企业并购后财务整合问题研究

1、湘潭大学兴湘学院毕业论文题 目：企业并购后财务整合问题研究 学 院： 兴 湘 学 院 专 业： 财 务 管 理 学 号： 2009962737 姓 名： 莫 彤 指导教师： 贺 建 林 完成日期： 2013年5月 湘潭大学兴湘学院毕业论文任务书论文题目： 企业并购后财务整合问题研究 学号： 2009962737 姓名： 莫彤 专业：财务管理 指导教师： 贺 建 林 系主任： 傅太平 一、主要内容及基本要求 主要内容：企业并购与财务整合的定义； 企业并购财务整合的基本理论概述； 企业并购后财务整合存在的问题； 企业并购后财务整合的应对措施。 基本要求： 1、选题体现财务管理及教学计划要求，难度和

2、份量适中； 2、搜集、整理、精读、归纳与选题有关的文献资料，不可少于10篇； 3、撰写文献综述时要有学术观点提炼和文献引用，并进行辩证评析； 4、论文结构合理，层次清楚，概念准确，重点突出，有自己的见解； 5、按照进度安排完成综述和论文的写作，主动并及时与指导老师联系； 6、摘要和提要接近400字，论文8000字以上，格式规范。 7、达到本科论文水平。 二、重点研究的问题 对企业并购后财务整合存在的主要问题进行分析并研究并购后财务整合问题解决的措施。 三、进度安排序号各阶段完成的内容完成时间1毕业论文选题2012年12月2围绕选题搜集、阅读、整理文献资料2013年1月3撰写和提交文献综述初稿2

3、013年2月4修改文献综述2013年3月5撰写和提交论文初稿2013年4月6修改论文2013年5月7论文定稿后排版打印、交稿2013年5月中旬8毕业论文答辩2013年5月下旬四、应收集的资料及主要参考文献1张晓霞.企业战略并购后的财务整合问题研究D.西南财经大学，2006 2马玉珍.企业并购后的财务整合问题研究J.哈尔滨商业大学学报(社会科学版)，2008，（4） 3宋夏云，段炎炎.企业并购财务分析的基本程序研究J.商业会计.2009，（49） 4刘军英，韩学亚.浅论企业并购的财务资源整合N.产业与科技论坛，2008，（7） 5傅璇.如何进行企业并购后的财务整合J.国际融资，2006，（3）

4、6郑永文.企业并购后的财务整合J.山西财经大学学报，2010 ，（52） 湘潭大学兴湘学院毕业论文评阅表学号 2009962737 姓名 莫彤 专业 财务管理 毕业论文题目：企业并购后财务整合问题研究 评价项目评 价 内 容选题1.是否符合培养目标，体现学科、专业特点和教学计划的基本要求，达到综合训练的目的；2.难度、份量是否适当；3.是否与生产、科研、社会等实际相结合。能力1.是否有查阅文献、综合归纳资料的能力；2.是否有综合运用知识的能力；3.是否具备研究方案的设计能力、研究方法和手段的运用能力；4.是否具备一定的外文与计算机应用能力；5.工科是否有经济分析能力。论文质量1.立论是否正确，

5、论述是否充分，结构是否严谨合理；实验是否正确，设计、计算、分析处理是否科学；技术用语是否准确，符号是否统一，图表图纸是否完备、整洁、正确，引文是否规范；2.文字是否通顺，有无观点提炼，综合概括能力如何；3.有无理论价值或实际应用价值，有无创新之处。综合评 价论文符合财务管理专业要求，对我国企业并购的财务整合具有一定的指导意义。论文论点正确，论证有据，层次分明、结构想比较合理、文字比较通顺，格式基本符合要求。文章体现出作者具备一定综合概括能力，能够较熟练的运用所学的理论知识与技能，具有一定分析问题和解决问题的能力。评阅人： 2013年 5 月 22 日 湘潭大学兴湘学院 毕业论文鉴定意见 学号

