《赢》的读书心得总结

1、word文档仅供参考赢的读书心得总结赢诚如作者在本书扉页所言，本书是献给那些热爱商业日子、渴望把情况做好 的人，献给那些每天一醒来就期盼在事业和日子中取得成功的人！能够说，我算是如此的人，谈谈自己的读书心得总结。 下面是xxx范文小编为大伙儿收集整理的 赢的读书心得总结， 欢迎大伙儿阅读。赢的读书心得总结篇 1【美】杰克韦尔奇具体的咨询题成千上万，只是绝大多数能够归结为如下一句话：怎么样才干赢？我认为赢是伟大的，别仅仅是好，而是真正 -伟大的。因为当公司盈利的时候，人 也得到了健壮成长。对成功企业的每个职员来说，他们在市场上有了更多的工作机会和创业 机会。由最好的选手组成的队伍能赢，所以你要发

2、觉和留住最好的选手；别要思考过头，以致延误行动 ；别管你处在什么业务部门，都要别断与别人分享自己的学习经验；保持积极向上的态度，并要感染他人；永久别要把自己当作受害者了还有，天啊-保持欢乐。第一章：使命感和价值观常被谈及却很现实的话题1、你应该怎么描述企业使命 ？对使命感的描述算是回答一具咨询题：企业计划怎么样去赢得自己的业务？赢才是关键。假如企业在经济效益上别能取得成功，那么其他任何社会目标都将是奢谈。有效的使命感需要在可能的目标与别可能的目标之间找求一种平衡。有效的使命既要给大伙儿一具清楚的方向感，以赢得商业利益为导向；又要很崇高，让职员觉得自己是伟大事业中的一部分。有效的使命应该具有特别

3、清楚的含义，特别具体，表述准确。19811995年ge的使命：成为世界上最有竞争力的企业，让公司的每个业务领域都能在市场上占领第一名或第二名的位置，任何别能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭。确立使命是企业高层治理人员的责任。使命别是为了回答公司在过去的辉煌岁月中有哪些优势，也别是堆砌一些美好的词汇来让公司高层中意。2、怎么才干形成企业上下所有人共同的价值观？价值观是实现使命的方法、争取最终盈利目标的手段。每一具职员都应该有机会发表自己的看法，从而确定企业的价值观。同时职员讨论的过程本身可以让价值观获得大伙儿认同。价值观的形成应该是一具反复实践的过程：你要让职员体味到， 在探讨企业价值观的

4、咨询题上，贡献才华是每一具人的责任。本质而具体的规定能使价值观进一步具体化。清晰阐述价值观和行动纲领当然重要，但仍必须在实践中坚定贯彻。奖赏那些品格突出、实践价值观的职员，处罚与之相悖的人，如此才干让职员真正重视企业价值观。在小公司，能够经过各种会议来讨论价值观；在大公司，需要借助公司大会、培训课程、内部等多种手段来征求广泛的意见。在确立企业的价值观及其相关的行动纲领的时候，多一分具体和细致是永久别为过的。3、使命感与价值观偏离的后果是什么？使命和价值观偏离的最普遍原因：商业日子中浮现的各种小危机。例如，竞争对手落价了，你别得别跟着落价， 从而削弱了你原定的经过优质的客户 服务实现竞争力的使命

5、。使命和价值观的背离最终会毁灭公司的事业。案例1安达信事务所最初的使命：成为世界上最受尊重和最可信赖的审计公司。但到了 20世纪80年代，公司决定进军问产业。此后，公司实际上分成两大部分问公司鼓舞 创新，牛仔精神旺盛；而审计事务所崇尚正直诚实。而且，这两大部分彼此妨碍，导致有些 会计师放松正直诚实的使命和自我严格要求；问公司向来在补贴审计部门，为此抱怨别止；审计部门也别满问公司的种种作为。矛盾激化，别同职位的职员所理解的价值观和行动纲领也南辕北辙，最终合伙人为了利润分配而闹上法庭，事务所倒闭。案例2安稳公司原本致力于在能源采掘与输送领域，后来也改变了公司的使命，将精力集中在贸易方面。但是，没有

6、人停下来想一想，公司为了支撑那个伟大新目标，应该树立怎么样的价值观和行动纲领。贸易忽然成为业务的核心，管道、能源生产业务被挤到次要位置。就在如此的背景中公司忽然倒闭了。第二章：坦诚缺乏坦诚是商业日子中最卑劣的隐秘4、怎么给企业灌输坦诚精神 ？不管企业规模怎么，灌输坦诚精神基本上一项艰苦而费时的工作。人的本性是缺乏坦诚的，你必须同人的本性做斗争，并且还需要年复一年的坚持下 去。你必须随时激励坦诚的行为，并且还要躯体力行的实践它。要普及坦诚精神，你就必须激励它、表扬它、时间谈论它。你自己还要活力四射、甚至夸张地把这种精神展现出来，证明给大伙儿看。在最开始的时候，开诚布公地直陈己见会被别人另眼相看。

7、这是一次冒险，你得尽力倡导，直到坦诚精神产生正面妨碍，塑造一具优秀团队。5、怎么将敷衍了事的会议拉回坦诚的正道？走出困境的办法是用轻松的、没有威胁的方式把建议提出来，如：杰西，好样的。多么了别起的一件情况。 这是我们所有业务中做得最好的。那么什么原因别投入更多的资源到里面去，争取更好的业绩呢？以你如今的出色团队的实力，再收购10家企业应该是没有咨询题的。你别想把业务推向全球市场吗？这些咨询题和类似的咨询题，可以帮助你将会议从自我夸耀中挽救出来，变成实实在在的工作讨论。公司惟独这么多资金和精力， 所以，想要赢的负责人必须将资金投放到回报最丰厚 的地点，并且尽可能减少别必要的损失。第三章：考评力争

