建筑项目成本管理论文（精编版）

1、建筑项目成本管理论文浅谈建筑施工企业项目成本管理【摘要】随着我国城市建设脚步的快速发展，我国的建筑业竞争也日趋激烈，工程项目成本管理是施工企业经济管理的一个重要内容。笔者阐述了建筑施工企业项目成本管理的重要性，针对当前建筑施工企业项目成本管理存在的问题提出了一些强化措施，供相关人士参考。【关键词】建筑施工 ; 工程项目 ; 成本管理 ; 重要性【中图分类号】 tu723.3【文献标识码】 a【文章编号】 1727-5123(2012)03-022-02在当今建筑行业市场竞争日趋激烈，是“僧多粥少”的局面，而工程项目一般通过招标的方式进行，能否中标取决于企业能否具备质量高、工期短、造价低的要求。

2、一旦中标，价格是确定的，这就要求施工企业不但要在规定工期内，以合格质量完成工程项目，而且要求施工企业通过成本管理提高建筑工程项目的经济效益。在保证质量、工期、安全的前提下实现效益最大化，是每个施工企业所追求的最终目标。因此抓好成本控制，降低工程成本，提高经济效益是项目管理的根本目。所以采取现代化管理方法和手段加强工程项目的成本管理，降低消耗、提高效率，追求最佳经济效益，是工程项目成本管理的当务之急。1 建筑施工企业项目成本管理的重要性目前建筑施工企业在其项目成本管理中存在很多不足，导致企业成本浪费严重。成本管理好坏直接影响着企业的生存与发展。企业要在激烈的竞争中站稳脚步，必须要用低廉的成本为社

3、会提供高质量、工期短、造价低的建筑产品。一些施工企业为了生存和发展，为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价，即使中标，企业的盈利空间减少了，经济效益也下滑。面对这种情况，施工企业必须加强内部的项目成本管理工作，以合同施工成本、预算定额或企业实物消耗定额作为标准来约束施工成本支出，处理好施工成本和控制费用间的关系，将成本控制在计划范围内，最大程度的节约成本，实现企业最大经济效益。2 当前建筑施工企业项目成本管理存在的主要问题首先，项目经理的成本意识较弱目前，不少工程项目开工前没有编制项目成本计划，即使有编制，也不重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润，却对成本开支状况较少过问，有的项

4、目经理管理靠经验，个人说了算，缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的症结，更提不出应对的措施。其次，缺乏成本的事前和事中控制当前，许多项目经理部的成本管理缺乏事前和事中的控制和管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段才对已发生的成本进行核算，那时已为时过晚。最后，有些项目缺乏必要的成本管理环节有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性，对工程项目成本管理的计划与核算功能不重视。有些项目成本计划和实施“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进

5、行成本控制，使成本管理走向形式化。3 加强施工项目成本管理对策3.1 进行成本分析，查找项目盈亏原因，从企业管理的机制上保证工程项目的成本控制。项目完工后，对一些劳务费、租赁费等未归集到成本账中的要及时整理，要确定各项费用的结算金额，及时确定该工程的总成本，对整个项目进行全面系统的分析，找出超支和节约的地方，分析成本差异的原因，从而找到降低成本措施。总结评价项目成本管理工作，整理好工作报告，为成本管理各环节提供必要的资料，落实奖罚制度。结合企业上级要求制定成本计划。成本计划由具备一定水平的技术人员负责，要综合考虑各项施工成本责任指标和管理指标，结合施工方案，考虑岗位成本责任控制指标。企业每个员

6、工要树立强烈的成本控制意识，利用激励机制调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系。项目经理应具有很强的成本效益观念，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。在责任成本范围内，对于超出或低于成本预测的都要采取一定的奖惩措施。3.2 加强项目全过程成本控制，严格履行项目合同。选择技术先进、经济合理，有利于降低成本的施工工艺方法。完善内部定额和承包责任制，控制材料费，从材料的采购到库存以至领用，建立一套严格的管理制度。可申请配备合理、经济的施工机械，对使用时间短的机械可采用租赁方式。加强机械设备的日常管理工作，做好设备管理保养工作，提高设备利用率，减少大修费用

