从管理的角度做品牌－独辟溪径品牌建设

1、从管理的角度做品牌独辟溪径品牌建设不要简单模仿那些强势品牌的操作手法；也不要迷信品牌靠“策划广告”就能做的出来；从管理的角度建设你的品牌，而不是其他，就好象从管家的角度去设计你的后花园，而不是从卖花匠的角度- 以传播做品牌的失效。 如果要列举最近5-10年在中国市场上耀眼的、或曾经耀眼的明星品牌，可谓浩若繁星、不可胜数。既包括本土品牌，也包括外资品牌；既包括工业消费品品牌，也包括服务业品牌。 观察这些品牌的成功路径，我们似乎很容易发现它们的一些共性，即“以传播为核心打造品牌”。如果传播做得好，可以提升品牌形象，拉动销量、打通渠道，玩到家的，甚至可能“整合供应链”。 虽然这种玩法最终将“秦池”、

2、“爱多”变成了悲剧英雄，而且也有人早早判了“脑白金”和“哈药”的死刑，但看上去也确实造就了“海王”和“太太”。而且诸如宝洁旗下的子品牌系列、麦当劳，甚至立邦漆和ups等也主要是依靠“大传播”来打造成功的。 这种表面的现象使许多企业认为：一旦品牌内核确定以后，传播就是品牌建设的核心-哪怕作呕的广告都不成为问题。 这是一种正确的认识吗？ 笔者认为，这对某些企业可能是正确的，但却给了大多数企业一个错误的信号，甚至可能意味着危险的误区。 如果观察上述那些明星品牌的话，我们可以发现它们都有一个共同的特点：产品的分布和顾客的分布能够基本吻合！ 这一特点不受行业、产品差异的影响。快速消费品如此，服务业同样如

3、此。ups或国际酒店集团的广告之所以出现在大众传媒上，其前提是它们对全国市场志在必得，而且正以合作、合资、输出管理等方式广布网点。LoCALHosT其产品分布和顾客的分布或者已经吻合，或者终将吻合。 对两者吻合的企业，只要品牌内核得以确定，以传播方式打造品牌可以起到高屋建瓴、一网打尽的效果。反之，如果两者不能吻合的话呢？比如下面这家企业的情况- 某市的a酒店集团。由于历史形成的发展路径，使该集团的酒店业务集中地分布在一个小区域范围内，并形成了相当强的、具有一定垄断性质的竞争力。 但是当集团业务延伸到省会的时候，却面临国际酒店品牌的强有力竞争。该酒店集团最直接的感受就是“品牌力量不足、广告力度不

4、够”，难以与国际酒店品牌正面过招。 如何提升品牌成为一个紧迫的营销问题。 企业很容易想到的是，以广告提升品牌。看上去，国际酒店品牌正是这样做的，它们的广告覆盖率和渗透率是很高的，打开任何一本航空杂志，都可以看到它们的影子，有些品牌酒店的广告甚至于出现在大众传媒上。 但对于a酒店集团而言，业务集中在小区域、目标客户却分散于全国各地，任何人都能看得出，这广告没法做。对a集团而言，“以传播为核心的品牌”建设思路是失效的！ a酒店集团面临的问题，是典型的由于顾客和产品分布相左造成的。除了酒店业外，这种特点还广泛地分布于其他行业，如： 1.只经营点对点或一点对多点业务的物流企业； 2.连锁规模有限的服务

5、型企业(餐饮、零售、美容等)； 3.生产所谓“低关心度产品”(如建材等产品)的企业； 4.针对高度细分市场提供产品(如高端音响或户外用品)的企业； 5.投入能力有限的中小型快速消费品企业，等等。 这样的企业还能不能做品牌？怎么个做法？ 这样的企业当然可以做品牌，但不能沿用“以传播为核心”的思路。传播固然是需要的，甚至也是重要的，但不再成为核心，核心的关注应该转换为管理。 从管理的角度做品牌 2002年舒尔茨在中国对他的ibc传播布道的时候，曾经将第二层次的传播定义为“对内的传播”，并强调了它的重要性。 但舒尔茨是从“传播”的角度谈“对内”，这从他将之纳入“整合(品牌)传播”这一概念可见，这对专

