第三章采购管理

1、11第三章第三章 采购管理采购管理一、采购与采购管理概述二、常用的采购管理策略三、供应商管理四、战略采购五、采购管理的发展趋势何为采购何为采购22一、采购的概念采购是企业在一定条件下向供应商购买产品或服务的全过程全过程。采购一般指从多个对象中选择购买自己所需物品，包括以下基本含义：(1)所有采购都是从产品或服务市场得到产品或服务需求满足的过程，也就是说企业采购的基本功能就是帮助企业从资源市场获取他们所需的各种资源。(2)采购既是一个商流过程，也是一个物流过程。(3)采购是一种经济活动，是企业经济活动的重要组成部分。采购的主要目的是获取资源，且注重在获取资源的过程中，不断降低采购成本，以最少的成

2、本获取最大的效益。 3 采购与相关概念的区别 订购：采购过程的一部分，发出订单 购置：常用于固定资产或设备采购 购买： 供应：在中国偏重于物流活动 开发原料来源：大多数活动与采购过程中的寻找和选择供应商有关 采购：采购：订购订购/ /购置购置/ /购买购买/ /供应供应/ /开发原料来源开发原料来源有何区别有何区别4采购在国外的定义采购在国外的定义 PurchasingProcurement Procurement is the process of obtaining all the goods and services required by an organisation from ex

3、ternal sources. It involves committing large sums of the organisations money to spend it on obtaining all these external requirements. 55 从目标出发，采购管理就是 “5R”管理（供应商、品质、数量、时间、价格合适） 从供应商管理出发，采购管理是优化采购基础，选择协调供应商，提升供应商绩效，挖掘供应商潜力。从运作流程出发，从战略高度出发，采购管理是计划、执行、评价和控制采购战略的一种过程。二、采购管理的概念66三、采购管理的发展历程1、支持辅助阶段：20世纪1

4、0-20年代到60-70年代 采购与销售、生产等相互独立、不相匹配，部门合作和集成业务不到位，往往是成批、标准化采购2、战术策略阶段：2020世世纪纪60-7060-70年代到年代到9090年代中期年代中期 采购地位上升，首席采购官提升到战略管理层，开始重视供应商管理，建立长期合作关系，但并没有把采购战略纳入企业战略中3、战略阶段： 2020世世纪纪9090年代以后年代以后 开始从战略高度重视采购管理，从以交易为基础的战术职能发展为以流程为导向的战略职能7战术地位战术地位战略地位战略地位 “ “采购和销售是公司唯一能采购和销售是公司唯一能“挣钱挣钱”的部门，其他任何部门的部门，其他任何部门发生

5、的都是管理费用！发生的都是管理费用！” ” -GE-GE通用电气公司前通用电气公司前CEOCEO杰克韦尔杰克韦尔奇奇 制造企业要想增加利润，有哪几种途径？效果如何？制造企业要想增加利润，有哪几种途径？效果如何？四、采购管理的重要性 花絮花絮-物料成本演算启示例江苏省某企业生产的产品中，原材料采购的成本为58万元，人工成本10万元，制造费用12万元，销售费用10万元，毛利润10万元。8材料成本5855变动前变动后人工成本1010制造费用1212营销费用1010毛 利10131001009欲获得相同毛利可采行手段有欲获得相同毛利可采行手段有:材料成本材料成本:-5%人工成本人工成本:-30%制造费

6、用制造费用:-25%营销费用营销费用:-30%花絮花絮 -物料成本演算启示10影响利润的因素比较表（单位：元）项目现状销售额+17%价格+15%工资-50%管理费-20%采购成本-8%销售额100117105100100100采购成本607060606055工资10121051010企业管理费 252525202025利润510101010101111 1、降低采购成本，开发“利润源泉”-价值地位、利润杠杆效应。增加利润的因素很多，但其中只有降低采购成本这一措施效果最为明显。 2、降低库存占用资金，减少库存管理费用 3、缩短新产品开发周期，提高产品质量（质量地位） 采购人员与供应商参与产品开发