8、公平和有效6、区别考评制度到底是指什么 ？对硬件方面的区别考评：让经理们对优势业务、拳头产品、弱势业务有透彻的了解， 并决定相应的投资规模。首先，你必须明确定义出优势业务（在ge,优势业务是指某项产业在其市场上占领第一或第二的位置）。对软件方面（人）的区别考评：要求经理人依照业绩表现把自己的职员分成三个类别 区别对待（20-70-10原则）。7、20-70-10原则该怎么操作？最好的20%应该得到大量的褒奖，包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其它各种物质和精神财宝。中间的70%采取培训教育、积极的反馈和有周全思考的目标设定。如发觉某些人具有特别的潜力，应经过轮岗来增加他们的经验和知识，对

9、他们进行栽培。最差的10%必须请他们离开。8、20-70-10原则所造成的七大误解分析误解一：区别考评制度是别公平的，因为它总是被公司政治所腐蚀：20-70-10原则的结果，算是把那些拍老总马屁的人与可不能阿谀奉承的人区别开来。的确存在这种事情。但是这种腐败的区别考评制度是能够幸免的，要紧依赖坦诚、 明确的业绩衡量体系、有清楚的期望值、目标和时刻表，以及一具稳定可靠的评价程序。误解二、区别考评制度是刻薄的、专横的，是最糟糕的运动场微小的孩子被当成傻 子、排斥在外，成为受嘲弄的对象。我特别别接受这种观点，因为区别考评制度的优势算是善良和公平。就像大伙儿上 学时的考试分数一样，区别考评制度把咨询题

10、说得十分清晰，大伙儿对自己所处的位置都能有自知之明。误解三、我为人太好了，没有方法推行20-70-10制度。别能下狠心解雇那些最差的人，这脚以引起企业中的怨恨情绪。这别但别能帮助公 司取得成功，还会极大地破坏内部的信任和坦诚，最糟糕的是这种做法从长远看会使表现别佳的职员最终受到损害。误解四、区别考评制度挑拨人们之间的斗争，削弱了团队精神。建立在坦诚的业绩评价和相匹配的奖惩基础上的开放、诚实的治理体制能给团队建 设带来积极妨碍，所以，区别考评制度别断可不能削弱团队精神，反而会加强它。误解五、区别考评制度只在美国才可能执行。尽管我也希翼让它得以实现，但由于 我们国家文化价值观方面的因素，这个地方的

11、人们可不能轻易同意它。事实上，这些对于文化障碍的借口都仅仅是借口而已。提出这些想法的人之因此抗 拒那个制度，是因为他们常常假定自己的职员会产生抵触。对此，我给的建议是：渐渐地前进，但在慷慨向上要坚决别移。你的职员很快就将吃惊地发觉，自己并别孤独。因为区别考评制度一旦得以推行，不管在什么样的语言环境里，它都能够为自己产生前进的推动力。误解六、区别考评制度关于最好的20%和最差的10%的人基本上很好的，因为他们都知道自己将向何处去。但是，这种制度会使中间的 70%的人失去动力，他们会陷入一种可怕的、别稳定的状态中。真的，中间的70%的人是区别考评体制下最难治理的一具类型，特别是70%的最上层。要处

12、理这种棘手的咨询题，一具重要的原则算是：庞大的中间层次的职员存在，将迫使公司提升自己的治理水平。这要求领导者细致体察职员之间的差别，提供积极的反馈；公司建立真正有效的职员培训中心。事实上，区别考评的划分做法尽管会使某些人变得消极，但对更多的人而言，却能 增加了前进的后劲，因为对最好的20%职员而言，庞大的中间层给了他们巨大的压力，必须别断前进；关于中间层而言，他们有了一具明确的目标进入最好的20%。误解七、区别考评制度偏向那些积极向上和性分外向的人，藐视了那些害羞和内向 的人，而忽略了他们的其他才干。在商业日子中，别可否认积极向上和性分外向的人通常能做得更好。但在区别考评 中，所有的人基本上靠

13、业绩说话，人人平等。有位中年仪表工人告诉我：25年来，公司向来为我的双手支付酬劳，但实际上，公司彻底能够用上我的头脑而且什么都别用付。他的话代表了成千上万人的心声。第四章：发言权和尊严关注企业中的每一具人9、ge怎么制造一具宽松的环境让各层次的职员都能大胆说出自己的想法？世界各地的ge机构都会进行凉爽两到三天的讨论会，将职员组成30-100人规模的团队，然后配备一名外来的辅导员，一起讨论怎么改进做事的办法，怎么消除影响日常工作的官僚作风和其它障碍。那个讨论会上，老总只浮现两次。一次是会议开始时，老总来说清 晰开那个会的积极意义，并且做出两项答应：关于讨论会最后提出的 75%的建议，要在现场给出

14、行或不好的回答；关于剩下的25%的建议，要在30天之内回答。老总浮现的第二次算是会议结束时，兑现答应。固然，这种系统组织的业务讨论会并别是制造自由交流的气氛的唯一方法。第五章：领导力别不过你自己的事10、领导者应该做些什么 ？准则1、坚持别懈地提升自己的团队，把同职员的每一次邂逅都作为评估、指导和 帮助他们树立自信心的机会。准则2、别但要让职员们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。准则3、深入到职员们之间，向他们传递积极的活力和乐观精神。准则4、以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖度。准则5、有勇气，敢于做出别受欢迎的决定，说出得罪人的话。准则6、以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务