6、事传播研究的大师无可厚非，因为他只研究企业经营的一个侧面。 然而，由于传播所研究的根本问题，是信息传递问题。对活生生的企业而言，信息传递问题实在是一个无法统领全局的子命题，因此，我们有必要从管理的角度来研究这一问题。 从管理的角度进行品牌建设，是任何企业都值得尝试的思路，尤其是前述那类无法以“传播为核心”提升品牌的企业。我们将这种品牌建设思路称之为“整合品牌管理”。 说到管理，怎么都绕不开7s，品牌管理同样如此。整合品牌管理的要义是立足于建立一个贯穿7s的品牌管理系统。在这个系统内运行的，不仅仅是品牌“对内传播”的信息流，它本身形成一个完整的pdca循环。 回到前述的a酒店集团。该企业是无需或

7、者无法依靠“大传播”打造品牌的典型。 像a酒店集团这样提供服务类软产品的企业，品牌建设的要点是通过服务本身这个渠道把品牌传播出去(这往往是它们唯一可行的选择)。其复杂性和难度远远大于广告传播(后者所需要考虑的，仅仅是品牌策略和媒介策略)，而且这一难度随着连锁规模的扩大而倍增。 a酒店集团品牌传播的关键点正是在于直接面对顾客的一线员工！包括总台、楼层服务员、话务接线生、配套设施服务员等等。 举例来说，当一位a酒店集团的总台服务员面对顾客的时候，如果存在一套品牌管理系统的话，这套系统将发挥以下影响： 1、人力资源系统的影响 通过招聘和基本技能训练，使该总台职员具备与星级酒店相衬的仪表、行为规范和基

8、本业务技能； 2、营销系统的影响 营销系统应该提供： ·一系列的信息：清晰的酒店品牌定位和差异化价值、酒店主题及其内涵、各种促销活动方案及对顾客的让利 ·标准：推介、应变说辞，促销方案的各种细节和流程，等； ·工具：相应的传播物料、礼品、单据等。 3、来自培训系统的影响 适时提供的各种培训，使该职员能够训练有素地达到营销系统的要求； 4、来自考核激励系统的影响 能够有效考核该职员的专 【1】【2】业技能，并实施奖惩。使员工维持适度的受监控压力； 5、来自企业文化的影响 影响那些培训和监控无法达到的领域，比如使该员工能够将“职业的笑”变成“会心的笑”，使顾客更充分感

9、受到品牌魅力。 上述这套完整的品牌管理系统，横跨了企业的战略、系统、结构、制度、价值观、工作作风、员工技能等诸方面，即7s。这套品牌管理系统的搭建和运行是此类企业建设品牌的核心。如下图： 一线员工对品牌的传播，只是整个系统最末一个环节或流程，是整个系统良性运营下水到渠成的结果。 是时候换换思路了 许多企业之所以迷信传播是品牌建设的核心，与品牌这个营销工具本身的发展历程有关。一直以来，品牌是广告界的传统手艺，后来也被与广告公司同质化程度很高的策划类公司接手。这类公司操作品牌的拿手戏就是传播，甚至更直接的“做广告”。 然而，随着市场的发展，粗放的“传播拉动品牌”的手法将会越来越失效，这种模式的教训其实早在5年以前就显示出来，这一点想一想那些过气的明星品牌就不难理解。 以集约化的管理来打造品牌，并将传播纳入其中，应该是未来的趋势。沃尔玛、星巴克、必胜客、toto、观奇这些品牌，并不依靠“大传播”，却成功了；麦当劳、肯德基进入中国近10年才开始大规模广告，但没人否认两个品牌在此之前的江湖地位。 很多国内的企业也开