质量成本控制案例

1、质量成本控制案例：案例一：大连三洋制冷质量成本管理应用实例1. 公司概况大连三洋制冷有限公司（以下简称大连三洋制冷）是国际一流的双效溴化锂吸收式中央空调专业制造企业，是中日合资高科技企业。始创于1992年9月11日，注册资金20亿日元，投资总额60亿日元，净资产2.34亿元， 年生产溴冷机 2000台，真空锅炉1000台，GHP燃气空调10000台。在全国 设有14个营销大区，28个营销服务事务所。大连三洋制冷的双效溴化锂吸 收式制冷机全系列中央空调产品，通过HJBZ22中国国家环境标志产品认证和JB8656中国机械产品安全认证。 其制冷的所有产品占国内市场的30%以上,并以其高质量大批量出口

2、日本。1992年成立以来，大连三洋制冷以差异化战略为经营战略，取得了良好 的业绩，迅速成长为行业的领先者。然而，在行业进入成熟期后，企业的增 长势头受到抑制。2002年，为进一步提高管理水平，大连三洋制冷开始引进 日本丰田的精益生产方式，并在生产过程中逐渐加强了对质量成本的管理与 控制。2. 案例分析2.1质量成本构成简介质量成本是指企业将产品质量保持在规定的质量水平上所需的总费用， 它是企业生产总成本的组成部分。一般认为，质量成本的各项费用是由运行质量成本和外部质量保证成本 两部分构成，而运行质量成本又包括预防成本、鉴定成本（两项之和统称为 可控成本）、内部损失成本和外部损失成本（两项之和统

3、称为损失成本或结 果成本）等。但质量成本不是产品的制造成本，而是保证产品质量的成本。按照产生流程质量成本可以分为预防成本、鉴定成本和损失成本（外部 损失、内部损失）三部分。1. 预防成本是指为了防止劣质产品或服务而开展的所有活动的成本。例 如进行新产品评审、质量教育和培训、质量改进班组会议、质量策划、供方 能力调查和质量部门员工的工资等可以由成本发生部门把成本汇总后提交 给公司的财务部门，由财务部按照质量成本的管理要求重新进行科目分配。2. 鉴定成本是指为了确保产品或服务符合质量标准和性能要求而开展的 测量、评估或审核成本。例如入厂检验、过程检验和最终检验成本；测量和 检测仪器设备的核准成本等

4、，可以由财务部门在进行核算时直接进行处理。3. 损失成本又分为内部损失和外部损失。内部损失成本是指向顾客交付 产品之前，或者向顾客提供服务之前所发生的成本。如废品、返工、重新检 查检验、原材料评审以及产品降级而引发的成本。需要在公司内部进行成本 数据的收集。外部损失成本是指向顾客交付或者装运产品之后，以及向顾客 提供服务期间或之后所引发的成本。如顾客投诉处理、退货、保修以及产品 召回等成本。需要在公司外部进行成本数据的收集。上述成本的总和，构成了总质量成本。2.2大连三洋制冷实施质量成本管理2.1.1大连三洋制冷实施质量成本法的原因分析2002年，大连三洋制冷引进日本丰田的精益生产方式后，对现

5、场中的库 存、制造过多（早）、等待、搬运、加工等七种浪费的存在有了比较清醒地 认识，并且在实际工作中努力加以消除。但是随着活动的深入，很多由相关 的管理工作引起的浪费难以度量，其所可能造成的损失不易衡量。这些问题 如果得不到有效地解决，将阻碍活动深入持久地进行。而随着我国加入 WTO国际竞争一体化的一个显著特点是国内竞争国际 化。跨国集团蜂拥而入使竞争呈现出白热化，在产品过剩、价格大幅下降的 价格战局面下，降低成本已成为每个企业的重点工作。大连三洋制冷在设计 工艺、采购、制造、营销等各个环节上采取了通常的降低成本措施之后，降 低成本工作陷入瓶颈，如何选择新的突破口？大连三洋制冷早在1996年就

6、在中央空调行业率先通过了IS09001质量管理体系认证，在质量管理上取得了非常好的成绩。但是，一些质量损失难以 从财务核算的角度，对质量体系的有效性进行测量，而在企业的日常管理活 动中又存在着许多无效的管理，使企业的经营管理难以得到持续改进。为此,需要一种新的工具来发现这些质量成本的浪费，在经过反复比较后，三洋制 冷选择了质量成本法来解决这一问题。2.2.2实施前注重培训，提高参与人员素质大连三洋制冷为了搞好质量成本工作，成立了以副总经理为组长的推进 机构，各部门主管和推进人作为组员，成为工作推动的主力军。此外，对全 体员工进行培训，使全员具备必要的知识储备，在此基础上进行了许多的改 善工作，