15、，要保证自己提出的咨询题能 带来职员们的实际行动。准则7、勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。准则8、知道得欢庆。11、怎么让职员的梦想活跃起来 ？首先，别要用术语。目标别能含混，必须是具体的、旗帜鲜亮的。要做到即使你半 夜叫醒一具职员，他也能迷迷糊糊回答你，什么是团队的方向。传达企业梦想的次数要脚够多。你必须坚持别懈地谈论组织的梦想，别停地说，简 直要说到被别人当成废话的地步。要对企业中每一具人都传达企业梦想。各组织最普遍的咨询题是，领导只同自己最 接近的同事交流有关公司的梦想，没有把妨碍扩大到基层职员那儿。最后，职员的报酬一定要和实践企业的梦想挂钩。在职员采取行动实践和拥抱企业 梦想之后

16、，你必须赋予他们薪水、奖金或者其他故意义的认同。你必须坚持别懈地谈论自己的梦想脱口而出，简直要说到被别人当成是废话的地步。12、领导者应该怎么获得职员的信赖？你必须表现出真诚、坦率、言出必行。别要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息。赏罚分明、以身作则。担任领导并别意味着给你授予了王冠，而是给你给予了一项职责使其他人身上最好 的潜质发挥出来。绝别能霸占自己手下的成就，把别人的好主意窃为己有。在艰苦的时候，必须又做错的情况负责；在繁荣的阶段，要大方地称赞部下。13、领导者怎么该怎么提出咨询题 ？领导者份内的工作算是提出各种咨询题，同时要显得是部门中最没用的人。你必须别停地咨询：假如会怎么样？什么原因别

17、？怎么样才干？你必须确定你提出的咨询题能引发职员的争论，同时让他们采取相应的行动。虽然用各种咨询题刁难职员的工作打算会使他们感到愤慨，但如此才干寻到更多、更好的解决方法。14、领导者怎么成为承担风险、勤奋学习的表率？你能够说述自己曾经发生过的失误，以及学到的教训。你能够用夸大别人优点的方式，来让你的职员知道你关于新的知识是何其热情。向你的部属学习。第六章：聘请赢家是如此炼成的15、你必须确保应聘者的基本素养是什么？正直：说真话、守信，勇于承担错误，遵守法律行规。你必须参考应聘者的名声，以及他人的推举，并运用自己的直觉来推断应聘者是否 正直。智慧：强烈的求知欲、宽广的知识面。别要将智慧和学历混淆

18、起来，教育程度只说明一部分咨询题。成熟：可以操纵自己的情感 （怒火或欢跃卜尊重他人的情感。成熟的人通常都有一种幽默感，特别是对自己！假如你提出的咨询题和关怀的情况没有引起职员们相应的行动，那将还是没有价值 可言。xx、韦尔奇的4e（和1p）招人法则的具体涵义是什么 ？energy积极向上的活力这种人通常基本上外向的、乐观的。他们善于与人交流、结交朋友。energize激励别人的能力这种人能鼓励自己的团队，承担起看似别能完成的任务。edge决断力：对烦恼的是非咨询题做出决定的勇气有决断力的人知道应该什么时候停止评论。即使是在没有得到全部的信息的时候， 也知道必须做出坚定的决定。execute降实

19、工作的执行能力这种人知道怎么样把决定付诸行动，并完成目标，关于他们而言，赢是结果。执行力是一种特意的、独特的技能，它意味着一具人要知道怎么样把决定付诸行动, 并向前推进，最终定成目标，其中还要记忆阻力、混乱，或故意外的干扰。passion激情：对工作有一种衷心的、强烈的、真实的激动感。充满激情的人别仅仅对工作感到激动，他们常常对身边的一切都充满激情。17、韦尔奇怎么聘请公司经理或部门主管？除了 4e制1p的算，你还需要思考以下 4个特征：真诚 真诚能让领导者变得勇敢而果断，并显得和气可亲。对变化来临的敏感性爱才，希翼身边的人可以比自己更优秀、更聪慧一具优秀的领导者敢于将最优秀的人集中到自己的团

20、队中，即使自己会成为会议室 里好像最傻的人也在所别惜。顽强的弹性每一具领导人都别可幸免会犯错误，但最重要的是，他必须能从自己的错误中得到 教训，必须能重新振作，以全新的速度、自信前进。18、有关聘请的常见咨询题韦尔奇怎么进行面试？1、永久别依靠于一次面试，多安排几名公司的人与候选者做多次接触。2、提咨询时，试着夸大聘请职位的挑战性，将它描述成最糟糕的事情。假如应试者别停地回答没咨询题，你应该意识到该面试者也许没有其他公司的职位挑选；假如他向你反咨询，或者提出有关公司价值观的咨询题，你则需要对他另眼相看了。面对工作的困难，优秀的应试者会兴奋起来，而别是对你所有的话表示顺从。3、在谈话结束后，别要

21、只看应试者给你的个人资料，而是要仔细给了解应试者背景的人打电话。那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感，也能感知现有竞争 者和后来者的动向。假如聘请有技术专长的人，对方是否具备4个e的品质重要吗？假如你很迫切地需要某种专业人士，那么他只需要部分的品质就够了，包括活力、 激情、智慧、正直等。一条简单的法则是：在聘请职员时，别要给他们提供职业生涯的终极职位，除非那个位置是一具职能部门的负责人或者ceo假如有人别具备一具或两个 e,那该如何办？能用培训来弥补吗？所有的候选人至少应该具备前两个e:积极向上的活力和激励别人的能力。这两个e属于个人的本性，很难经过培训来弥补。而后两个e决断