6、2009962737 姓名 莫彤 专业 财务管理 毕业论文 12 页 图 表 0 张论文题目： 企业并购后财务整合问题研究 内容提要： 随着市场经济的发展，企业越来越重视利用并购这一手段来拓展经营，实现生产和资本的集中，达到企业外部增长的目的。而一个企业并购的成败与否，在很大层面上取决于并购后期的财务整合。 本文分析了财务整合的基本理论、存在的问题及应对措施，以完善财务整合理论， 为企业并购实践提供理论指导及解决措施，从而有益于并购方重视并购后的财务整合问题，促进企业的发展。指导教师评语该生能够按时完成任务书规定的任务，工作努力，表现较好。论文论点正确，论据较充分，思路较清晰、结构较合理、文字

7、通顺，语言畅，格式符合要求。文章体现出作者具备一定的财务管理综合概括能力，也具有一定的分析问题和解决问题的能力。 同意其参加答辩，建议成绩评定为指导教师： 2013年5月 23 日答辩简要情况及评语能够较好的回答老师提出的问题。根据答辩情况，答辩小组同意其成绩评定为 答辩小组组长： 2013年5月26日答辩委员会意见经答辩委员会讨论，同意该毕业论文成绩评定为 2013年5月28 日目 录摘要.8Abstract . .81、 引言.9 （一）研究背景与选题意义.9 （二）国内外研究现状综述.9 （三）研究思路与方法.102、 企业并购与财务整合的定义.10 （一）企业并购的定义.11 （二）企

8、业并购后财务整合的定义.113、 企业并购财务整合的基本理论概述.11 （一）企业并购后财务整合的必要性.11 （二）企业并购后财务整合的目标.11 （三）企业并购后财务整合的主要内容.134、 企业并购后财务整合存在的问题.15 （一）并购企业对财务整合缺乏重视.15 （二）并购企业忽视核心竞争力的提升.15 （三）并购企业资本结构不合理.16 五、企业并购后财务整合的应对措施.16 （一）重视企业并购后的财务整合.16 （二）提高并购企业核心竞争力.17 （三）加快并购后企业资本结构的调整.18六、结论.18注释.19参考文献.196企业并购后财务整合问题研究摘要：随着市场经济的发展，企业

9、越来越重视利用并购这一手段来拓展经营，实现生产和资本的集中，达到企业外部增长的目的。而一个企业并购的成败与否，在很大层面上取决于并购后期的财务整合。本文分析了财务整合的基本理论、存在的主要内容及应对措施，以完善财务整合理论，为企业并购实践指明方向，从而有益于并购方重视并购后的财务整合问题，促进企业的发展。关键词：企业并购 ；财务整合；主要问题；应对措施The Research for Mergers and Acquisitions Integration of EnterpriseFinancial IntegrationAbstract : With the development of

10、the economy ,the enterprises pay more and more attention to using M&A to expand business and realize the implementation of production and capital concentrated. Only in this way ,can the enterprises achieve the goal of growth. But success or failure of M&A depends largely on financial integra

11、tion .This article mainly analyzed the basic theories ,main substances main problems and basic solutions.These can complete the theory of financial integration and provide guidances for M&A .And it is conducive to the parent company to attach great importance to financial integration and promote

12、 the development of enterprises. Key words : M&A ; Financial integration ; The main problems ; Solutions of financial integration 1、 引言 （一）研究背景与选题意义21世纪以来，随着市场经济改革和全球一体化进程的加快，再加上企业自身实力的迅速壮大，并购市场开始洋溢出巨大的热情，越来越多的企业投身到并购的浪潮中。但纵观企业并购行为，从长远经济回报和可持续发展的角度来看，在并购后取得成功，顺利步入良性发展的企业还比较少。并购的失败造成了社会资源的低效率配置，阻

13、碍了并购企业的正常发展，也损害了广大投资者的利益。其主要原因之一就是并购后没有解决好整合问题。而财务整合是并购后整合的核心子系统，对提高企业竞争力，促进企业发展起着至关重要的作用，直接影响企业并购的绩效。因此，对于并购后新设立的企业，只有财务管理方式统一，财务运作体系健全，才能有效实现企业并购的战略意图，并购方才能对被并购方进行有效管理，并购的实际效果才能准确反映。企业要想在并购后长久地立于不败之地，获得可持续发展，就必须解决好财务整合问题。 （二）国内外研究现状综述 1、国外研究现状 在实证研究方面，1987年，麦肯锡管理公司通过对116家并购公司的研究，总结了并购失败的原因，指出并购整合进

