论全面预算编制的程序和起点

1、1 论全面预算编制的程序和起点张长胜一、全面预算编制的程序全面预算编制的程序有“自上而下”、 “自下而上”两种基本方式。所谓“自上而下”程序是指在编制预算时，首先由上级部门向下级部门下达预算期内的预算目标或预算草案；然后，由下级部门对上级部门下达预算目标或预算草案进行分解、落实， 并将预算草案完善、修改后反馈给上级部门；最后，上级部门根据下级部门的反馈意见，经过综合平衡后最终确定预算方案的编制程序。所谓“自下而上”程序是指在编制预算时，首先由下级部门向上级部门提报预算期内的预算目标或预算草案；然后，由上级部门对下级部门提报的预算目标或预算草案进行综合平衡，最终确定预算方案的编制程序。编制预算的

2、期间不同，编制预算的程序也有所不同。一般而言，编制年度预算时，采取自上而下的程序；编制季度、月度预算时，采取自下而上的程序，分级编制、逐级汇总。实行上述编制程序的原因是：年度预算是依据企业战略规划和经营目标编制的，自上而下的编制程序有利于统一企业各层级的思想，避免部门预算偏离企业的经营目标。当年度预算指标确定后， 具体的月度预算指标就可以由各部门按照自己的实际情况，采取自下而上的程序进行编制了。需要说明的是： 不管是自上而下，还是自下而上， 全面预算的编制都要经过一个上下沟通、反复协调、几上几下的复杂流程，才能最终形成正式预算草案，切不可一蹴而就，简单了事。下面，以编制年度预算为例，说明编制全

3、面预算的程序。（一）下达预算目标公司预算管理委员会根据公司董事会制订的公司发展战略和经营目标，经过对预算期内市场情况、 企业自身情况等因素的科学预测，一般于每年910 月份提出下一年度的企业全面预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和长期投资方案等。然后，由公司预算管理部门编写“年度预算编制大纲”、设计预算表格、分解各项预算指标，通过召开专门预算会议的形式，将预算指标下达给下属各预算编制部门。（二）编制草案上报各预算编制部门按照公司下达的预算目标和预算编制大纲，结合自身特点以及预测的执行条件， 经过认真测算后提出本部门的预算草案，于当年 11 月中旬上报公司预算管理部门。（三）审查平衡

4、公司预算管理部门会同有关职能部门对各预算编制部门上报的预算草案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、 平衡过程中， 公司预算管理部门要进行充分协调、沟通，对发现的问题和偏差，提出初步调整意见，并反馈给有关预算编制部门予以修正。对经过多次协调仍达不成一致的，应在充分调研的基础上，向公司预算管理委员会汇报，以确定是否调整有关预算编制部门的预算目标，并最终达到综合平衡。（四）审议批准公司预算管理部门在有关预算编制部门修正、调整预算草案的基础上，汇总编制出整个公司的全面预算方案，报公司预算管理委员会审议；预算管理委员会召集专门会议审议公司全面预算方案， 对于不符合企业发展战略或经营目标的事项，预

5、算管理委员要责成公司预算2 管理部门进行修订和调整；在反复修订、 调整的基础上， 公司预算管理委员会编制正式的年度全面预算草案，提交公司最高决策机构公司董事会或股东（大）会审议批准。（五）下达执行公司预算管理部门将已经审议批准的年度全面预算，在次年 1 月份之前， 逐级下达到各预算部门执行。图 4 1 为大地公司编制年度预算的流程图，通过该流程图可以清晰地看到全面预算编制中的动态衔接过程。图 41 全面预算编制流程图根据图 41 所示，大地公司的全面预算编制程序是：1. 公司董事会制订年度经营目标。2. 预算管理委员会根据经营目标制订年度预算方针政策及规划。3. 预算管理办公室根据经营目标及预

6、算方针测算年度预算目标草案。4. 预算管理委员会审批、下达年度预算目标草案。5. 预算管理办公室将公司年度预算目标草案分解为各责任中心的预算目标草案，并编写全面预算编制大纲；然后， 召开年度预算会议，将预算目标草案和全面预算编制大纲下发到各责任中心（分公司、子公司和公司总部各职能部室）。6. 各责任中心根据预算目标草案和预算编制大纲，结合本部门的具体情况，编制本部门预算草案；经主管领导审查同意后，报预算管理办公室审查。7. 经预算管理办公室审查后的预算草案，如果不合乎公司要求，则退回责任中心重新修改；修改后再报预算管理办公室，这个过程可能要反复多次，直至预算管理办公室满意为止。8. 预算管理办

7、公室平衡、 汇总编制整个公司的全面预算草案。若公司预算平衡未能实现，n y yn 董事会预算管理委员会预算管理办公室各责任中心年度经营目标测算预算目标编制预算草案修改预算草案审批预算目标主管领导审议平衡汇总预算审查预算草案预算编制大纲下达预算目标分解预算目标可否可否审议修订预算草案审议预算草案下达全面预算下达全面预算制定预算方针股东（大）会审议批准预算方案下达全面预算执行全面预算3 则要求有关责任中心修订预算草案，直至公司总预算平衡为止，然后报预算管理委员会审议。9. 预算管理委员会对公司预算草案进行细致的审查、修订和协调、 平衡， 将审议后的全面预算草案呈报公司董事会。10. 公司董事会审议

8、、调整全面预算草案，确定正式提交股东（大）会审议批准的全面预算方案。11. 公司股东（大）会审议批准全面预算方案。12. 公司预算管理办公室将批准后的全面预算方案正式下达给各责任中心执行。这就是全面预算编制的整个流程。通过这个流程， 上下之间的预算权责分派和接受同时得到完成。二、全面预算编制的起点预算实务中，受企业产品在市场上的供求关系影响，预算的编制起点主要有两种。（一）以生产为起点编制全面预算在产品处于卖方市场的情况下，产品供不应求， 企业生产多少就能销售多少，生产决定销售。在这种情况下，预算编制的起点必然是生产，只要生产“搞定了”，其他则全部“搞定” 。这种“皇帝女儿不愁嫁”的情形，在计

9、划经济时期比较普遍。在市场经济条件下，由于市场规律的影响， “皇帝女儿不愁嫁”的情形只是出现在垄断行业或个别领域，以及个别产品的某个时期。例如，当电力供不应求时，各发电企业需要开足马力、满负荷生产，这时就会以发电量指标作为预算编制的起点，首先确定发电的数量，然后，以产定销， 确定销售预算、采购预算、人工预算、费用预算、成本预算、利润预算、财务状况预算等。以生产为起点编制全面预算的流程如图42 所示。图 42 以生产为起点编制全面预算的流程图（二）以销售为起点编制全面预算在产品处于买方市场的情况下，产品供过于求，销售决定生产。这时，企业的生产必须贴近市场、适应市场，就必然以销售预算作为预算编制的起点，首先确定产品的销售数量，然后，以销定产，确定企业的生产预算、采购预算、人工预算、费用预算、利润预算、财务战略规划经营目标产品产量预算产品成本预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算存货预算采购预算期间费用预算现金预算利润预算财务状况预算投资预算