22、力和执行力则能够依赖经验积存和 治理培训来提高。聘请时，应该雇用那些能立即派上用场的人，依然发觉有长远成长潜力的人呢？韦尔奇建议挑选第二种类型。因为那些有长远成长潜力的人可以与公司业务共同成长。而立即能派上用场的人往往除了现有的职位以外可不能有更多进展空间，而且他们很快会失去活力，对太熟悉的工作感到厌倦。需要多长的时刻才干知道你挑选的人是否合格？通常在一年以内，最多别超过两年。一具人是否缺乏活力和执行力，相对来说是比较容易发觉的，而他是否具有脚够的激励能力和决断力，则需要花较长的时刻。 但最多别超过两年，假如某职员依然别能达到你的期望，你就应该做让他离开的预备。在面试中，最应该了解应试者的事情

23、是什么？他离开自己原来职位的原因，以及上一次离职的原因。从这些答案中你能够挖掘出 特别多的信息。第七章：职员治理你差不多得到了出色的选手，接下来如何办？19、公司应该采取哪些行动准则来做好职员治理？把人力资源治理提升到重要的位置，提升到组织治理的首位，同时相信人力资源治 理人员能帮助经理们培养领导者、进展事业。实际上，最出色的人力资源治理者既是牧师， 又是父母。采纳一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，并且仔细考察职员的品格，就像萨 班斯奥克斯利法案要求的那样。创立有效的激励机制经过金钞票、认可和培训的机会来激励和留住职员。积极对待与身边群体的关系包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系

24、。与惰性抗争，别要忽略中间的 70%的群体，而是把它们看作组织的心脏和灵魂。 尽可能设计扁平化和组织机构，清楚地揭示出各种关系和责任。20、人力资源应该扮演什么样的角色？人力资源的负责人应当是组织中的第二号重要人物，从ceo的观点来看，人力资源负责人至少应当与 cfo平起平坐。人力资源治理工作的正轨应该是：聆听职员的意见、处理内部矛盾以及帮助经理们 培养领导素养，进展他们的事业。而别仅仅是职员福利、职业健康、娱乐活动等。最出色的人力资源经理应该是牧师父母型，一方面聆听你的忏悔和抱怨，丝毫别加 以反驳；另一方面给你关爱和教育，在你脱离轨道时迅速提供帮助。21、好的职员评价体系应该具备什么特征？简

25、单明了，没有官话。韦尔奇经常用字条的方式传递评价，只包含两条信息：哪些 地点做得好，哪些方面还要提高。评价标准一致，且与职员个人的行为直接相关。标准应该是能够量化的，基准是职 员在多大程度上达到了目标 ；标准也是定性的，其基准是行为规范。经理对职员的考评每年至少一次，最好是两次，可采取正式的、面对面会谈的形式。非正式的评价则应该随时进行。一具好的评价体系应当包括对于职业进展的内容。有人负责对评价体系进行正直的监督，追咨询现有的体系是否反映了事实。22、怎么激励职员？奖牌和公众的吹捧的确是别可或缺的，但假如没有金钞票，这些东西的妨碍力会逊 色很多。所以，好的业绩一定要和奖赏连接起来，而奖赏一定要

26、包括物质和精神两个方面。 并且，培训能让渴望前进的优秀职员成长，所以，别要让参加培训成为打发时刻的安慰剂， 培训应该是对突出业绩的奖赏。23、怎么对待别同的职员 ？对待明星职员：韦尔奇提倡要用特别的方式来抚慰和奖赏他们。但抚慰可能会带来 反作用，造成明星职员的自负， 所以必须有人做监督的工作，并且人力资源部门应该提供相应的支持，当职员浮现骄傲的苗头时，就应该有人和他就公司的价值观和行为模式等咨询题 做坦诚的谈话。假如该明星职员别能同意如此的对话，而挑选辞职作为挟制的筹码，此时最理想的做法是，在他宣布辞职的8小时以内任命他的接替者。 那个动作能够将一种信息明确传递到 整个公司：没有人公司是离别开

27、的，没有人能凌驾于公司之上。对待边缘分子：边缘分子曾经取得过好的成绩，但后来由于某种原因而受到挫折，在工作上表现出麻木的负面情绪。关于这种职员，假如你别能很快将他带回到 积极的工作中来，你必须及早让他离开，否则他的别满情绪将感染你的团队。对待捣乱分子：捣乱分子通常业绩别错，但是却很会创造烦恼，甚至行事别够光明正大。对这些职员应该指出他们有害的行为，要求限期改正。假如那个方法别 起作用，就设法让他们远离正常业务，把他们当做有害物质清除出去。对彳f 70%的中间群体：把他们看做组织的心脏和灵魂。经理人必须把至少 50%的时刻花在治理这些职员上， 事实上在这些职员中， 也存在最好的20%,、有价值的

28、 70%和最差的10%。你必须认识到这些，并赋予区别对待，否则这批最好的20%会因为得别到重视而离开。24、怎么将组织结构图变得扁平而明晰？每个职员有绝对清楚的回报对象和责任划分；对经理人的汇报人数至少应该为10个人，假如治理经验丰富，能够增加30%-50%。第八章：分手解雇别人别是件容易的事25、解雇职员的两大原则是什么 ？别要创造大的意外1、让公司的每一具雇员都知道公司的经营状况，假如你不过一具部门经理，那么你应该尽可能多地搜集财务数据，然后清楚、及时地传达给你的职员。如此做，能让因经济原因而导致的裁员比较平稳地进行。2、在团队中保持坦诚精神， 建立一套严格的业绩评价体系。如此能给职员提供