7、推动质量成本工作有序进行，取得了比较突出的成绩。2.2.3在实施成熟后，将质量成本制度化大连三洋制冷在质量成本法实施成熟后，把业务流程程序化，并将相关 内容纳入到IS09001体系中，对文件进行了相应的修订，使质量成本管理制 度化并且依据企业的实际情况适时更新与完善，做到以实践来完善理论，而 不是拿理论框架来束缚企业自身，做到了理论与实践相结合，并在实践中不 断完善补充相关理论。224三洋制冷的质量成本管理相应流程处理详解三洋制冷为了搞好质量成本工作，成立了以副总经理为组长的推进机构，各部门主管和推进人作为组员，成为工作推动的主力军。在对全体员工进行 培训后，在财务部和品质部的推动下，以内部和

8、外部损失成本为突破口，进 行了许多的工作改善，推动质量成本工作的有序进行，取得了比较突出的成 绩。以生产现场中发生的质量问题为例：根据公司IS09001质量管理体系的要求，当出现质量问题时，由员工填写工序质量反馈单，经部长确认后， 由品质人员给出处理意见。当员工按处理意见完成后，还需要填写纠正预 防措施表，由品质人员确认。当确认为报废时，还需要填写废品报告单 通知财务部和库房后， 才能重新下料。在整个过程中，所造成的工时等损失， 并没有单独核算，而是计入正常工时中。因此，按照这种方法，虽然质量体 系得到维持运行，但是质量成本损失无法计算，更谈不上有的放矢地进行改 善了。在实施质量成本方法后，品

9、质部把上述表格合并为工序质量反馈处理 单一张表格，并重新规划了流程：首先由制造人员填写“质量问题”以上的栏目，经部长确认后，交由品 保人员填写“产生原因及解决措施”栏目，并进行质量责任判定，提出处理 意见，交给责任部门及责任人签字，根据不同的处理意见，进行相应的流程 处理：（1）处理意见为索赔时，生产人员直接持本单据财务联、仓库联到仓库 重新换货，无需再开领料单。工时处理分两种情况：一、如果没有进行生产， 换料后生产按照正常生产填写工时。二、如果已进行生产，换料后按照返工 的工时处理流程进行。送回仓库的物品按索赔物品管理规定执行处理。（2）处理意见为返工、报废、改为它用时，由品质人员下达派工单

10、号码， 制造部根据派工单号码重新开具出库单，把派工单号码作为新的产品编号，到财务部签字后，到库房领料，并在重新生产或者返工作业完成后，由操作 者填写处理记录，检查者填写检查结果，经品保确认后，由生产人员将本单 据与生产工时记录单、停工工时记录单一同交给品保。品保人员将本单据财 务联及相关工时记录单等直接转给财务，同时根据本单据作好日常台帐登 记，定期发送财务部。在实施一段时间比较成熟后，把业务流程程序化，把相关内容纳入到 IS09001体系中，对文件进行了相应的修订。独立的质量成本对于企业来说毫无意义。质量成本只有显示出特定领域 方面的财务投入情况，并且要明确成本改进的机会，才有其存在的价值。

11、因 此，财务部在对一段时间内发生的质量成本进行了汇总统计后，由品质部组 织相关部门共同进行分析，对损失金额较大的项目优先解决，拟定对策并推 动实施，并进行检查和考核。 如此经过多次循环， 使问题逐步得到有效解决， 也使降低成本工作的困局得到突破。通过上述改善，不仅使精益生产方式的能够更加深入地进行下去，而且 使IS09001质量管理体系更加完善，更重要的是，是企业的降成本工作得到 贯彻实施，使企业在具有原来的差异化战略优势的同时，在成本上接近了主 要竞争对手，为企业在竞争天平上投下了一颗重重的砝码，使企业获得了竞 争优势。3. 大连三洋制冷案例对我国企业实施质量成本管理的启示通过以上对三洋制冷

12、实施质量成本管理的案例分析，可以得出以下建议,供我国其他企业实施质量成本管理时作为参考。（一）明确职责，落实到位开展质量成本管理，必须建立以质量责任制为核心的经济责任制，明确 每个职工在质量工作中的具体任务、职责和权限。切实做到人人有专责、事 事有人管、办事有标准、工作有检查、考核有奖罚。首先，质量成本目标应与质量目标有机衔接，质量成本目标应是质量目 标的重要内容；其次，在管理职责和有关质量体系文件中，规范每个职工的 任务、职责和权限，明确考核标准并坚持严格考核，真正体现质量经济性和 质量成本的思想；再次，根据企业实际确定适宜的质量成本科目，健全质量 成本管理制度；最后，建立以质量管理部门为中

13、心的质量信息反馈管理系统， 理顺质量信息流通渠道，及时收集、分析、处理和传递有关质量信息，供企 业领导决策时参考。（二）试点成功，全面铺开管理层同意实施质量成本管理后，可以先选一个试点来说明过程和益处， 这时不需要整个组织的全面介入和调动广泛的资源。来自试点部门的主要管 理者，应与财务和质量人员一起参与质量成本的评估工作，先对质量改进机 会进行粗略估计，然后通过过程管理或其他方式来实施质量成本管理。试点 成功后，管理者看到了质量成本管理的好处，再进行全面推广就比较容易了。（三）突出重点，有的放矢开展质量成本管理应突出重点，在对企业质量成本现状做出充分调研的 基础上，结合行业特点和企业质量费用开