14、展缓慢是最主要的失败原因。1933年库波斯莱布兰会计与咨询公司对英国公司的收购经历进行了调查，调查包括了80年代末90年代初英国的一些大公司进行的金额最少为1亿英镑的大型收购，包括50宗交易。调查方法是对英国最大的100家公司的高层管理人员进行深入访谈，结果约54%接受调查的总裁认为并购是失败的。在失败原因中，缺乏并购后整合计划的占80%。 Birkinshaw、Bresman 和Hakanson 通过对瑞典3家跨国公司研发部门整合过程的研究，将兼并看作是一个多维度的过程，充分考虑了战略依赖性和组织独立性的有机结合，强调了财务整合在并购整合中的重要性，但对兼并整合的机理未作深入研究。在理论研究

15、方面，美国学者P . 普里切特、D.鲁滨逊和R.克拉克在并购之后:成功整合的权威指南中指出以下结论：一是一项并购交易的签订并不代表并购的结束，而只是整合工作的开始；二是并购带来的混乱是一个可以利用的机会，去做许多平时难以实施的变革；三是并购协议主要涉及法律与资金问题，并购整合主要解决人的问题；四是过渡时期的管理必须讲究速度，必须强调专业化和更理性的行动。 美国著名管理学家彼得.德鲁克在其管理前沿一书中这样评价并购与整合在企业并购中的地位：“公司收购不仅仅是一种财务活动，只有在整合业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败”。通过对国外学者研究的分

16、析，可以看出国外不仅具有成熟的理论，同时还注重实证研究，用实证来促进理论的进一步完善，从而有效地指导企业并购后的整合。2、国内研究现状 关于企业并购后的整合研究，国内起步比较晚，而且主要偏重于理论研究。 国内学者对于并购后财务整合的研究最早见于徐彬的企业并购后的整合与协同一文，在此文中，作者明确提出了并购财务整合的概念。张晓峰、欧群芳在企业并购的财务整合一文中，对前人的研究进行了总结，比较全面地阐述了企业并购后财务整合的内容。指出：不同的并购公司，其财务整合的做法会有所不同，但一般来说可以概括为“一个中心、三个到位、七项整合”。一个中心：以企业价值最大化为中心；三个到位：即对并购企业经营活动的

17、财务管理到位、对并购企业投资活动的财务管理到位、对并购企业融资活动的财务管理到位；七项整合：财务管理目标导向的整合、财务管理制度体系的整合、会计核算体系的整合、存量资产的整合、业绩评估考核体系的整合、现金流转内部控制的整合及负债的整合。 （三）研究思路与方法 本文综合采用规范研究法、文献法等方法，试图从企业并购过程的财务整合问题出发，探究出企业并购中的突出问题及解决问题的基本方法与一般操作流程，以对企业的并购提供启示和指导。2、 企业并购与财务整合的定义 （一）企业并购的定义企业并购（M&A），即企业之间的合并与收购行为。并购源于英文merger & acquisition (

18、M&A),其中，merger 是指物体之间或权利之间的融合或相互吸收，通常被融合或吸收的一方在价值或重要性上要弱于另一方。融合或相互吸收之后，较不重要的一方不再独立存在。acquisition 是指获得或取得的行为。M&A的主要特征是获得目标公司的控制权。通常，并购主要指在市场机制作用下，企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权重组活动。并购的形式有三种，即控股合并、吸收合并、新设合并。 （二）企业并购后财务整合的定义整合一词是由英语的两个联合词Reconstruction and Integration 翻译而来。包括“重建”或“重构”和“统一”或“一体化”两层含义。整合是指

19、对事物的结构进行重构并形成新的一体化过程。即调整组合，整顿协同，实现各组成部分的协调与一体化。企业并购后的财务整合是企业并购后整合的重要内容。它即指企业在并购后，在财务战略、财务组织机构、财务制度与治理、资本结构和财务内外关系等方面进行整合，以在最小化整合风险的同时，实现财务的协同效应。3、 企业并购财务整合的基本理论概述 （一）企业并购后财务整合的必要性企业并购是一种高风险与高利润并存的商业行为，许多企业希望通过并购转嫁产业危机，规避投资风险，化解企业债务，降低劳动力成本，扩张企业规模。但是，由于并购后整合是更为复杂的系统工程，因而造成企业并购后整合失败的可能性不亚于成功的可能性。成功的企业