7、支出。加强现场管理，防止乱扔堆放，减少搬运，仓库损耗。对施工过程中的资金要经常进行分析，要定期考核成本，尽可能降低间接成本，提高管理水平，控制各项费用。降低质量成本，防止质量过剩。实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，要进行详细的技术交底，建立工序质量签证制度，在确保施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标的前提下，尽可能降低工程成本。项目开工前要编制出施工图预算，项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证账物一致。成本控制运作多用于施工准备阶段和施工阶段。作为项目经理要坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结

8、合的原则，用目标管理方法对施工成本的发生过程进行有效控制，根据施工计划要求做好采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理。还应加强施工定额管理和施工任务单管理，控制施工生产中工、料、机的消耗; 加强施工调度，以免窝工损失、物料积压、机械利用率低造成施工项目成本增加。加强施工合同管理和索赔管理，及时按规定程序做好工程变更签证和非自身原因造成的效益损失索赔。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款内容清楚，严谨不漏。3.3 加强人力资源管理，优化企业资源配置，规范项目成本核算控制。人力成本是工程项目成本控制中一个很重要的方面。为减少人力资源消耗

9、，在施工开工前，要合理安排每道工序用工计划，根据用工计划计算费用。项目部拟定的使用成本目标要交予上级领导审查。施工前要与负责人签订责任书或承包书，明确责任，从而降低人工成本。工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题，及时发现调解停工或窝工等问题。要培养优秀合格的成本管理专业人员。索赔工作、变更设计工作需要项目经理和技术人员熟悉掌握工程索赔的内容和技巧，做好日常资料的收集整理工作。在项目劳动力的配置上，减少中间管理层设置，推行劳动用工聘用制。为减少管理费用可推行项目经理部一级管理机构，对需要的各类工种，根据施工组织的安排，实施聘任制。成本核算要分阶段进行，分清责任。明确项目成

10、本核算的原则、范围，方法和要求，成本核算应采取会计核算、统计核算和业务核算相结合方法，编制月度项目成本报告，上报企业成本主管部门进行指导检查和考核。3.4 加强培训，提高管理人员素质。加强管理人员尤其是中高层管理者在新理论、新思想及新方法上的教育学习，增强竞争环境中的危机意识、管理意识和创新意识。建立健全管理创新与技术进步的激励机制，以营造鼓励创新与技术进步的环境来赢得持久的竞争优势。项目部要求全体管理人员不断加强专业知识和管理知识学习，在实践中学习，在学习中实践。在熟悉图纸、勘察设计文件、施工合同、招投标文件的基础上，要学习国家强制性条文、施工验收规范、推广的新技术、新材料、新工艺和企业质量

11、、环境、职业健康安全三合一管理体系文件，不断提高全体管理人员的专业技术水平和管理水平，更好的为工程服务。要结合项目部不同阶段的实际情况，按计划的开展集中学习。同时，要组织项目部的员工参观正在施工的同类工程和获奖工程，吸取经验，取长补短，使所建工程真正做到低价运行，一次成优。只有勤奋学习，善于总结，善于创新，才能不断提高项目的管理水平。总之，作为施工企业，搞好项目成本管理工作是一项复杂而又系统的工作，忽视任何环节的重要性都会影响成本管理的效果。项目部作为成本管理的中心，要充分发挥其核心作用，借鉴先进、科学的成本管理经验，扎扎实实做好每一阶段的工作，使工程成本管理显得有成效。点击下页还有更多 建筑

12、项目成本管理论文会展服务管理论文浅析品牌展会 , 服务人性化摘要：当前中国展会行业本有了很大发展，在中国经济也占了相当重要的地位。然而国内展会建设仍然存在不少问题，其中一点显著的就是人性化程度不高。本文主要阐述了什么是服务人性化的品牌展会，分析当前中国展会人性化不足的问题，并针对该问题提出品牌展会中怎么进行人性化管理的措施。关键词：人性化展会管理以人为本近年来，我国迎来了经济高速发展的黄金事情，中国展会行业也有了长足进步，成为了城市经济发展的推助器，然而现阶段中国展会发展仍在存在着诸多问题，不利于展会行业的成长和壮大。随着我国办展条件放宽，特别是国内展会由批准制演变为备案制后办展门槛大为降低，