7、，可以缩短开发周期 采购材料的品质直接关系到产品质量，要实施采购品质量控制（IQC，Incoming Quality Control)。将将1/41/4、1/31/3的质量管理精力用在供的质量管理精力用在供应商质量管理上，企业自身质量水平起码可以提高应商质量管理上，企业自身质量水平起码可以提高50%50%以上。以上。 4、获取市场信息，挖掘有竞争力的供应商四、采购管理的重要性12从企业经营角度讲：从企业经营角度讲：采购是企业生产经营活动的第一个环节，是企业生产经营的采购是企业生产经营活动的第一个环节，是企业生产经营的先决条件先决条件 ( (采购活动采购活动) ) ( (生产活动生产活动) )

8、货币资金货币资金(G ) (G ) 劳动资料劳动资料(W) (W) 生产过程生产过程(P(P）社会产品社会产品(W) (W) ( (销售活动销售活动) ) 增殖的货币资增殖的货币资(G)(G) 生产企业的经营全过程生产企业的经营全过程采购的供应地位采购的供应地位13131、按采购过程划分（战略采购和策略采购）2、按采购货物分类（原料、零部件、维护修理和运营物品MRO、半成品、成品、投资品或固定设备、服务）3、按采购对象分类（生产性、项目性和公共采购）4、国际与国内采购，分散与集中采购等五、采购的分类集中采购优缺点？14、批量大，优惠价，、批量大，优惠价，降低采购成本降低采购成本、减少采购人员，

9、便于人才培养与训练减少采购人员，便于人才培养与训练；、降低整个企业储备，避免分散的库存，、降低整个企业储备，避免分散的库存，加速资金周转；加速资金周转；、集中下料，降低损耗，、集中下料，降低损耗，材料利用率高；材料利用率高；、技术力量技术力量强，专业性强，有利于择优选购，保证质量；强，专业性强，有利于择优选购，保证质量；、外地区、外地区批量运输批量运输，减少进料费用，减少进料费用集中采购的优点集中采购的优点缺点？15、增加环节，流程长，延误时效，不适于紧急情况下采购；、增加环节，流程长，延误时效，不适于紧急情况下采购；、非共同性物料集中采购，并无折扣而言、非共同性物料集中采购，并无折扣而言 、

10、采购与使用单位分离，不利于规格确认等、采购与使用单位分离，不利于规格确认等集中采购的缺点集中采购的缺点161 1、企业各部门及工厂比较集中，或者虽然地理上相距、企业各部门及工厂比较集中，或者虽然地理上相距较远，但有良好的通讯设施，能保证采购时效；较远，但有良好的通讯设施，能保证采购时效；2 2、企业虽有数个生产机构，但产品大同小异，集中采、企业虽有数个生产机构，但产品大同小异，集中采购可取得批量优惠；购可取得批量优惠；3 3、企业规模适度，全公司只有一个采购部门能够完成、企业规模适度，全公司只有一个采购部门能够完成采购工作。采购工作。集中采购适用条件集中采购适用条件17常见的采购管理策略181

11、8六、常见的采购管理策略1、批量合并（单源供应与多源供应）2、供应商运作一体化3、JIT采购4、采购外包19任何东西多於最少的需求任何东西多於最少的需求 (例如工具例如工具,物料物料,零零件件,空间空间,工人的时间工人的时间) 便是便是“浪费浪费” ;最少的需最少的需求是指可以增加产品的价值求是指可以增加产品的价值“Waste” is anything other than the minimum amount of equipment, materials, parts, space, and workers time, which are absolutely essential to a

12、dd value to the product. President, ToyotaJIT 概念的来源概念的来源七、即时制采购七、即时制采购201、什么是JIT生产JIT(Just In Time),即时生产，又称无仓储生产、零库存管理、短周期制造，其含义是通过零缺陷的质量改进，减少调试设置时间、工位间等待时间，缩小生产批量从而缩短生产周期，将库存降低到最低水平2、什么是JIT采购JIT采购是企业内部JIT系统的延伸，是实施JIT生产经营的必然要求和前提条件。JIT采购的基本思想：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。213 3、JITJIT采购的实施采购的实施（1