20、并购后整合管理系统包括战略整合、财务整合、人力资源整合和文化整合四个关键要素。其中，由于财务管理是企业管理体系的核心与中枢，它不仅关系到并购战略意图能否贯彻，而且关系到并购方能否对被并购方实施有效控制以及并购目的的实现。所以，主并企业与目标企业在资产和财务环节的整合是企业并购后整合的第一要素。其次，财务整合是发挥企业并购所具有的 “财务协同效应”的保证。财务协同效应是企业发起并购的基本动因之一。再次，统一的财务体系是资源有效配置的保证。企业内部资源配置必须以一定的财务标准为基础，并购后的企业作为一个整体，必须体现出统一的财务基准，从而保证财务活动的效率，相应地就是保证内部资源配置的效率。 （二

21、）企业并购后财务整合的目标1、 财务战略一体化财务战略一体化就是要使并购完成后，被并购企业与并购企业的财务战略一致，作为并购后整个企业的共同的财务战略，来指导整个企业长期的财务工作。企业并购改变了各利益集团的关系以及各自的力量对比，在企业并购谈判中各利益集团都主张了自己的利益要求，并已经对相互的关系、权利与责任作出了重新的安排。财务管理目标是财务决策的出发点和归宿，不同的理财目标会产生不同的财务管理机制，符合公司实际的财务管理目标能优化理财行为。一般认为企业价值最大化能满足各利益共同要求，是较为理想的目标，但实际上并购前后企业的利益相关集团不同，影响也各异，并购前两公司财务目标的内涵并不一致，

22、因而需要重新构建财务管理目标使之一体化，真正起到财务管理目标的方向性作用。2、 财务组织结构集团化财务组织结构整合的目标就是组织结构集团化。就财务组织机构而言，如果企业经营过程复杂，财务管理和会计核算业务量大，财务组织机构就相应大些，内部分工也相应细些，并可考虑将财务管理和会计机构按职能的不同划分开来：相反，如果企业经营过程比较简单，财务管理和会计核算业务量较少，财会机构就应小些，内部分工也可适当粗些。财务组织机构部门的权责分工必须明确，并能相互制约。机构内部和每一个职工，都应明确其职权、责任和具体的任务，做到部门之间、人员之间职责清、任务明，以避免相互扯皮。财务组织机构的设置应该满足精简、高

23、效的要求，防止岗位重叠，人浮于事，避免人力、物力的浪费和效率低的工作环境。只有形成一个既能调动各部门和职工的主动性和创造性，又能够实现统一指挥和有效控制的财务组织系统，才能使并购后企业的各项经济资源得到合理配置和充分利用。3、 资本结构合理化财务资产运营状况主要反映在企业资本结构上。因而资产运营状况整合的目标在于资本结构合理化。企业的资本结构包括企业资产和负债两个部分。企业并购的目的在于通过降低成本，扩大市场份额，实现资源的重新优化配置。企业在完成了目标企业的收购后，其关键在于对并购后企业资产负债的整合。对目标企业资产的组合，应强调增强企业的核心竞争力，并可有效地剥离非主营业务，提高资产效率，

24、处理低效率的资产或子公司。对于目标企业的负债，可以从集团的角度对负债进行重新组合，如以新债代替旧债，对长、短期债务结构进行重新优化，降低资金成本。企业的财务整合要想实现预期的协同效应，应使企业的资产和负债，即企业的资本结构保持合理的比例，这样才能取得预期的效果。4、 财务制度与财务治理健全化财务制度与财务治理的健全化是指企业应该按照现代企业制度和法人治理结构的要求，在将并购企业与被并购企业的财务制度统一的基础上，以权责明确、规范监管为原则，建立规范的财务体系与财务治理结构。财务制度体系的统一是实现并购双方企业一体化经营最重要的标志。财务管理是对资金运动与财务关系的管理，企业的人、物等运动都会在