13、同质同类展会的竞争日趋激烈，参展商有了更大的选择余地。因此，提出优化展会管理，实现展会管理人性化，改进和提高我国展会管理水平十分重要。一、中国展会行业发展现状及面对的挑战(一) 中国展会行业发展现状以及特点浅析近年来，中国的展会行业发展形势喜人。入世以来，使得本来就拥有广阔国内市场的中国展会行业得到长足发展，并走出国门开拓了国外市场。中国的展会行业有三个“多”，分别是：展览数量多、主办单位多和行业重复多。我国的展会行业发展虽然起步相对比较晚，但是发展速度相当快。而且有以下一些特点：展览项目持续增长，数量扩张明显 ;展览馆建设方兴未艾 ; 展览主办方多元发展 ;展览地区集中程度高，发展不平衡;

14、展览直接收入增长缓慢，主要靠社会效益驱动。(二) 中国展会行业发展的不足规范化程度不高。中国展会知识产权保护程度不高，由于国内的相关法律还没有明确界定，因此国内很多展商都不敢将自己的最新产品放在展会上，原因是害怕自己的产品被模仿，或者是被竞争对手“山寨”，并不能很好的保护参展商。品牌化程度不够高。展会行业虽起步较晚，但是发展迅速。国内部分展会已经具备国际性的品牌影响力，然而品牌化运营程度总体水平还是有待提高，操作流程不够标准化、国际化。人性化服务水平不够高。由于展会行业的竞争其实就是关于服务的竞争，而服务的质量既是展会人性化关怀的表现。成功的展会必定是人性化的展会，从展会的布置到展会内容的设计

15、、流程的优化，为展商和顾客都提供全方位、人性化的服务。然而当前中国展会行业的人性化程度还有待提高，例如部分展览会的会场不够卫生、展馆提供的食品质量不高、会场现场方向指引不够明确、展会押金退还手续繁复、而且国内很多展会都没有考虑到特殊与会者的需求，较少为行为障碍者提供一些特殊服务例如在会场电梯设置盲文数字按钮等等。二、优化展会管理(一) 提高展会品牌化程度随着经济的发展，商业贸易的需求，中国的会展业也在迅速的发展着。各地不断的推出各种行业的商业会展。中国的会展业有了很大的进步，但是国内的会展业发展参差不齐。提升我国经济发展需要打造更具实力的品牌展会。展会的场馆必须有优良的条件，展会举办的场所需要

16、环境优美、交通运输方便、酒店服务优良、基础设备先进。展会是否能够提供人性化的基础服务是吸引众多客商的重要因素。在展会的发展中，服务已经成为重中之重，而展会的服务贯穿于展览商的整个运营过程当中。展会中有众多的环节，服务过程会体现整个展会的高效和细致，从市场调研、主题立项、广告的策划和宣传、扩展手段、寻求合作、观众组织、活动安排、现场的氛围营造和展后的服务，甚至就连对外的邀请文件和信函的格式化和标准化等，都有服务的体现。这些都必须具备更高的专业水准，需要严谨的从业人员来为整个展会的服务做好统筹工作。(二) 打造人性化品牌展会展会的目标客户是参展人员。参展人员在各方面取得满意，展会才有可能得到更大的

17、发展和进步。参展人员的需求千差万别，这为提供人性化的服务做出了挑战，所以需要展会组织者明白什么是客户需要的，并为客户提供他们需要的，这就是人性化服务理念的基础。人性化的管理，需要充分利用资源。发挥资源的有利作用，不仅利用各种专业的资源还要利用好相关的资源。发挥不同的利益主体的作用，这些机构分别代表着不同的领域，它们可以包括主办机构、专业观众、展会场馆、展会举办城市、承办机构等。这些机构在不同的领域支持和配合，他们利用自己的优势，利用先进的技术设备、技术手段、整合各种资源。并进行统一的规划，综合性的进行利用。因此整个展会当中，展会的运营机构要主动的与客户沟通，服务第一、强调走合作的路线，整合所有

