客户来确认项目团队的理解是否正确。 (5)由于项目的不确定性，项目中可能存在尚未确定的客户需求。 (6)建立完整的需求调查文档和记录体系。 4.2 质量功

46、能展开模型在项目设计中的应用 质量功能展开QFD由日本质量专家提出的。 4.2.1 QFD的定义和模式 1. QFD的定义（识记） QFD是一种满足客户需求为目标，并将“软”而“模糊”的客户需求转化为项目设计目标和质量特性，最终使得项目产品的交付符合客户需求的一种管理方法。 2. QFD的模式（识记） 在不同地区和行业中QFD形成了各具特色的模式。 (1)日本综合QFD模式，是akao提出的矩阵的矩阵模式。这种模式是由一些列关系组成的矩阵网络，通过几十个矩阵、图表来具体描述产品开发的步骤。综合的QFD模式具体包括质量展开、技术展开、成本展开和可靠性展开。(2)美工供应商协会的四阶段模式，检查A

47、SI模式（本章主要论述的模式）。该模式的四个阶段与产品开发过程的产品计划、产品设计、工艺计划和生产计划相对应。通过这四个阶段，客户要求被逐步展开为设计要求、产品/零件特性、工艺操作和生产要求 。 (3)GOAL/QPC模式。是由劳伦斯成长机会联盟/质量与生产力中心提供的。该模式包括30个矩阵，涉及产品开发过程诸方面的信息。其缺点是难以理解，个过程之间缺乏逻辑性联系，在应用上可操作性不强。 3. 质量屋的概念 质量屋HOQ是QFD中最经常用到的一个转换矩阵，是驱动整个QFD过程的核心。它由六部分构成，见图4-2。在实际应用过程中，不同应用领域HOQ的组成略有不同。 质量屋的各要素组成（理解）：

48、(1)A 客户需求。是用客户语言描述客户对项目的实际需求。是构建HOQ的第一步，项目团队在收集客户需求后对客户需求的重要性评价和排序，可以使用尺度1-5对客户需求重要性进行分级：5表示重要，1表示不重要。 (2)B 项目计划矩阵。该矩阵包含的内容是产品的竞争性分析。矩阵中包括三列分布代表：B1 项目产品的市场竞争能力评价。即客户对 项目产品的满意程度，以及对竞争对手类似产品的满意度评价；B2 项目产品的战略目标设定。目标的设定需要考虑客户需求的优先权重；B3 改进率。等于目标或客户对本项目产品的满意度。 (3)C 项目需求。它是用项目团队语言描述项目产品或服务应该具备的技术特征。根据A矩阵中的

49、客户需求排序选择适当的 技术方法。可以通过鱼刺分析法和层次分析法来选择。 (4)D 技术相关矩阵。是项目中要运用的各种技术方法的自相关矩阵，该矩阵有助于分析各种技术方法之间相互支持或相互阻碍的关系。(5)E 技术矩阵。主要包括：E1 技术方法的优先权重；E2 技术目标设定；技术可行性评价。 (6)F 关系矩阵。是项目需求与客户需求之间相互关系的判断矩阵。关系矩阵是质量屋的核心部分，表示项目技术方法对满足各种客户需求的贡献和影响程度。 4. QFD的四个阶段模式（理解） QFD的四阶段模式是一个非常结构化的、矩阵化的过程，其使用过程包括4个阶段：将客户需求转化为项目需求（项目技术方法）；将项目需

50、求转化为项目可交付成果的特征；将项目可交付成果转化为项目活动；将活动转化为项目的质量保证措施。4.3 价值管理在项目管理中的应用 4.3.1 价值（识记） 关于价值的定义：某事物对于其占有者而言的用途或者重要性、有用或者有意；一种被认为有用或者被接受的原则、标准或质量。 4.3.2 项目的价值 1. 项目成功的标准 在项目管理中，价值体现在项目的可交付成果满足项目客户、项目发起人、项目利益相关者和项目组织的不同需求和为了生产项目的可交付成果而运用资源之间的关系。 （应用）价值= 需求的满足（使用者要求项目交付的成果）利用的资源（项目为满足需求所开展的工作） 提高项目价值的途径（应用）：满足的需

51、求不变，对资源的使用降低；对资源的使用不变，满足更多的需求；满足更多的需求，对资源的使用降低（最理想情况）；对资源的使用 增加，满足更多的需求；满足较少的需求，对资源的使用降低更多。 2. 项目价值的定义（理解） 定义为：项目价值就是以最优的资源配置有效地实现项目所在的组织、项目客户和项目的需求。 4.3.3 价值管理的阶段（理解）(1)在项目设计和计划阶段对项目价值进行管理所产生的影响是决定性的，基本上决定了项目的整体价值。这两个阶段要确定客户及项目利益相关者价值的内容、大小和管理方式。 (2)价值形成阶段（项目实施阶段）是价值规划成果的物化、形成价值实体。 (3)价值实现阶段（包括项目结束