25、资金运动上得以反映，影响到财务目标的实现，需要财务制度规范财务行为，同时，企业所涉及财务关系的协调也是财务管理的重要内容。财务制度主要涉及企业内部财务关系协调，财务管理体制是其主要方式，财务管理体制规定各部门的财务职能，也就规定了各部门的财务运行方式不同的企业财务制度有很大差异，并购会带来企业经营战略的调整，要实现一体化经营业就必须建立统一的财务制度框架，它为企业所有人员而不仅是财务人员提供行为的制度空间，同时对各部门的财务职能做出调整和规定。在统一财务制度的过程中，并购企业应同时注重财务治理结构的完善，促进财务治理结构的现代化建设，以先进的公司治理理论为指导，建立起权责明确、规范监管的现代化

26、财务治理结构。 5、财务内外关系和谐化企业的财务内部关系主要是指内部财务人员关系，而外部的财务关系指企业与供应商、客户和当地政府之间的财务关系。除上述几点之外，企业的整合成败与否，一方面在于目标企业的财务人员与并购企业财务人员工作理念、工作能力等方面的和谐性，另一方面在于企业与上下游客户和当地政府财务关系上的协调性。只有保证财务内外关系和谐化，企业的财务整合才可能成功。 （三）企业并购后财务整合的主要内容 在企业并购后的整合中，财务整合是一项基础性整合，对于并购后设置的新企业，只有财务管理的方式统一，财务运作体系健全，并购的战略意图才能有效贯彻，并购方才能对被并购方进行有效管理，并购的实际效果

27、才能被准确反应。 1、财务管理目标导向的整合 企业并购是为了最大程度地获得可持续发展的能力，那么财务目标就应确定为企业价值最大化。整合的主要内容是要改变原有企业体制下财务管理目标模糊化的缺点，牢固树立以企业价值最大化为目标的财务管理体制。统一的财务目标有助于财务运营的一体化、财务决策的科学化、财务行为的高效和规范化以及财会人员理财观念的科学化。一个科学的财务目标应该具有确定性、可计量性、运营成本低、与企业战略目标一致以及可控制性。 2、财务管理制度的整合财务管理制度体系的整合是保证并购企业有效运行的关键。所以，并购成功的企业其财务制度体系的整合是成功的。相反，并购失败的企业其财务制度体系的整合

28、几乎是失败的。而实施不同的财务管理制度有不同的财务管理结果，财务管理制度是有效配置企业资源的保证，它确立了资源利用机制的约束方式，通过财务管理制度的控制可以降低企业各项成本，影响企业收益。 3、会计核算体系的整合会计核算体系的整合是统一财务制度体系的具体保证，也是并购方及时、准确获得被并购企业信息的重要手段，更是统一绩效评价口径的基础。并购后，被并购企业要按照控股公司所采用的会计制度进行核算。并且，在核算体系上要改变以往分车间核算的弊端，核算要统一到企业层面上来。对账本形式、凭证管理和会计科目、账务处理程序等进行统一规范，以便于生产经营活动的顺利进行。 4、资产管理的整合资产管理的整合主要包括

29、两个方面，一个是对资产生产能力的发挥，另一个是对不良债权和债务的清理。被并购方吸引并购企业注意的往往是自己的生产能力或某些资产。但企业不需要的资产需要进行处理，任何企业都存在资产不能发挥应有作用而闲置的问题。因此，对一些获利能力弱的产品线进行停工、办公地点变更和裁减人员是并购后的通常行为，不良债权和债务需要仔细调查，看回收的可能性，如果没有可能，便进行冲销。对于债务则要与债权进行谈判，进行债务重组。5、现金流转的整合 现金流转的速度和质量关系到企业资金运用及效益水平，因此必须予以有效控制。内部现金流转的控制是以预算为标准的。预算是用数字标明的预期成果，财务预算则是企业在计划期内反映有关预计现金

30、收支、经营成果和财务状况的预算。由于企业内外各种因素的影响，企业的实际现金流转情况不可能与预算完全相等。现金流转控制的职能就在于发现实际与预算的差异，找出产生差异的原因，并采取措施调整营业和财务上的安排，以防止损害企业财务系统正常运行的情况发生。由于不同企业对现金流转的控制程度不尽相同，因此企业并购后有必要对其进行整合，并购方应明确规定被并购方在何时汇报现金流转情况。所涉及的内容包括：现金收支日报、现金收支月报、公司预算执行情况的分析报告等。这样可以使并购方掌握企业现金流转情况，以便决定什么时候调整影响现金流转的营业活动和财务活动，以及调整程度的大小。 6、业绩评价与考核的整合在并购完成后，尽