18、的有利条件，最大程度上聚集各个领域的重要资源，为展会的运营和管理，提供更加优质的管理和服务。三、展会人性化服务措施(一) 为参展商提供方便快捷的物流充分发挥现代物流的优势，由于现今国内展览会举办方的相关物流配送服务还不够完美，尤其是一些大型展品的运输服务还有很大的提升空间。这主要包括展会的布置准备阶段和展会结束后的撤展问题，尤其是跨区域展会，往往展会布置时间十分有限，在到达目的城市后需要及时在展会地点完成布展工作，这就对一些大型展品或宣传工具的运输提出了更高的要求。更为严重的就是撤展问题，由于时间等因素的影响，导致撤展现场十分混乱，安保形同虚设，不仅不利于有序撤展，还容易出现安全隐患，所以需要

19、国内展会行业提供完善的后续配套服务、撤展安排，可以参考国外建立专门的展览运输协会，以促进展品运输快捷高效。(二) 完善参观洽谈配套服务国内会展行业的人性化程度不高，有一点较为明显就是主办方工作人员的从业素质需要进一步提高。从业素质的提高表现在展会主办方高效、专业的操作，展位图制作要清晰地传达各项关于参展商的信息，包括了参展商所在馆号、参展货品、摊位号和摆放需求等。在笔者工作经验的基础上，结合对一些优秀展会的研究以房产展为例，认为有以下几点有利于提高展会的服务水平。(1) 在会刊和导购图上增加按方位、价位、物业性质等参展项目的分类索引，使得项目条理分明，节约了客户的时间。(2) 结合信息化技术，

20、在展会现场设置检索服务，使得观展者能够随时查询。(3) 可以邀请展会所在地大学的学生或者知识水平较高的人员为观展者提供志愿者服务，为有特殊情况的参展者提供咨询、导引服务。(4) 为一些特殊群体提供相关的专项服务，例如：外宾、身体不方便的残疾人士等。(5) 为参展和观展两方提供良好、安静的洽谈环境，让观展者有更好的观展体验。(三) 展馆设置需根据展览类型的不同而做出相应调整不同类型的展览对展馆设置有着不同的要求，这就要求展览会主办方在展馆设置设计的时候要根据展览的主题做出相应的调整。同时，展馆的指示要足够清晰，使得与会者能够方便地找到展位，同时展会的整洁程度也需要十分地注意，因为正是这些微小的细

21、节体现整个展会的水平。一个足够人性化的展会其核心只有一点，那就是以人为本的展会管理理念，处处为参展商、为展会观众着想的服务精神。(四) 提高参展商的满意度令人满意的服务必须是规范的、全方位的。为此，主办单位应树立服务观念，按照市场化、商业化、专业化的要求来进行服务运作。主办单位是以服务客户的形象出现的，特别是客户服务中心可以帮助参展商、采购商解决具体各种问题，包括投诉。只要是参展商、采购商需要的，主办单位就应该想到做到，只有通过优质的服务形成一个固定的客户群，主办单位才能实现持续办展，才能实现自身的发展和壮大。四、结束语以人为本的品牌展会已经成为展会中的潮流。怎样把人性化的服务贯穿到品牌展会中

22、，让人性化的品牌展会优点发挥到极致，是人性化展会的终极追求。人性化的服务要具备人性化的服务理念，明确人性化的主题观念，要明白客户的所需，为客户提供更加优质的服务，是延续优秀展会的重中之重。参考文献：1 凯文. 浅析品牌展会，服务人性化j.战略品牌管理， 2009年2 王起静 . 浅析品牌展会，服务人性化j.会展项目管理， 2010年3 杰克. 特劳特. 大品牌，大问题 j.以人为本的展会管理，2009 年4 何平. 品牌展会，服务人性化，品牌道路，2009 年5 李丽新 . 会展接待要体现人性化服务j.教育教学论坛， 2013年 34 期点击下页还有更多 会展服务管理论文试论大型建设工程的范围