52、后的生产运营阶段）是通过对项目可交付成果的交付和使用来实现预定的目标，以实现项目的最终价值。 (4)价值消失阶段是对项目交付成果的废气处理，体现在没有后续责任风险，无风险附加增值等。 4.3.4 项目设计阶段应用价值管理的意义（理解） 对项目价值进行管理工作越早就能越体现管理价值的优越性，因为前期的决策对项目效果的 影响远远大于后期决策所带来的影响，而且项目越到后期进行变更的成本也就越高。 在项目设计的过程中应用价值管理到达的目的之一就是失败和定义项目客户和关键项目 利益相关者的价值取向。4.4 项目逻辑框架 4.4.1 项目逻辑框架的定义（识记） 项目逻辑框架分析LFA是一种把项目的战略计划

53、和项目设计连接一起的管理方法，其主要关注的是在项目利益相关者的环境下对项目目标的制定和资源的计划于配置。LFA可以应用在以下整个项目活动的管理周期中：识别和评估备选项目；以系统、逻辑的方式进行项目设计、评估项目设计、帮助实施项目、监控和评估项目的进展和绩效。 4.2.2 项目计划矩阵在项目设计阶段的应用 LFA在项目设计阶段主要是通过项目计划矩阵PPM来准确地制定项目的目标、确定项目的活动和识别项目的假设条件，并在此基础上建立起项目的逻辑框架。 一个标准的PPM包括的内容（理解）： (1)项目描述。描述了项目要取得所期望结果需要采取的手段。 (2)项目目的。指项目完成后所要达到的长远目标。主要

54、关注战略性目标，描述项目预期可产生的长期影响。 (3)项目目标。指在项目结束后取得的项目成功。是项目开展最直接的成果。 (4)项目分解目标。当项目有许多部分组成时，给每个组成部分一个 目标描述是非常有用的。 (5)项目产出。指通过执行一些列项目活动所产生的特定结果和有形产品。 (6)项目活动。 (7)项目投入。 (8)假设条件。 (9)绩效指标。指有助于判断项目描述的完成情况所需要的参考标准(10)证实手段。 以上信息构成了项目逻辑框架计划矩阵。从上表中看出，在项目的逻辑框架中，每一层都为下一层提供了逻辑依据，即根据目的定义目标，根据目标定义分解目标，以此类推。可以用如下关系解释项目的逻辑框架

55、： 如果提供了投入，那么就可以执行活动；如果执行了活动，那么就可以产生产出；如果产生了产出，那么就可以实现分解目标；如果实现了分解目标，那么就可以支持项目目标；如果 项目目标得到了支持，那么就应该对项目目的做出贡献。 4.3.3 项目逻辑矩阵中的逻辑关系（理解） 项目逻辑框架矩阵中通常有4列和5行。垂直逻辑明确了开展项目的工作逻辑，阐明了项目中的目的、目标、分解目标、产出和活动的因果关系，并详细说明了项目中重要的假设条件的不确定性因素（第4列）。水平逻辑定义了如何衡量项目的目的、目标、分解目标、产出和项目活动及其相应的证实手段（第2列和第3列）。其中假设条件和项目描述之间的关系如下图： (1)

56、实现项目目的的前提是假设条件4的成立，假设条件4是以实现项目目标为前提的；实现项目产出的前提条件是假设条件1的成立，假设条件1是以实现项目的活动为前提的。 (2)达到项目的目标对于实现项目的来说是必要非充分条件。这是因为一个项目只是实现目的的众多项目之一。达到项目的分解目标对于实现项目目标来说是必要非充分条件。这是因为一个分解目标只是实现项目目标的众多项目目标之一。 4.4.4 项目逻辑框架在项目设计中的作用（理解） (1)反映在矩阵内的目标层次、项目产出和项目活动的递进和包含关系（垂直逻辑）可以有效地指导项目工作的开展，并能具体说明如何衡量和证实项目目标的实现。 (2)反映在矩阵内的水平逻辑

57、可以为项目团队提供一种有用的分析结构。 (3)项目管理人员可以再矩阵框架的基础上设计和建立详细的对项目的控制和评估系统 。 (4)有助于决定项目资源配置的范围和等级。 (5)有助于项目团队制定项目计划，通过矩阵内包含的信息可以建立进行项目计划的各项指标。 (6)能够满足不同的项目利益相关者和不同管理层次对项目的 信息需求。 (7)有助于项目客户理解活动、产出和目标的相互联系，同时也为项目客户理解项目中活动、资源、成本和进度的相互联系提供一个清晰的参照点。 (8)是评估项目能否成功的方法。 (9)能够评估项目的现状及其所处的管理环境。 第五章 项目启动 5.1 项目启动的主要内容 项目启动是指成

58、功启动一个项目的过程，项目启动最主要的目的是为了获得对项目的授权。 项目启动的主要任务（识记）：制定项目目标；项目的合理性说明；项目范围书初步；确定项目的可交付成果；预计项目的持续时间及所需要的资源；确定高层管理者在项目中的角色和义务。 5.2 制定项目目标 目标是目的或使命的具体化，是一个组织奋力争取希望达到的未来状况。 5.2.1 目标管理的定义（识记）和内容（识记） 目标管理是运用预先确定的目标把传统的管理理念和行为科学方法结合起来的一种管理方法。 目标管理的内容主要是： 并不是有了工作才有目标，相反，有了目标才能确定每个人的工作。管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，换变成各部门以及各人的分目标。 在目标管理中强调“自我控制”。目标管理的主旨在于用“自我控制”代替“压制性控制。” 通过实施目标管理促使组织中的权利下方 。 重视人的因素。 目标管理模式优点：使组织的运作有了明确