14、支的实际情况，提出重点控制的质 量成本二级科目或关键工序一次合格率（通过率），使企业的质量成本管理 效益明显提升，从而最大程度地得到企业领导的支持，以利于质量成本管理 工作的全面推广和开展。为了突出重点，可以采用一些方法衡量质量成本，制造企业常采用公司 财务报表分析方法，把包含质量开销的财务账目分离出来，按预防、鉴定、 内部损失或外部损失成本分类，从而对质量成本进行比例估算和根据业务量 进行调整，对重点损失重点管理。（四）质量成本制度化如果企业已经明确了质量成本的概念和涵义，就需要进一步使质量成本 管理制度化。质量成本应该是业绩的一种度量，用于对持续改进和战略策划 的决策，必须规定信息收集和报

15、告的职责和格式，以及用于决策的频率和日 程。并加强对在职员工的教育， 明确规定每个职工在质量工作中的具体任务、 职责和权限，使员工认识到质量成本管理的重要性，有助于帮助公司在质量 业绩和成本之间建立永久的关系。此外，还应当在实施过程中依实际情况不 断改进和完善质量成本制度。案例二：大连三洋压缩机公司质量成本管理案例1. 企业简介大连三洋压缩机有限公司（简称DSA）是由大连冰山集团有限公司、日本 三洋电机株式会社和日本双日株式会社按40%, 55%和5%勺比例共同出资设立的合资企业。注册资本 62亿日元，投资总额 95亿日元。主要生产商用制 冷半封闭压缩机和商用空调用涡旋式压缩机。产品主要用于商

16、用冷冻冷藏展 示柜、冷冻冷藏保鲜库、大型低温加工间、综合物流中心以及分体空调、户 式中央空调等制冷领域。1.1企业的发展历程及经营状况大连三洋压缩机于 1995年10月18日开业，连续10年产值利润同步高 速增长，平均年增幅高达37%。其产品遍布世界 29个国家和地区，成为格力、 美的、春兰、海尔、科龙，以及美国、日本、欧洲、东南亚等国家和地区著 名企业的供应商。半封闭压缩机在陈列柜市场占有率持续多年高达60%涡旋压缩机的市场占有率高达 50%成为压缩机的市场领导者。从开业至今，三洋压缩机凭借世界领先技术和国际化管理经验赢得了各 界的广泛认可和赞誉。公司产品通过：CCC中国强制认证、美国 UL

17、认证、欧洲的TUV,VDE,CE认证，日本“设计强度确认试验适用证明书”等；公司先后通过:IS09001质量体系认证、IS014001环境管理体系认证、0HSAS8001职业健康安全管理体系认证；并荣获：“机械工业现代管理企业”、“机械工业管理进步示范企业”、“中国压缩机产品质量用户满意第一品牌”、“中 华环境保护基金会绿色产品奖”等各项荣誉总计38项。DSA自1994年落户大连经济技术开发区以来，迅速增资、年年扩建，现 已成为集研发、生产、销售和服务为一体的现代化企业。公司占地面积13.6万m2,建筑面积8.1万m2,现有员工1800余人，其中研究生以上学历占3%本科学历占13%中专和大专学

18、历占 84%1.2企业的组织结构及职能分配图1.1为大连三洋压缩机公司的组织结构图。从图中可以看出，这是一 种职能型组织结构。这种组织在保证统一指挥的前提下，考虑了组织内部的 专业化管理。为了实现扁平化管理，公司将组织机构划分为三个层次。第一 个层次：领导决策层，由总经理和副总经理构成；第二个层次：业务监督层,由综合管理部及其下属的管理中心、规划监察科、总经理办公室等科系构成；第三个层次：业务执行层，由制造部、质管部、采购部、生产调度部、生产 技术部、研发中心、整备中心、涡旋销售部、销售公司、安装公司、经营管 理部、财务部、总务部等13个职能部门及其下属的科系构成。各个职能部门的主要职责分配情

19、况见表1.1，从表中可以看出，在产品质量形成的各个阶段，主要职责基本落实，如能协调一致，可以达到质量控制的目的。表1.1 各个部门职能分配表部门名称主要职责赊合管理部示断寻亲企业成长与发展动力，研究新的管理思维及模式，僵立规范化、科学化r系统化管理休制，监督与控制企业运作状况降低经营风 险*提升企业管理水平和运作效率。制造部在棵证质量的前提下，准确（产量保证一）、及时（时间保证八 低成本（成本保证）的完成制遗任务，满足市场蒂求°质管部在保证产品质量稳定并持续茂进的前提开展质量管理的各项工采购部保证工厂生产所需零部杵按时、忧康、低VK稳定供应确保生产经酉的顺利进行。生产调度部准确及时发