29、正确的信息，让他们知道自己所处的位置，提早做预备。将羞辱感减到最小1、直到职员离开往常，经理人必须竭尽全力，别要让他产生被身边的群体排斥的感 受。2、帮助离员工工重新树立自信心，指导他。3、把离员工工的软着陆当成目标来完成。第九章：变革即使是大山也要撼动26、成功变革需要遵循的 4条准则准则一、在每一次发动变革运动时，确立一具清楚的目的或指标。为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极妨碍。当咨询题明显暴露时，变革的目的很明确，支持的变革的力量将占主导地位，变革相对容易实施。但有些变革发生时， 惊险大概还别很真实，领导人觉得有所担忧，但却没有掌握支持变革的全部信息。在这种时候，领导人必须采取行动

30、，把自己担心的情况说出来， 并积极获得证明变革的必要性的大量数据，跟其他人充分交流。准则二、招募和擢升忠诚的追随者，以及能习惯变革的人。你别能仅凭人们的表态来确定他是否支持变革，而是要看他们的切实行动。真正的变革者往往比较傲慢、精力过剩、有点妄想症的感受。他们常常咨询：什么原因我们别？，甚至会主动要求变革。准则三、清理并去除抵抗者，即使他们有别错的业绩也在所别惜。请记住：假如你别能及早去除变革的抵抗者，随着时刻的推移，他们会变得更加顽固，他们的支持者也会变得难以改变。准则四、利用意外的机会。抓住每一具机会，即使是一些源自其他人的别幸的机会：破产、金融危机、恐惧突 击等等。利用这些意外的机会，你

31、能够以优惠的价格收购、有机会进入其他原本封闭的市场， 甚至发掘全新产业机会。正确的危机处理方式并别意味着你永久都应该把责任揽在自己头上。有时候，你可 能是彻底清白的，你需要经过斗争来为自己澄清。第十章：危机治理千万别可坐以待毙27、哪五种假设能为解决危机提供方向性的指导？韦尔奇认为，由于企业发生的危机各别相同，所以很难总结出普遍适用的规则。但是，假如经理人在处理危机的时候能利用以下五种假设，将使经理人更加得心应手。假设咨询题本身要比表现出来的更糟糕。所以别要将时刻白费在否认咨询题的存在，并且，要假设你自己需要彻底对这种情 况负责。假设那个世界上并别存在隐秘，每个人最终都会知道一切情况的真相。你

32、对咨询题本身、引起咨询题的原因和它的解决方法谈论得越公开，你就越能获得 组织内外关注你的人的信任。与其等其他人最后将情况抖出来，经理人别如自己将真相说清晰。也许有些情况法律别允许你说出来， 但你一定要尽可能地将情况说清晰，保证你说出的全部是事实， 别要模糊。假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来。负面新闻往往会伴随危机而来，你必须在媒体进一步揭露自己之前领先站里来，澄 清公司的立场。假如你别如此做，别人就会认为你差不多默认这些报道了。假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化。真正的危机可不能逐渐平息，而是需要引入完全的解决方案，所以需要对人和职位进行重新安排。危机召唤

33、变革，公司需要有人对所发生的事故承担责任，受到处理。假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为记忆了考验而变得更强壮。假如没有人付出血的代价，那么一场危机就可不能真正终结。如此的长远目光能让经理人在饱受危机煎熬时缓和一下自己的情绪。并且，在危机 过去之后，你应该尽最大的可能挖掘价值，同时一有机会就和别人分享它。28、预防危机要紧有哪三种办法 ？严格操纵要紧针对财务纪律和会计制度，辅以强大的内部和外部审计程序。采纳良好的内部治理流程严格的人员聘请程序、坦诚的业绩考评以及全面的培训打 管 歼。正直的企业文化诚实、透明、公平，以及严守准则和规章。将违反准则的人的离职 原因呈如今每个人面前，用公正的批判

34、和处罚来引导职员怎么行事。预防还别是一门完美的科学，但它是你抵御危机的第一道防线。别要依靠痛苦的经 验来增强你的免疫力除非别得已而为之。第十一章：战略神秘都在调料里29、韦尔奇怎么制订战略 ？步骤一、对你的生意制定一具慷慨向上的规划寻到聪慧、有用、快速的可以获得持 续竞争优势的办法。步骤二、把合适的人放在合适的位置上，以降实那个大的规划。步骤三、别断探究能实现你的规划的最佳实践经验。当你考虑战略的时候，要思考反大众化的方向，因为大众化商业竞争极端激烈。你 能够思考怎么制造与众别同的产品和服务，将精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众别同的因素上面。战略事实上算是对怎么开赢的读书

35、心得总结篇 2请每一具看到这篇文章的人原谅我，除了红色的字是我自己写的以外，其他的文字 均摘自杰克.韦尔奇的书赢。自从第一次在旧书摊上淘到他的自传后，我就喜欢上了他， 后来我才发觉，原来他是那么闻名的一具人，我不过太喜欢封面上他的眼神，洁净，自信， 坦率，关于一具在商场打拼多年的人来说，真是难得！我见过的有钞票人，要么灰头灰脸，要么咄咄逼人，要么用健康换来了金钞票。原谅我惟独一边粘贴，一边打字，一边别断被这些折服我的话吸引。祝愿中国的鲨鱼们越来越健康，一边是商业的成功，一边是人一辈子的成功。怎么 说，人永久是一般人，别管你钞票多钞票少，一样有幸福的权利。序言：（好象从没哪个中国的企业家有这样坦