13、 1）减少供货商的数量）减少供货商的数量 最理想的情况是，对某种原材料或外购件只从一个供货商处采购，这种做法称之为单源供应。 单源供应的好处是，企业与供货商之间增加了依赖性，有利于建立长期互利合作的伙伴关系。 日本，有98%JIT企业都实行单源供应。（2 2）小批量到货）小批量到货 由于JIT采购旨在消除原材料或外购件的库存，进货必然是小批量的。进货批量小将使送货频率增加，从而引起运输物流费用的上升,必须相应改善供应物流系统。22（3 3）合理选择供货商。）合理选择供货商。由于JIT实行单源供应，选择合格的供货商是能否成功实施JIT的关键。注意：不应该如传统方式那样把价格作为唯一因素。（4 4

14、）保证采购质量。）保证采购质量。实施JIT采购时，原材料与外购件的库存极少，以至接近于零，因此必须保证所采购物资的质量。（5 5）可靠的送货和特定的包装要求）可靠的送货和特定的包装要求。 （6 6）供应与需求双方信息的高度共享）供应与需求双方信息的高度共享。 234 4、实施、实施JITJIT的几个问题的几个问题（1 1）小批量采购的运输问题）小批量采购的运输问题（2 2）单源供应带来的风险）单源供应带来的风险2425 引例引例 长城计算机公司供应商管理长城计算机公司供应商管理 长城计算机公司的采购人员经常遇到一个棘手问题：目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超过了A公司，且价格更低

15、： 该怎么办? 选A选是选B? 如果选B，那和A的关系也就完了。 到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系?26 针对这样的问题，长城计算机公司的办法是实行A B双轨制，供应由A、B两家供应商来完成。B的产品质量好、价格低，多买一些；A的产品少买一些，但要让A体会到选择的标准。 在交货期满足的情况下，订货量应满足下列公式： 订货量：( 质量 价格 ) * 关系 采购量与供应产品质量成正比，与产品价格成反比 这样，只要采购方做到公开、公平、公正，就会使A供应商心服口服，从而更注重提升品质、改善管理，努力在竞争中做得更好。27八、供应商关系管理策略八、供应商关系管理策略 供应商管理就是企业按照

16、一定的标准和方法，对现有的供应商和潜在的供应商进行调查、分析，对他们进行全面的分类和评估，做出合理的选择制定相应的管理策略和方法。 包括两方面内容： （1）从经营管理战略出发，对供应商进行的宏观管理； （2）从具体业务运作出发，对供应商进行的日常管理。（一）供应商管理的概念（一）供应商管理的概念281 1、有效的供应商管理、有效的供应商管理 就是与供应商建立起一种恰当的合作关系模式。就是与供应商建立起一种恰当的合作关系模式。引例 通用汽车公司前采购主管Jose Ignacio Lopez先生，在1992到1993年间，积极主动地促使供应商在价格方面相互竞争以获取短期价格优势。然而到了1994、

17、1995年，由于供应商生产能力有限，许多供应商都对其他客户进行优先供应，而取消了对通用汽车公司的优先供应权。（二）供应商关系管理的策略（二）供应商关系管理的策略292 2、传统供应商关系管理与现代供应商关系管理的比较、传统供应商关系管理与现代供应商关系管理的比较传统的供应商关系管理传统的供应商关系管理现代供应商关系管理现代供应商关系管理供应商数目多数少数供应商关系短期、买卖关系长期合作、伙伴关系企业与供应商的沟通仅限于采购部与供应商销售部之间双方多个部门沟通信息交流仅限于订货收货信息多项信息共享价格谈判尽可能低的价格互惠的价格，双赢供应商选择凭采购员经验完善的程序供应商对企业的支持无提出建议企