20、布井跟踪、落实生产计划，组织协调公司所有与生产活动相关的工作，转运、保存与生产活动相关的所有物资*研发中心依照公司发展规划*市场需求以及行业技术发展方向,进厅新产品开发和新技术研究，建立并完善产品研发的有效机制和资源.生产技术部制定合理的丁艺路线.保证工艺路线中设备工装的稳定可靠运行以较低成本制造满足质量要求的产品并持续改善现有制造工艺以保证产品 质呈持续改进。整备中心负页设备的大慘，确保艇备中心大修后的设备满足各种既定的生产工艺的需求»经营管理部加强公司经营运柞控制，提高公司经营效率*降低经营凤险m财务部履疔会计核算职能，提供准确会计方面的经营信息q涡旋销售部脈勢好顾客，促使其选择

21、并忠诚的使用我公司产品根据市场需求，改进产品.以满足顾客要求井作好销售管理工作。销售公司稳定现有冷冻冷藏以及超市市场份额，不断开辟新市场，为容户提供优质的技术报务*安翌公司工程优质、保证工期、客户满意:配合帯巒公司.树立DSA品牌形象耳总务部全心全意做好服务工作*遵纪守法，保证企业经营：坚持原则，錐护企业利益.总经瑾副总纶理尿合管理部制造部质管部采购部生产调度部生产技术部研境中心备 中 心经 营 管 理销ft公司图1.1组织结构图2. 质量成本管理现状2.1质量成本管理组织体系实施质量成本管理，必须建立质量成本管理体系，以保证相关工作的有效开 展。因此DSA依据质量成本管理的需要，确定各相关部

22、门的专(兼)职质量成本核 算、统计和管理人员，同时明确其职责和任务。其具体的分工职责如下 ：(1) 财务部 确定质量成本科目和业务设置、负责质量成本核算体系的建立。 一级核算单位，收集质量成本数据，组织质量成本核算，并对二级核算单 位的业务进行指导和协调，提供质量成本报表。(2) 质管部 制定、检查、落实质量成本计划，监督、检查、考核质量成本体系的运行 情况。 按质量成本核算体系的要求收集核算本部门质量成本数据，并编制成本报表。 对质量成本进行定期分析的总体分析， 提供分析报告，并指导各部门进行 专项分析。 制订质量改进措施。 协助财务部建立质量成本核算体系和协助财务部对二级核算单位的核算工作

23、进行协调。 对有争议的质量成本归属做出裁定，必要时提请公司副总经理、总经理仲 裁。(3)综合管理部负责制定年度质量成本目标，监督检查质量成本目标完成情况。其他部门 收集、核算、提供本部门负责的质量成本相关原始数据。 按时编制本部门的质量分析报表。 组织落实本部门以及质管部提出的质量改进措施。 做本部门负责的质量成本初步的专项分析。2.2质量成本的开支范围(1) 预防、鉴定成本方面 为开展质量管理和改进产品质量而消耗的各种原材料、动力、燃料、物品的费用。 从事质量管理、检验的人员的工资总额及按其一定比例提取的相关附加费 用。 为进行质量管理和质量检验使用的监视与测量装置、仪器、仪表的折旧费 以及

24、实际支付的中、小维修费，及为进行质量管理和质量检验使用的工具、 量具 等低值易耗品的摊销费用，以及以上所指对象的日常维护校准费用。 质管部以及其他部门与质量管理有关的办公费、差旅费、劳保费等。 质量机构对产品质量进行抽查、认证、测试以及对质量体系进行审核、咨 询等所支付的费用。 与质量管理、质量检验和产品质量有关的其他费用和质量奖励支出。(2) 内、外部损失方面因质量不符合要求造成的停工损失、返修、减产、产品降级等内部损失费， 以及因产品质量未达到标准造成的对外维修、服务等部门的外部质量损失费。2.3质量成本科目设置一级科目为质量成本，二级科目包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本、 外部损失成

25、本，详细的三级科目分类情况参见表 2.1。表2.1质量成本科目设置对应二级科冃费用明细解释预防成本质锻培训费対提髙职工质董意识和质挝辔理的业务水平，进行培训所 支忖的费用"质童管理活动费协会会费、咨询费、奖励、质堆怙报费、为制定质星政第、 计划、目标等费用。质爭改进描施费为保证或改进产品质扯所支付的费用.质量评审费对产品质岸审核和质赧体系进行评审所支忖的费用U及 新产品投产前进行质趟评审所支忖的踰用.质量脅理人员工资矗从事质莹管理T作人员的1资总蔽及按其一定比例提取相关费用的相关费用.鉴定成本实验检验费对外购原材料、零部柞、元器件反外协件以及生产过程中的在制品、半成品、产成品按质童耍