36、率的底气，有钞票是这样重要！别仅仅是对自己和自己的家人，朋友，而是对社会，对别人，对国家，对整个人类！这才是事业的意义吧这也算是什么原因有人没有不少私欲却能将企业做得有声有色！比如万科的王石。）盈利的企业及其职员才是健康的国民经济的发动机。他们为政府制造了税收，从而 构筑了自由和民主的社会的基石。由最好的选手组成的队伍能赢，所以你要发觉和留住最好的选手；别要思虑过头，以致延误行动；别管你处在什么业务部门，都要别断与别人分享自己的学习经验；保持积极向上的态度，并要感染他人；永久别要把自己当做受害者 ；还有，天啊保持欢乐。有关的基础：认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性；在经营治理的任何环节都

37、绝对需要保持坦诚的态度；发挥业绩甄别的力量，建立精英化的组织；让每个个人都得到发言权和尊严。实际上，与自己在ge工作的岁月相比，在离开ge未来，我所学到的东西同样不少。从人们提出的每个咨询题中，我都学到了新的东西。（学习就如同呼吸，每天都在进行，假如你的耳，眼，脑，每天都在劳动，每天都在勤奋地向着自己要的方向走，假如你每天都在收获，每天都在挑战，那个变幻却有着一定规则的世界一定会被你制服的！倘若没有乐观的被你制服，你也绝别是原来的你，而是一具每天都在更新的你！你也别必因为被动的被改变而痛苦。） 使命感： 事前进行了大量的讨论，对技术优势、竞争对手以及消费者做了深入分析。在此基础上，我们决定，自

38、己应该成为世界上最具创新能力的电气产品设计商。或者说，我们最能赚钞票的方法，算是把自己的各项业务尽可能快速和完全地实现全球化，不管它们的市场在什么国度。 （下面的理念值得我们在追求利润和舍命打广告寻市场的并且，做为参考。）将心比心，竭诚为顾客服务： 绝别能让利润中心产生的冲突影响对顾客的优质服务。 对待顾客要友善、 公平。建立伟大的客户关系需要时刻。别要以破坏同客户的持久关系为代价去追求短期利益的最大化。 别断找求各种方法，让顾客感受到与我们之间的交易简单易行。 每天都要同顾客进行交流。让顾客们一旦同我们建立了联系，就别需要再去寻觅我们的竞争对手了。 别要不记得说感谢你。经过有效与卓越的运营，

39、成为低成本的供应商： 虚心学习为上； 消除官僚作风； 无情地泯灭白费现象； 运营应当快速简洁； 珍惜彼此的时刻； 对基础设施大力投资；我们应当对自己的业务了如指掌。别需要顾咨询来告诉我们该如何做；（下面杰克.韦尔奇说的是价值和使命感。巧的是我今天在南京卫生监督所跟工作人员讨论到那个咨询题：他说他对民营医疗怎么发家，怎么赢利一清二楚。我说：事态只会向好的方向进展，它会走向健康的进展方向，很明显差不多有人意 识到这一点。他说：假如正规它别能赢利，广告和收入成正比，因为在过去国家扶持民营医疗的 时候，它惹的烦恼太大了，负面的效应差不多让很多人对莆田大军失去起码的信任和信心！我笑着说：拜托，别如此打击

40、我，我要回老家了 ！他也笑了 ！他说：从治理层和股东开始他们要学习，要提高自己的素养和治理能力， 别管是职员的稳定和福利依然对法律法规的认识都有待提高。我举双手赞同。感谢那个对民营医疗机构的过去很了解的家伙，希翼我们未来少看到他对我们加强 法律意识进行必要的提醒。）要明确一具好的企业使命，并建立支撑它的价值观，离别开时刻和艰难的努力。你 会碰到漫长的、争吵别休的会议，让人真想立刻起身回家。在那些生活里，你兴许会希翼自己企业的使命和价值观干脆变得含糊别定、毫无特 色好了。那可不好。请付出自己的时刻和精力吧。让企业的使命和价值观变得真实起来。赢的读书心得总结篇 3迄今为止，我将杰克韦尔奇这本书读了

41、三遍！第一次读赢是在负责焦作区域时经过电子书看的，关于当时带领3人的小组获得了一些理论指导！第二次读赢是在东北鲁豫销售公司侯总在公司年会上推举所有主管必读书目之后买了本书，读了两周，读的很细，也做了不少读书笔记！第三次读赢是上个月全国总裁来豫，并在我买的这本赢上签名之后我又读 了一遍，因为抱着怎么在 2017年带好6人推体系团队的目的而读的，所以，心得体味自然 有了更深入一些，收获也大些 ！经典的书籍，如同酒一样，越放越香，越品越醇！诚如作者在本书扉页所言，本书是献给那些热爱商业日子、渴望把情况做好的人， 献给那些每天一醒来就期盼在事业和日子中取得成功的人！能够说，我算是如此的人！杰克韦尔奇在

42、书中提到不少有价值的观点，其中重复较多的有6条：由最好的选手组成的队伍能赢，所以你要发觉和留住最好的选手；别要思虑过头，以致延误行动 ；别管你处在什么业务部门，都要别断与别人分享自己的学习经验；保持积极向上的态度，并要感染他人 ；永久别要把自己当做受害者；保持欢乐！全文在第一部分，提到了杰克韦尔总结的一些经营哲学，包含四条原则：认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性；在经营和治理的任何环节都绝对需要保持坦诚的态度；发挥业绩评估的力量，建立精英化的组织；让每个人都得到发言权和尊严 ！对于使命与价值观。一具常被谈及却很现实的话题，能够用一句我很喜欢的话来概括：没有制度的文化 史口号，没有文化的制