23、管理论文试论大型建设工程的范围管理论文关键词：大型建设工程范围管理摘要：针对大型建设工程的特点以及当前其范围管理存在的问题，本文给出了大型建设工程范围管理的内容，分析了大型建设工程范围控制的重点。随着我国经济的发展，当前国内的大型建设工程越来越多。但是很多大型建设工程存在范围蔓延、实际投资费用远远大于估算费用的情况。而且，在大型建设工程的建设过程中，项目需求的不断变化导致花费更多的时间和费用。究其原因，可以说是项目范围管理不善所致。确定项目的范围可以明确大型建设工程项目可交付成果，提高费用、时间和资源估算的准确性，确定进度测量和控制的基准，更有助于清楚地分派责任1 。因此，规范大型建设工程的范

24、围管理显得很急迫。本文在介绍大型建设工程及范围管理的相关概念后，给出了大型建设工程范围管理的内容以及范围控制的重点。1. 相关概念1.1 大型建设工程大型建设工程是由功能上或区域上多个相互关联的项目组成的项目集。这些项目以协调的方式获得项目的整体利益，实现组织战略目标。在中国，大型建设工程通常是政府投资的公共项目，比如上海世博会场馆、上海虹桥综合交通枢纽等。大型建设工程的建设意图一般都来源于建设城市发展规划以及投资主体组织的发展战略。因此，大型建设工程对于国家及地方的影响力是极大的。大型建设工程涉及到众多的利益相关者，具有多元化的投资主体，这也决定了其具有多目标性。其次，由于大型建设工程由相互

25、关联的多个项目组成，各项目间施工、投资、功能需求、运营等界面错综复杂，使得管理界面也变得异常繁琐。所有的这些特点都增大了范围管理的难度。1.2 范围管理项目范围形成于项目概念规划阶段，是对项目目标和目的的反映。项目范围包括两个方面，一是项目产出物范围，二是项目工作范围。项目的范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些工作不应该包括在项目内。项目产出物范围和工作范围的集成管理是项目范围管理的重要内容。只有将这二者按照具体项目的配置关系科学地进行集成管理，才能确保项目最终得到项目业主的满意。2. 大型建设工程范围管理的

26、内容2.1 定义大型建设工程目的和目标项目目标是实施项目所要达到的结果。项目实施的过程就是追求项目目标的过程。明确大型建设工程的功能目标对于业主以及众多利益相关者都是至关重要的。大型建设工程的目标作为一种沟通方式，使得所有利益相关者及项目组成员明确各自的职责，也使得项目与利益相关者之间达成了统一。在此阶段，目的和目标可以通过客户接收评审得以提高和优化。接收管理是在大型建设工程内评审可交付成果并获得业主及利益相关者完全接受的过程，以此降低客户的不满情绪。2.2 规划大型建设工程范围此阶段是根据大型建设工程的目标识别和制定产生满足目标的可交付成果和收益活动的过程。该阶段也是编制大型建设工程的项目范

27、围说明书和项目范围管理计划的过程。项目范围说明书定义了项目的主要可交付成果，帮助大型建设工程的利益相关者就项目的范围达成一致，并且可以作为将来项目决策的基础。项目范围管理计划说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。2.3 制定大型建设工程要求此阶段识别并详述实施大型建设工程的要求和应该遵守的规范。本文将构成大型建设工程的项目或项目集称作组件。在大型建设工程项目集层面需要有规范以保证所有内部组件以及外部实体被充分地处理。大型建设工程的要求包括项目集层面和组件层面的要求。项目集层面的要求可以理解为高层面的、宏观的，涉及到商务、法律、技术和环境等方面的要求和规范。组件层面的要求是指项目集

28、要求被分解到各个组成项目承包商的要求。各个执行组织必须有一个健全的过程来管理要求，包括涵盖商务、业主及利益相关者、行业和其他项目集层面与企业相关领域的高级要求。2.4 制定大型建设工程架构此阶段主要是建立大型建设工程项目集内部组件的结构，识别各个组件的相互关系，建立一整套治理大型建设工程的交互作用和演变的规则。这也是编制大型建设工程项目集架构基准的过程。项目集架构基准是大型建设工程内部组件的集合，描述了各个组件的特征、能力、可交付成果、时间、外部接口以及各个组件如何对整个大型建设工程的收益做出贡献。2.5 创建大型建设工程的wbs此阶段是分解大型建设工程的可交付成果、项目活动和实施阶段的过程。