26、求讲行试验、检验所 支忖的费用，质駅检验冊门办企费质贵检验部门为开展日常检验工柞所支忖的办公瓠质检人员资及相关从琨质量试验、检验工作人'员的匸疥总额及按其一定比例费用提取的相关餐用。检测设备维修折旧费检测设备维修折IH费"内部损失成本打废损失费因产成晶s半成品、在制品送不到质鼠罢求且无法慘更或 在经济上不值得憐复造成报废所损先的费用，以及外购元 器件.零部件*原材斛牲采购、运输.仓储*廊选好过恳 中因质童问题所损貴的费用*制造损先成本包拈因产品质暈达不到规定的质量等级而降级所损失的 降级损夾费、囚质量原因造成停丄所损失的停匸损失费、 因处理内部产品质量爭故所支忖的费用阴巫新筛

27、选或亚 复检验等所支付的产品质暈事故处理费0返工返條蹌為修复不會格品并使之达到质戢要求所支付的踏用*外部损失威本因产品质駅未达到标准.对用户提出的中诉进行骷偿、处 理所支付的费乩想货处理费因产品屢绘来达到际准适成用户退贯、换莹所损先的费 用°为用户提供椽理康务所支付的费用和保條服务人员的丄 蜃魁额及提収的职工福利基金发货用的返【费用发货厉在客户处对产品进芥返工发生的费用q2.4质量成本数据的收集与核算DSA质量成本核算的数据来源主要包括各种会计凭证和会计账户、各种统计凭证和统计报表、其它与质量成本相关的各种原始凭证。“帐外核算”为辅的原则进行。“帐内核算”的主要责任部门然后由财务部按

28、科目类别进行DSA质量成本核算主要以“帐内核算”为主、 这两种核算的主要差别在于主要负责的部门不同, 为财务部，而“帐外核算”的主要责任为质管部。首先由费用发生部门填写相应的记录和单据,分配、汇总和编制质量成本费用明细表(1)内部损失成本内部损失产生部门主要包括制造、设备、工艺、仓储、物流等部门，这些部 门负责填写与内部损失有关的各种统计报表。内部损失主要包括零部件的自废损失、返工返修工时损失等。质管部负责数据的收集和整理，财务部负责填写明细 中涉及的费用金额，质管部将带有费用金额的明细，按照质量成本科目分别进行 核算。表2.2和表2.3以零部件损失、返修返工费用为例，介绍DSA公司2008年

29、内部损失成本核算情况。表2.2部分损失明细表(单位：千元)费用名称人为废设备废其它废部品损先合计1月0& 76.713.42月IL3L 212.424.83月0. 10.53.54.24月0X60, 74*45月0.83. 72.06.6部品损失明细6月2.47.9L211,5了月0.65,79,515.88月L61+223.326,19月0,24*60. 75.61。月0.2L6196,711月0. 13.15. 08. 312月0.402.83*3合计17.74L972.9132,5表2.3返修返工损失明细表(单位：千元)班组ABCDE工时损失合计1月3& 14.55.13

30、.3049,02月175.94*43.91.4L4187. 13月112.47.773.43. 12.0ms58.-18.745.21+41. 7115*45月34.810.511.30.52.659. 7工时损失费6月33.311. 116. 1Z32.565.27月42.89.012,90.7l.fi67.08月5&06.611,4L4L076.59月67. 18. 11反62.409210月4L8375.80.5051.511月44.75.99+6L 1061.312月47.93 19.7L3064.075L 185.3221,019.3 r12 81089,6(2)外部损失成本

31、DSA公司2008年外部损失成本核算如下：表2.4外部损失成本明细(单位：千元)费出名称产品返工 费维修差旅 费维椽人员 工资维修运费替换零部 件费用外部损失合计1月13L41. 02.018.726.32月15.2L80.91. 5019.43月7.77,63.3L6030,24月4.32,62.20+67.917.65月21,32.S3. 116028.86月17.7虬62.61.2钮972, 1了月5. 21. 1L21.709. 18月18,32L612.82. 0054. 79月30+72.5124, 30血710月4.300 00. 30d 6以月L62.3L40. 906. 21

32、2月29,7002. 1031.7合计169.250,33L819.670.5341. 4售后服务部门负责填写外部损失明细表，主要费用包括零部件维修费用、运 输费用、索赔、差旅费以及售后人员工资等。财务部负责填写明细中涉及的费用 金额，质管部将带有费用金额的明细，按照质量成本科目分别进行核算。(3) 预防和鉴定成本由财务部根据己有的财务统计报表，按照已经识别出的与预防和鉴定成本相关的会计科目，直接提供预防和鉴定成本的核算明细表。质管部将预防和鉴定成 本报表，按照质量成本科目分别进行整理与核算。DSA公司2008年预防成本情况如表2.5所示，主要包括了质量培训费、质 量管理活动费、产品评审费、质

33、量保证部门的办公费、质量保证人员的工资及相 关费用等。表2.5预防成本明细（单位：千元）费用名称质童培训费质童竇理 活动费产品评审 费质保部门办公费工资及相关费用预防成本合计1月6. 1L90 087.3航42月0. 11.50,90.590.393.33月C3.700+2101+4105,34月05. 50. 36. S119,1131,75月C0.400+3115-9116.56片01. 1010. S99.8111.77月00.601. 699*310L58月06 90. 50.297. 799.39月0L000.210L8101010月00.701M107.6109.711月00. 9