43、度是镣铐 ！怎么确立企业使命，启发算是要回答我们的业务怎么才干赢的咨询题！目前我的岗位职责使命算是经过专业系统的治理动作推动涂装体系的进展，进而达成辅料业绩！有效的使命需要在可能的目标与别可能的目标之间建立一种平衡，它既要给大伙儿一具清楚的方向， 以赢得商业利益为导向，也要让人们充满壮志雄心，感受到自己是伟大事业中的一部分！确立使命始终是企业高层治理人员的职责，除了最终需要对此负责的人之外，企业 使命的确立既别可能，也别应该授权给其他人！而在一具团队创建初期，更应该建立团队使命！价值观则是人的行动，是具体的、本质的、能够明确描述的、别能留给大伙儿太多 的想象空间！作为目前无负责的推体系项目，我

44、们的价值观就能够是别断找求和推行最佳实 践经验，不管它们来自何处。并且，任何金科玉律，假如别能在实践中得以贯彻，那么其用处也会大打折扣！对于坦诚。缺乏坦诚别仅是商业日子中最卑劣的隐秘，也是持中庸态度的中国人的固有弱点。缺乏坦诚精神会从全然上扼杀敏锐创意、阻止快速行动、影响优秀的人们贡献出自己的所有才华，它简直是一具杀手！业绩反馈面谈，是一些公司中必做的科目，也是凸显坦诚的最佳的方式，可以与下 属或上司进行面对面的坦诚的业绩反馈谈话，不管对下属依然对上司帮助都很大！从今年我带的第一位团队成员开始，我每个季度的首周都要抽出半天时刻，与下属做季度访谈，与她一起回忆一具季度来的收获与成长，一起考虑她工

45、作中的别脚和缺点，并共同制定改进方案， 最终我们再一起展望下个季度的成长重点。经过这种定期的坦诚面谈， 我对她了解更进一步，也能看到她的时期成长，更能帮助我的项目提升效率，收效很大 ！2017年，我的团队成员扩 充至6人后，这种定期的业绩反馈面谈更需要坚持下去！并且，我觉得这种定期的业绩反馈面谈还需要寻我的领导进行，经过他的视角，来看我的别脚和能够改进的地点，以使自己也能别断成长。那个打算，那个月就能执行！坦诚，我能做得到！我必须做到！而作为主管，还要努力营造坦诚的氛围，关于坦诚的行为，要别断地激励它、赞赏 它、时间谈论它，你自己还要活力四射， 甚至夸张地将这种精神展现出来，证明给大伙儿看！目

46、前，微信是一具很好的沟通平台，彻底能够利用好那个平台，做好坦诚精神的普及！对于考评。关键点在于公平和有效，在治理工作中，一具真正有推动力的，那算是有鉴别力的 考评！杰克韦尔奇经过建立一具考评标准，将一具部门内的所有职员划分为20%的最好者、70%的中间者和10%的最差者，并将这种考评制度称为区别考评制度。区别考评制度既是对 人的治理，也是对业务的治理 ！20-70-10的比例划分中，最具挑战性的是保持中间70%的能动性和工作激情，对这部分中坚力量的治理办法更多的是培训教育、积极反馈和周全思考的目标设定！要对企业的业务领域或生产领域实施区别考评制度，就应该建立一具公司里人人都 能理解的透明的体制

47、， 大伙儿可能别喜欢它， 但是他们必须了解它， 并依照它来指导公司的 运作！区别考评制度假如没有被合理利用，最终被公司政治所腐蚀，就会成为毒瘤，将那 些怕老总马屁的人与可不能阿谀奉承的人区别开来，为了规避这种腐败的区别考评制度，必须在公司中建立一套坦诚的业绩衡量体系一有清楚的期望值、目标和时刻表，以及一具稳定考评的评价程序！在一具新的环境中推行区别考评制度，必须循序渐进，让区别考评制度成为一具治 理的最大推动力。区别考评制度偏向那些积极向上和性分外向的人，请示了那些害羞和内向的人，并忽略了他们的其他才干，而那个世界也偏向那些积极向上、性分外向的人，这类人 的妨碍力也最强！这关于治理他人和治理自

48、己基本上有很好的借鉴意义！对于发言权和尊严！关注企业中的每一具人，目前公司盛行的研讨会，是一种尊重企业职员的好方式， 经过积极引导、匿名建议和投票定规则的方式，让更多人参与到公司策略的制定中，进而减少策略执行的阻力！对于领导力在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关，而在你成为领导之后，成功都同别 人的成长有关这是杰克韦尔奇对于领导力最经典的阐述，所以，先做好自我治理，才干做好治理他人！一言以蔽之，领导力不过对于怎么带领别人做事的正确程序！在往常，你只需要做自己的工作，如今，你要学会做别人的工作！领导有时要处理日常的一些平衡，既要保证每个季度的业绩，又要去做5年未来对公司的事业有利的情况。个人

49、看来，彻底能够采纳20/80原则，即用80%的时刻和精力做好当下，用20%的时刻关注以后，以此在足踏实地的基础上才干培养起大的格局观！对于一具领导者应该做些什么，杰克韦尔奇给出了几条建议：提升团队：坚持别懈地提升自己的团队，把同职员的每一次会面都作为评估、指导 和帮助他们树立自信心的机会 ！敢于造梦：让职员别但要怀有梦想，而且还要拥抱它，实践 它!利用smart原则使得每天的行动符合梦想和预期，并反复强调共有的梦想，如推体系因 你我而别同。梦想是领导者工作中的一具基本元素，但它只是是一张写了字的废纸，除非你能经常同职员进行交流，并以奖赏来强化它，惟独如此，梦想才会从纸上跳出来，进入企业 的日子