18、业对供应商的支持无技术支持30供应商分类：模块法供应商分类：模块法对供应商的重要性对供应商的重要性对企业的重要性对企业的重要性重点商业型供应商伙伴型供应商普通商业型供应商优先型供应商供应商分类模块法供应商分类模块法3 3、供应商分类、供应商分类3131（1）供应商 （2）关系模式 （3）管理的目标 （4）管理方法 一般性供应商 一般合作关系 降低交易成本 优化采购流程 常规性供应商 竞争性合作关系 降低采购总成本 利用采购数量杠杆 关键性供应商 稳定的长期合作关系 降低供应风险 加强合作鼓励参与 战略性供应商 长期的战略伙伴关系 提高综合竞争力 建立双赢战略联盟4 4、供应商关系模式及管理策略

19、、供应商关系模式及管理策略3232p 控制能够达到的效果： 价格控制、保证产品质量、节省物流成本、控制损失p 进行供应商控制的方法主要有四种： 完全竞争控制、合约控制、股权控制、管理输出控制。九、供应商控制策略九、供应商控制策略33（一）供应商选择原则 品质优先、效益决定、规避风险、新老结合、集体决策 （二）供应商选择步骤1、分析市场竞争环境2、建立供应商评价、选择目标3、建立供应商评价、选择标准4、成立评价小组5、供应商参与6、评价供应商7、实施供应链合作关系十、供应商选择策略十、供应商选择策略34（三）供应商选择评价指标(1)产品质量 (2)供货能力 (3)企业信誉及历来表现 (4)质量保

20、证及赔偿政策(5)产品价格 (6)技术力量(7)企业财务状况 (8)通讯系统(9)企业在同行业中的地位（10）地理位置 短期标准 商品质量合适、成本低、交货及时、整体服务水平好、履行合同的承诺与能力 长期标准 供应商的财务状况是否稳定、供应商的内部组织与管理是否良好、供应商员工的状况是否稳定35（四）供应商选择方法（四）供应商选择方法1）招标选择法2）协商选择法3）经验判断法 主要根据征询和调查所得的资料并结合个人的分析判断，属于定性选择方法。 这种方法简单、快速、方便但缺乏科学性。 常用于选择企业非主要原材料的供应商。4）专家打分法 36供应商选择 2) 评评分法375 5）线性权重法线性权

21、重法 这是目前供应商定量选择最常使用的方法；基本原理是给每个选择标准分配一个权重；每个供应商的定量选择结果为该供应商各项准则的得分和相应准则权重的乘积的和。38线性权重法举例：线性权重法举例： 评价要素评价要素 加权比例（加权比例（% %） 结果结果 质量质量 W W1 1 50%50% 交货交货 W W2 2 40%40% 服务服务 W W3 3 10%10% 合计合计 100100 100%100% 各要素的重要性各要素的重要性39质量评定质量评定 供货厂商供货厂商 交货量（吨）交货量（吨） 质量残次质量残次（吨吨） 残次比例残次比例（%） 合格率合格率（%） A 150 30 20 80

22、 B 200 50 25 75 C 175 25 13 87 40交交货货评评定定 延期交货的天数延期交货的天数 加权（延期内按每日计）加权（延期内按每日计） 1-10 1 11-20 2 21-25 3 25 以上以上 4 假设每个供货厂商都有四个订单：假设每个供货厂商都有四个订单： 供货厂商供货厂商 A 供货厂商供货厂商 B 供货厂商供货厂商 C 订单数订单数 延期天数延期天数 延期天数延期天数 延期加权延期加权 延期天数延期天数 延期加权延期加权 1 4 41=41=4 15 101=101=10 5 52=102=10 7 71=7 2 13 101=101=10 3 32=62=6 8 81=8 4 41=4 3 9 91=91=9 18 101=10 82=16 23 101=10 102=20 33=9 4 16 101=101=10 6 62=122=12 10 101=10 12 101=10 22=4 综合延综合延期加权期加权 51 64 64 每每 单单 平均值平均值 12.8 16 16 41供应商服务等级评定供应商服务等级评定 得分（得分（10分满分）分满分） 加权得分加权得分 评定项目评定项目 加加 权权 A B C A B C 合作程度合作程度 2 8 9 7 16 18 14 文件的精确性文件的精确性 2 7 8 8 14 1