34、00.778.98012月00.702+568.07L2合计6.218.8L725； 11167.11219. 0DSA公司2008年鉴定成本情况如表2.6所示，主要包括了实验检验费、质 检部门的办公费用、检验检测设备的维护（包括维修、保养、检定、校准等）及折 旧费用、质检人员工资及相关费用等。表2.6鉴定成本明细（单位：千元）费用名称实验检验 费工资及相 关费用质检部门 办公费检测设备维修折旧费鉴定成本合计1月26.80055.52月10.831. 10.-1042.33月33,750.00,234.04月49” 01. 1068.95月5. 949. 10,133.6肌76月10,252.

35、20. 118.98L57月125.456. 70+319.420L78月22.254.40.218,995. 79月18.356.10. 120.096.510月5.288.00.140. 1133.411月13.462. 70.15L 5127. 812月24.4 '56. 12.219,010L7合计315.1636.04.9255.41211.52.5质量成本数据的分析质量成本分析是对质量成本核算的数据资料进行归纳、 比较和分析。通过质 量成本分析所得到的信息，来寻求比例较大的质量成本支出，确立高质量成本项 目。下面将从质量成本总额、质量成本构成结构、质量成本科目与相关指标的比

36、 较等几个方面对DSA公司2008年的质量成本统计数据加以分析。（1）质量成本的总额分析DSA公司2008年度质量成本总额核算如下：质量成本总额=预防成本十鉴定成本+损失成本=1198.9+1233.6+1568.8=4001.3千元从总额分析看，总质量成本为 4001.3千元，可见DSA公司的质量成本数额 很大，很有潜力可挖。从表 2.7可以看出，2008年预防成本相对稳定，无大幅 度变化，而鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本均出现了较大幅度的波动。 其中鉴定成本变化较大的原因有计量器具的采购 （7月、10-11月）、噪声实验室 的改造（3月、5月）等；内部损失成本中，2-3月份的异常变化

37、主要由连杆材质 及其加工不良所引起的原材料损失和工时费用；6月、8-9月份的外部损失成本金额的突然升高，主要是由市场返品数量的激增，以及随之而来的维修差旅费用 的增加而引起的。表2.7质量成本总额明细(单位：千元)蹲用名称预防成本鉴定成本内部损失成本外部损失成本总质量成本1月95.464.426.324L72月93.342,3211,919.4366.93月105.3117,8202.730.2456.04月131. 7阳9119.81L6337.9吕月94.4110.866.3300*36月111.781.576.672,134L97月101.5201.782.99. 1395.18月99.

38、395.7102.654.7352.49月103.0g&599.840.7340,010月109.7131458.24.6305.811月80+4127.869.66.2284.012月73.31OL772/631.7279.3合计1198,91233*61227.4341.4400L3图2.1为DSA公司2008年质量成本短期趋势的变化情况，从图中可以直观 地看出各月总质量成本的变化情况、各月的质量成本的大致构成以及其中的异常 变化等，同样可以反映上述的分析结果。图2.1质量成本总额趋势图(2) 质量成本构成分析质量成本结构是指预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本各占 质量

39、总成本的比例。DSA公司2008年质量成本的构成情况分析如下：预防成本率为;预防成本率=雷豔册唤E黯定成本率为:鉴定成本率益討 0030.8%内部损失成本率为:内部损失成本率二内豐警誉M竺3 X100% = 30.7%总颅31成术40013外部损失成本率为:外部损失成本率=號曲=8.5%损失成本率为：总质量成本损失成本率-内韶损失成本+外部损失成本=122Z4.34L4伽.39 2% 40013桑德霍尔姆认为预防成本7.9%、鉴定成本23.8%、内部损失成本43.5%、外 部损失成本24.8%是具有典型意义的质量成本结构。哈灵顿认为预防成本10%鉴定成本25%，内部损失成本57%外部损失成本8

40、%为最佳质量成本结构。朱兰 博士认为预防成本10%鉴定成本40%内外部损失成本50%为最佳质量成本结 构。最佳质量成本结构并不是产品质量水平最高时的质量成本组成，而是质量总成本最低时的质量成本组成，此阶段损失成本占到质量总成本的50%而预防成本仅占质量总成本的10%它既不处于质量成本曲线的改进区，也不处于质量成 本曲线的过剩区（完美区），而正处于质量成本曲线的控制区。 本文认同朱兰博士 提出的最佳质量成本结构，即预防成本 10%鉴定成本40%损失成本50%为最 佳质量成本结构。从DSA公司质量成本构成分析看，各项质量成本的构成比例为：预防成本：鉴定成本：损失成本=30.0%: 30.8%: 3