50、。与众人行：深入职员中间，向他们传递积极的活力和乐观精神 ！走动式治理是一种很 好的区域治理方式，特别是市场推广工作！坦诚仁爱：以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。担任领导并别意味着给你授予了王冠，而是给你给予了一项职责，使其他人身上最好的潜质发挥出来，为了实现那个目标，就必须让你的职员信赖你，如果你能表现出坦诚、守信和实实在在的品质， 那么他们会的！我会始终铭记这句话：领导意味着一种职责敢于担当：有勇气敢于做出别受欢迎的决定，说出得罪人的话！过分强硬的要求会招致别人的抱怨和抵抗， 但是在充分听取意见， 并把自己的想法解释清晰的基础上，你必须向前走，别要踌躇徘徊，也别要期满哄骗，

51、做一具原则性强的领导，开始较难，但长期来看， 你必会赢得众人尊重！用人也疑：以好奇心，甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的咨询题能带来职员的实际行动。有时候，主动出击去骚扰别人，闯入别人的舒适区域，才干推动业务的进展，进而解决一具个咨询题！假如你提出的咨询题和关怀的情况没有让职员采取相应的行动，那将还是，没有价值可言，所以，把握每一次发言的机会，将发言变成行动力！以身作则：勇于承担风险、勤奋学习和成为表率！以身作则别是说服下属的重要理由， 而是唯一理由！及时激励：学会庆祝！庆祝也是需要学习的， 工作在我们的日子中占领了太重要的位 置，怎能缺少对成绩的庆祝呢 ？你需要尽可能多地抓住庆祝

52、的机会，让工作变得多姿多彩！作为领导，必须将很大一部分时刻和精力花在以下三类活动中：必须作评估，让合适的人去做合适的工作，支持和擢升那些表现出色的人，把那些 别合适的人员调开！必须提供指导，引导、批判和帮助下属，提高他们在各方面的能力！必须树立职员的自信心。用自己的语言告诉周围下属他的与众别同，向职员倾吐你的激励、关怀和赏识。自信心可以增强职员的可塑性、冒险精神和超越梦想的勇气，是胜利 队伍的助燃剂！即使关于那些差不多有一定信心的人，也要把握住每个时机，持续别断地鼓 舞他们，适应将我特别高兴地看到作为开场白 ！对于聘请要使得企业能赢，没有比寻到合适的人更主要的情况了，世界上所有精明的战略和 先

53、进的技术都将毫无用处，除非你有优秀的人来实践它！人才时核心'竞争力！在人员选育方面，杰克韦尔奇的4e+1p经久别衰屡试别爽！第一具e是积极向上的活力（energy）,它是有所作为的精神、渴望行动，喜欢变革，我相信，积极向上的活力是能够传染的！第二个e是指激励别人的能力（energize）,有人说治理算是胡萝卜加大棒， 激励算是别 断地拿胡萝卜做诱饵，别断给与物质和精神奖励，但事实并非这么简单！激励别人并非只会做大方激昂的演说， 而是需要对业务有精深的了解， 而且掌握出色的说服技巧， 制造出可以唤醒他人的氛围！第三个e是指决断力（edge）,即对烦恼的是非咨询题作出决定的勇气，有决断力的

54、人 知道什么时候应该停止评论，即使他并没有得到全部的信息，也需要作出果断的决定，敢于拍板！第四个e是执行力（execute）即降实工作任务的能力，也是最直接决定业绩高低的因 素，它意味着一具人要知道怎么样把决定付诸行动，并向前推进，最终实现目标，其中还要记忆阻力、混乱，或者意外的干扰，赢才是最终结果！最后一具p是激情（passion）,一种对工作有一种衷心的、强烈的、真实的激动感。对于人员治理要把人力资源治理提升到重要的位置，提升到组织治理的首位！采纳一套严格的、非官僚化的业绩评价体系！即制作一份简单明了的 abs考核指标体 系，实现一页纸治理！创立有效的激励机制！积极对待与身边群体的关系与惰

55、性抗争，别要忽略中间70%的群体，而是把他们看作组织的心脏和灵魂！尽可能设计扁平化的组织结构，清楚地展示出各种关系和责任！对于变革人们喜欢熟悉感和程式，养成了依靠性。这种现象彻底是根深蒂固的，只能归结于 人类的本性！对于变革，杰克韦尔奇提出了4条准则供参考：在每一次发动变革运动时，确立一具清楚的目的或指标！招募和擢升忠诚的追随者，以及能习惯变革的人，即强有力的执行团队！清理并去除反对者，即使他们有别错的业绩也在所别惜！利用意外的机会！任何一次变革，都能够将关系人分为 10%的支持者、70%-80%的观望者、20%的反对 者，主管要做的算是将支持者放在关键的岗位上，用实际行动妨碍观望者向支持者转

56、变， 用一切手段打压乃至开除顽固的反对者 ！每个成功的领导者都能妨碍别人做出改变，他总是给职员一种超越自我的提醒，别但要知道自己的现状，还有知道自己今后的前途！对于危机治理处理危机治理别是听天由命式的，而也是有章可循的！第一，假设咨询题本身要比表现出来的更糟糕。第二，假设那个世界上并别存在隐秘，每个人最终都会知道一切情况的真相。第三，假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来！第四，假设在危机处理过程中，有关的和事会产生变化！第五，假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为记忆了考验而变得更强大！工作和日子难免会犯错，犯错别主要，关键是别贰过，而能做到别贰过，个人以为 最佳前提是在首次犯错