29、它将所有工作活动分解为更加容易管理的组成部分。它为项目管理团队提供一个报告项目现状及进展情况的基础框架，以便于在整个项目生命期内项目经理和利益相关者之间的沟通。wbs 可用来交流与项目范围相关的信息，包括进度、风险、绩效、依赖关系和预算等方面的信息。wbs 也是其他项目管理过程及可交付成果的主要依据。由于大型建设工程由很多项目或项目集构成，组成复杂。因此，创建大型建设工程的wbs 要在大型建设工程项目集架构基准、大型建设工程要求文档的基础上，利用有经验的专家及工作分解结构模板，按照科学合理的过程进行工作分解。2.6 管理大型建设工程架构此阶段确保在大型建设工程中的元素关系构建良好，并且遵循在大

30、型建设工程架构中定义的治理规则。在大型建设工程的生命周期中，由于项目变更是在所难免的，因此项目集架构基准和项目集管理计划进行及时的更新是必要的。2.7 管理组件界面由于大型建设工程是由多个项目或项目集构成的，其投资主体也是多样化的。因此大型建设工程项目与项目之间不仅存在施工界面的问题，还存在管理界面的问题。当出现项目变更的时候势必会涉及到多个利益相关者的沟通问题。因此大型建设工程的沟通管理计划是必不可少的，且要根据项目需求的变化及时更新。大型建设工程的实施阶段与后期的运营也存在界面管理的问题，这些界面也是大型建设工程整体范围的一部分。为保持大型建设工程范围的一致性，组件界面的透明管理是关键的。

31、2.8 监控大型建设工程范围范围变更对大型建设工程可能会产生重大影响。它可能源于项目利益相关者、大型建设工程的组件、起初未被识别的需求和架构问题或外部资源。每个潜在的变更请求都要分析，并且识别其影响。范围变更的控制过程是分等级的。大型建设工程项目集层面有变更控制委员会分析项目集层面的变更。如果项目集层面的变更控制委员会识别了对组件的影响，变更会被提交到组件层面变更控制委员会做更加详细的影响分析。分析的结果会返回到项目集层面的变更控制委员会，并且对其他组件或组件界面的影响也被识别。3. 大型建设工程范围控制重点项目范围控制就是使项目范围一直处在可控制的范围之内，使产生的变化不会对项目产生负面的或

32、消极的影响。针对大型建设工程自身的特点及当前范围管理存在的问题，其范围管理应该加强以下几方面的工作。3.1 重视项目前期工作由于大型建设工程多是国家或地区的政治任务，很多时候项目工期是政府根据需要强制规定的一个时间节点。在这种情况下，若工期很紧，则前期审批手续能否顺利完成将会对后续工作产生致命影响。比如，初步设计审查不通过，后面的施工图设计审查也就没法做，从而招标将无法进行，更别提开工了。虽然政府会在紧急情况下采取特批的方式，但还是需要建设单位提前做好相关准备工作，以便后续工作顺利进行。有些前期审批文件当时并未拿到正式文件，也许只有临时许可证，后期也应及时补办，不能影响后期项目的竣工验收。3.

33、2 做好设计管理工作规划设计等前期工作任务的费用只占工程总投资很小一部分，但却决定着工程将来实施的投资规模、难易程度和工程的进度。拟建工程能否实现业主的战略意图在很大程度上取决于设计的优劣。大型建设工程不仅在体量上巨大，而且涉及不同部门和单位，如何协调各个单位之间的关系，对设计进行统一协调，难度很大。大型建设工程的建设指挥部应通过设计平台的搭建，建立设计总体管理机制，以实现对大型建设工程进行系统管理，包括建立统一的设计标准、风格，协调设计界面，控制设计进度等。此外，还可通过专门委托咨询机构对大型建设工程进行评价和反馈。通过设计管理平台，将各专业设计单位联系起来，合理地界定了各个单位的职责，发挥