41、9.2%内部损失成本：外部损失成本=30.7%: 8.5% = 75%: 25%可见，DSA公司的预防成本明显偏高，而鉴定成本偏低，表明企业应加强质 量成本意识，树立质量成本观念，严格控制预防成本的支出，同时应在质量检测 方面投入必要的资金。表2.8为DSA公司2008年度各月质量成本构成的变化情况，从表中可以看 出，各月的质量成本构成情况与 2008年度整体的质量成本构成比例基本相同。表2.8质量成本构成比例月份预防成木乖鉴宦成木率内部损失威本率外部损失成本率1月39+ 5%210%26.7»10.9%2月25.4%11,5%57.8%£ 3%-3月23.1%25.8%4

42、14%& 6%4月39.0%20,4%35, 4%5.2%3月31.5%36.9%22. 1%9.6%6月32. 7%23.8%22. 4%21. 1%7月25. 7%51.0%210%238月28.2%27+ 2%29.1%15+ 5%9月30” 3%28+ 4%29.3%12.0%10月35咼43+班19.0%L5%11月28,3%45.0%24. 5%2.2%12月25 2%36.4%26.0%11.4%2008年度30.0%30.8%30. n8.5%(3) 质量成本科目与相关指标的比较分析根据企业的实际需要，DSA公司选取了质量成本率、质量损失率、内部质量 损失率等三个指标进

43、行质量成本的比较分析。200&年的质量成本率为：质量成本率=聽豎伽地丄仙皿工业总产值25979532008年的质量损失率为：质量损失率部损失成本+外部损失成本工业总产值2008年的内部质量损失率为：也豐:密木用烦= 力孕 "00% = 0.9%制造成本129716.3内部质量损失率=_259795.3表2.9 质量成本指标明细月份质量损失率质鼠成本率内部质量损失率1月0.7%2.1%0血2月L6%2.5%2.6%3月L 1%2. 1%N 7%4月0. 7%L7%1. 2%5月0. U2. 1%o. n6月0.6%L5%0.6%7月0. 5%2. 2%0+9%8月0.9%L9%

44、0.概9月0+ 7%1. 6%0. 9%10月0, 2%L 5%0. 7%11月0.2%1. 0%0.6%12月0.4%L0%0. 4%2008年度0.6%L5%0, 9%质量管理大师克劳士比在他的 削减质量成本一书中说，质量成本不应该 超过4%-5%表2.9为DSA公司08年三个质量成本关联指标的月度变化情况， 从表中可以看出，月度的质量成本率介于 1.0%-2.5%之间，远远低于克劳士比大 师所说的4%-5%结合DSA公司质量管理工作现状加以分析，上述结果不能说明 企业的质量成本控制成果有多完美，而是质量成本数据搜集的不全面、不完善所 造成的。图2.2反映了 DSA公司2008年月度质量损

45、失率、内部损失率和质量成本率 的趋势变化情况，从图中亦可直观看出各种关联指标的异常变化。图2.2质量成本指标趋势图2.6质量成本报告DSA公司质量成本报告分成月度质量成本报告和年度质量成本报告，质量成本报告的主要内容包括：(1) 质量成本总额分析；(2) 预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本等四个二级科目的 金额以及费用明细；(3) 四个质量成本二级科目的构成比例变化分析；(4) 利用帕累托图、折线图、柱状图等进行质量成本的趋势分析；(5) 质量损失率、质量成本率、内部质量损失率等相关指标的比较分析；(6) 内、外部损失成本的单项分析；(7) 典型事例及重点问题的分析等。3. 质量成

46、本管理存在问题分析当前DSA公司的质量成本管理还仅仅停留在统计阶段，没有系统地开展质量 成本管理，没有质量成本目标、计划和考核。从而质量成本管理未能对企业降低 成本、提高产品质量起到应有的作用，背离了质量成本管理的初衷。因此，为了 加强和改善质量成本管理工作，以及更好地为提高企业经济效益服务， 识别和分 析当前企业质量成本管理存在的问题是非常必要的。3.1质量成本管理执行体系的问题分析DSA公司未形成系统的质量成本管理体系。质量成本管理体系由预测、设定 目标、制作计划、有序地开展与控制、积累与收集数据、核算与分析数据、形成 报告、考核等多个环节构成。它们彼此相互作用，上一环节的实施，可以引导下

47、 一环节工作的开展，周而复始地循环才能指导企业顺利开展质量成本管理工作。然而DSA公司目前只有数据的积累、收集、分析、报告以及事后控制等五个 环节。从图1.4中可以看出，现行的质量成本管理执行体系更多地关注于数据信 息的传递、汇总与分析上，而在质量成本的预测、目标、计划、考核等事前控制 和事中控制上则显得比较薄弱，缺乏应有的管理执行体系。企业质量成本管理工作涉及到企业内所有与质量职能有关的部门和人员，因而在工作中需要这些相关部门和人员的共同努力、通力合作。企业通过建立质量成本 管理体系来组织和协调质量成本管理的工作，其方针、内容等由质管部和财务部负责拟订，其牵头部门应为质管部。图3.1现有的质