31、快让被并购企业的人心安定下来是很重要的，只有这样才能保障企业的可持续生产。从员工的心态来说，企业被并购后，肯定希望待遇有所改善。所以，并购方要做好对被并购企业员工的宣传工作，以取得大部分员工的接受和支持。凡涉及到员工的考核指标、岗位薪酬、福利待遇、费用标准等方面的财务整合内容，短期内需要谨慎调整。在不能提高员工待遇的情况下，至少要延续以前的待遇，要让业绩评价和考核的整合透明化。要按照现代企业制度的要求，对被并购企业要建立一套完整的业绩评价考核体系，以便控制、考核被并购企业。4、 企业并购后财务整合存在的问题由于企业购并活动在我国的起步比较晚，发展还很不成熟，再加上我国企业特殊的产权安排和组织机

32、制，使我国的并购行为极不规范，而对并购中的整合管理也没有加以必要的重视，因而在并购中对被并购方的资源整合尤其是财务整合上还存在许多问题。 （一）并购企业对财务整合缺乏重视一些企业一味盲目地为了扩大企业的经营规模，把资本运营看成是企业发展的唯一有效途径，对于企业并购本身的目的和长期的发展目标缺乏一个正确的认识与规划，只想着从企业的并购活动中获得眼前利益，而根本没有考虑企业并购后该如何发展，对于企业并购后该如何进行资源整合没有进行仔细的研究，尤其是对并购企业的财务整合更是缺乏研究与重视，导致许多企业出现并购后资产的大量闲置或流失，使企业并购后的资产不是增值而是出现了贬值。在我国，一些企业在进行企业

33、并购活动时受很多方面因素的影响，对于被并购企业的内部组织管理上缺乏有效地调整，使被并购的企业在并购后并未出现明显的变化，最后使并购企业的资源在并购后被白白地浪费掉。 （二）并购企业忽视核心竞争力的提升 企业核心竞争力是指企业的一种主要能力，即在竞争中使企业处于优势地位，其它对手基本上无法具备的一种能力。核心竞争力能给企业带来超额利润和长期竞争优势，增强企业核心竞争力是企业并购的根本目的。在财务整合效应不太理想的企业中，企业核心竞争力大部分出现了下降趋势。而对于并购的企业来说，企业并购的目的是想将原有企业的优势项目整合在一起，在并购企业制定的发展战略指导下，逐渐培育和提高企业的核心竞争力。所以并

34、购后的企业对核心竞争力的培养的重视程度，也决定了并购企业能否取得较好的财务整合效应。我国企业的经营规模和市场竞争力能力与世界500强中大部分企业都存在着较大的差距，但是世界500强中绝大部分企业不断发展壮大的过程表明，企业要想赚取更多的行业利润，就必须不断的提高其企业的核心竞争能力。而我国一些企业在企业并购中涉足多元化经营，盲目扩大生产、甚至有的企业并购的目的只是为了获得眼前的经济利益，没有集中利用资源，不但没有增强自己的市场竞争能力，反倒弱化了企业的优势产业，在企业并购后，不重视培养企业核心竞争能力及在此方面的资金投入，忽视了财务整合工作，最后使企业的并购活动以失败而告终。 （三）并购企业资

35、本结构不合理 企业并购后在企业财务整合效应较差的企业中，发展能力减弱的企业约占80%。企业的发展能力不仅与企业营业利润情况有关，还与企业资产结构，资产的多少有着密切的关系。企业忽视核心竞争力的培养会造成企业盈利能力的下降，企业的资本结构不理想同样也会造成企业盈利能力的下降。企业的偿债能力可以用每股净资产这个财务指标来表示，偿债能力的强弱在很大程度上也影响着企业并购财务整合的效应。在财务整合效应不太理想的企业中，偿债能力下降的企业约占百分之八十，这个结果表明，企业偿债能力下降，使得投资者的债务成本增加，企业的经营风险增大，整个资本结构不合理。另外，企业为了寻求规模经济、加速扩张、快速并购，但是并