34、了各方的优势。3.3 加强范围变更控制大型建设工程不确定性极大、风险相对较大，无法确保其不进行变更。虽然制定了初始被认为是合理详细的项目规划，但受外部环境变化的影响，必然会出现或多或少的变更。项目范围管理的核心任务就是控制项目范围的变更。变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。为执行变更控制，必须建立有效的范围变更流程。这个流程应包括确认变更、评估变更的商业价值、分析变更对项目的影响，以及提交给项目发起人进行评价以确定是否执行变更。但是仅有范围变更流程，如果缺乏行之有效的变更控制手段也难以真正控制变更。范围变更流程中必须明确变更的主体、什么样的变更需要执行、变更

35、的影响多大以及客户是否接受变更的成本代价。3.4 做好结算决算、档案管理等收尾工作大型建设工程的体量巨大决定了其后期的结算、档案管理等工作量也极大。工程结算决算涉及到工程量的核对，申报及审批等的流程，且结算决算涉及到各个利益相关者的自身利益，需要与各个造价咨询单位以及施工单位沟通，要想在短时间内完成也是相当困难的。因此制定结算决算的专项进度计划是很必要的。这一专项计划可以规定结算决算的申报时间督促施工单位和造价咨询单位，规定结算决算完成时间督促业主内部人员。大型建设工程的档案记录着丰富的工程经验，对于后续工程是一笔巨大的财富。但是国内历来不重视档案管理的工作。对大型建设工程这样复杂的系统，其档

36、案多且杂。建设单位一方面要解决档案仓库的问题，另外一方面要请专业人员进行档案的编排等工作。同样，也可以制定档案管理专项计划保证档案按时验收。参考文献：1 毕星, 翟丽. 项目管理 . 复旦大学出版社 .2007,7p2m.aguidebookofprojectandprogrammanagementforenterpriseinnovation.projectmanagementprofessionalscerti?cationcentre(pmcc),tokyo,japan2008.（美）项目管理协会着 . 王勇, 张斌译. 项目管理知识体系指南（第 4 版）（ pmbok 指南）. 电子工

37、业出版社 .2009,4戚安邦等 . 项目管理学 . 科学出版社 .2007,7（美）项目管理协会着 . 毛静萍, 章旭彦译 . 项目集管理标准（第2 版）. 电子工业出版社 .2009,11企业集团在编制合并报表中需做的基础工作管理论文企业集团在编制合并报表中需做的基础工作管理论文合并会计报表是以母公司和子公司组成的企业集团为一会计主体,以母公司和子公司单独编制的个别会计报表为基础, 抵销企业集团内部会计事项对个别会计报表的影响, 合并会计报表各项目的数额而编制的会计报表。企业集团在编制合并会计报表时需要做大量的基础工作。本文拟就天津汽车工业(集团)有限公司 (以下简称天津汽车公司)的实践谈

38、些看法。一、要确定合并报表的编制范围编制合并报表 , 一个重要问题就是确定合并会计报表应合并被投资企业的范围。即明确哪些子公司应当包括在合并范围之内, 哪些子公司应当排除在合并范围之外。新的企业会计制度第一百六十一条规定; 企业对其他单位投资如占该单位资本总额50% 以上( 不含 50%),或虽占该单位注册资本总额不足 50% 但具有实质控制权的 , 应当编制合并会计报表。在实际操作中 , 对于超过 50% 的企业比较好掌握 , 而对于低于 50%的企业 , 就应当根据协议、章程的规定, 将持有半数以上表决权、半数以上投票权 ,有权任免董事会等权利机构的多数成员、有权控制企业的财务和经营政策的企业加以合并。企业集团应根据装团规模等一些实际情况来确定合并范围, 而确定这个范围的目的 , 是能反映企业集团的真实经济信息。二、要统一企业集团内部会计报表决算日、会计期间和记帐本位币。三、要统一企业集团内部所采用的会计政策当集团内部各个子公司所采用的会对政策不一致时, 母公司就要规定统一的会计政策 , 但当子公司的会计政策对整个集团影响不大时,也可直接利用子公司的会计报表编制合并会计报表。四、要采用权益法核算权益法核算是合并会计报表具有真实性的最重要的基础。企业集团无论规模大小 , 都不可能只有一级子公司, 母公司对