48、量成本管理执行体系科目汨总表月度质址成本报表控制影响质绘成本的因索3.2质量成本管理与财务管理之间的问题分析DSA公司通过制定质量成本管理制度规定了各相关部门的职责，以质管 部的工作内容为中心，其他部门均作为协助。例如质量成本原始数据的收集，数据的整理与分析、报告的形成等由质管部负责。财务部虽提供按科目分类的质量 成本明细表，但这些科目并不是整个质量成本的全部， 其余的科目需要质管部来 完善、收集、汇总和整理。这就不可避免使财务部门不了解这些科目的数据来源 和核算方法，也就是说不能确定数据来源是否合适，以及核算方法是否正确。这说明企业的财务会计标准与质量成本核算标准存在着不协调，没有统一由财务

49、部核算，由质管部自己负责质量成本的统计与核算， 导致质量成本项目或数 据的界定不完善，难以较好地与财务数据接轨，这样不仅重复浪费人力资源，没 有达到降低成本的目的，而且会使质量成本内容定义不明确、科目设置不妥当， 不能真实地反映企业质量成本状况。DSA公司质量成本数据失真的情况较为普 遍，比如内部损失成本中的废品损失、 返工返修损失以及因质量问题造成的停工 损失等，这些都直接影响了质量成本管理工作开展的效果。3.3质量成本数据收集的问题分析从DSA公司质量成本分析报告中，不难发现其质量成本数据的收集范围较 小、不完整、不完善，远远没有达到反映企业质量成本真实水平的程度。例如：(1) DSA 公

50、司存在统计基础不完善，数据来源不全面等问题，导致质量成本 的数据信息缺乏完整性，统计分析结果与实际状况偏差较大， 指导意义不大，甚 至误导了使用这些信息的管理者。比如没有完全统计非质管人员进行质量管理和质量检验活动所花费的工时，没有有效统计上报因质量问题、设备故障等原因导 致的停工损失等。(2) 对四个科目的质量成本归类不够明确， 存在分类不当的情况，使其质量成 本数据的核算不准确。(3) 损失产生部门在填写质量损失报表时，担心上报质量损失影响绩效考核， 因而对内部损失作隐性处理，存在不报、少报的情况，使质量成本的数据搜集不 准确。3.4质量成本分析中的问题分析从DSA公司质量成本分析报告上可

51、以看出，企业对质量成本数据的分析不系 统、不深入，存在以下不足之处：(1) 未能有效地对质量成本各科目构成进行系统的、全面的分析。如预防成 本、鉴定成本以及外部损失成本的分析，相对内部损失成本的分析而言要简单的 多。(2) 企业应以销售额、工业总产值、制造成本等作为比较基数，将质量总成本和各项质量成本与这些基数进行比较， 形成一系列的分析指标。通过这些指标 来分析企业的质量管理工作和改善产品质量对企业经营所做出的贡献，以及由于质量问题给企业带来的经济损失。而DSA公司仅对质量成本占工业总产值、制造 成本两个重要基数进行了简单的比较分析，比较基数较少，并且没有进行不同时期的纵向比较分析，也没有与

52、同行业其他企业进行横向比较分析，以寻找差距。(3) 未能对比例较大的质量损失成本进行深入地分析， 未能找出关键因素和存 在的主要问题，并且未提出相应的对策、措施和建议。从上述情况来看，企业未能很好地利用质量成本有关数据进行深层次地分析， 找出影响质量的重要因素，使得一些可避免或可消减的损失仍然存在。3.5质量成本管理重视程度的问题分析DSA公司对质量成本管理的重要性认识不足，对质量成本的重视程度不够， 错误地认为开展质量成本管理工作主要是用来应付质量体系认证和考核的需要。 企业在进行质量管理工作时是将注意力集中在确保产品的质量上，而对所发生的质量成本没有给予足够的重视和有效的控制， 进而造成了

53、不良成本的上升，使产 品失去了价格上的竞争优势，给企业的经营效益带来了损失。可以这样认为，质量成本是企业经营成本的一部分，是一个所有管理者都要 关注的问题，而不仅仅是质量成本管理部门的责任。 否则质量成本管理就失去了 意义，片面地认为质量成本管理由质管部门来推动也是不正确的。4. DSA质量成本管理的改进当前，世界经济正在走向一体化，质量已成为决定企业在国际市场竞争中能 否成功的一项重要条件。许多企业只关心质量的技术性指标，而忽视了质量的经 济性指标。质量成本是质量经济性的综合体现，开展质量成本管理能够很好地将 质量管理活动与企业的经济效益密切联系起来。加强质量成本管理成为企业保持 或增强竞争能力的战略武器之一，降低成本对提高企业的经济效益和社会效益具 有非常重要的意义。质量成本是产品成本的一部分，越来越多的企业认识到开展 质量成本管理的必要性和紧迫性。随着企业信息化的飞速发展