36、购后企业的财务整合工作并没有跟上，使得企业的资产和负债整合工作滞后，从而出现了不合理的资本结构，降低了财务整合效应，使企业的财务整合工作以失败而告终，使并购的企业蒙受损失，达不到企业并购的目的。5、 企业并购后财务整合的应对措施 鉴于我国企业在并购中财务整合中存在的这些问题，为使企业在并购实施后通过真正有效的财务整合，迅速融合在一起，发挥出协同效应，培育并提高企业的财务能力，进一步增加企业的核心竞争力，最终实现并购增值及可持续发展的目的，特提出以下完善措施。 （一）重视企业并购后的财务整合 大量成功和失败的案例表明，企业并购后的财务整合是决定企业并购成败的关键因素，因此必须重视并购管理整合中的

37、财务整合。从某种意义上讲，企业并购容易，但是并购后的整合工作很难，因此必须及时有效的对并购企业进行财务整合。因为财务管理是企业管理体系的核心与中枢，它不仅关系到企业并购战略意图能否实现，而且关系到并购方能否对被并购方实施有效控制。我国的一些企业往往因并购而使企业陷入困境，成为“问题企业”。究其原因，我们发现，一些企业一味盲目地为了扩大企业的经营规模，把资本运营看成是企业发展的唯一有效途径，对于企业并购本身的目的和下一步的发展目标没有一个正确的认识和规划，只考虑如何通过企业的并购活动来获取短期利益，对并购后的整合工作重视不够。并购企业进行财务整合的目的就是想通过企业并购后，运用相应的财务整合理论

38、在并购后的企业建立起一套行之有效的财务制度体系，对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理，并最终达到企业效益最大化。因此，重视并购后企业的财务整合是至关重要的，否则，企业并购后的其他方面的整合都难以实现预期的目的。 （二）提高并购企业核心竞争力核心竞争力能给企业带来超额利润和长期竞争优势，增强企业核心竞争力是企业并购的根本目的。核心竞争力理论认为，一个企业的知识、资源和能力不一定都能形成长期的竞争优势，核心竞争力必须是企业所独有的、当前和潜在的竞争对手所没有的一项能力；核心竞争能力必须对用户所看重的价值起重要作用；核心竞争力不是其他竞争企业通过学习效仿就可以得到的能力；核心竞争力必须在

39、企业的一系列产品及其服务上体现出竞争优势。企业通过并购活动在获得建立核心竞争力所需的要素后，如何将这些要素有效整合形成并购后新企业的核心竞争力，就成为关键问题。近年来，我国的很多企业随着经济实力的提升，在国内外大搞合并，集中资金、人才，扩充实力，但这个过程中一定得考虑自己的资源、企业的特点及自己企业的核心竞争力，通过并购来升华这个空间。提高并购企业的核心竞争力，首先应从并购企业最高层面的财务资源整合开始，在企业并购过程中，关注企业的核心竞争优势，合理地优化资源配置，在新的企业发展战略的指导下，逐渐培育和提高企业的核心竞争力。企业并购后的整合与企业核心竞争力两者之间的关系是一种相互作用的关系。在

40、企业并购过程中，企业获得了被并购企业的独特的资源、技能和知识，也就是说获取了被并购企业的核心能力，并购企业与被并购企业之间的核心竞争力是互补的，通过并购整合形成的新的企业竞争力，使并购后的整合活动获得成功。从并购方企业角度看，如果说一个企业已经培育构筑了企业的核心能力，通过企业的并购活动，可以得到被并购企业的知识和资源，那么企业就能够更好地渗透原来已经构筑的企业核心能力，并且不断地使之扩展和延伸，最终为企业并购战略目标的实现和成功的整合提供了根本保障。所以企业并购后，要将提高企业的核心竞争力纳入并购企业整体的运营轨道。 （三）加快并购后企业资本结构的调整 在企业并购中，并购后企业由于接管了被并购企业的债务，同时为了筹集并购资金，往往采用银行贷款或发行证券等负债形式，这样可能会加重并购后企业的债务负担，使并购后企业财务状况进一步恶化、资本结构更加不合理。所以，企业并购后有必要对企业的资产和债务进行整合，优化资本结构、改善财务状况、降低资产负债率。首先，加快实施资产整合。企业进行并购的目的在于通过并购降低成本，扩大市场份额，实现资源的重新优化配置。企业并购完成后，并不意味着并购企业目标的实现。要想实现预定的并购目标，还必须对并购双方进行资源整合