集团管控的三种具体模式_第1页
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文档简介

1、集团管控的三种具体模式根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业 的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管 理型”三种管控模式。这二种模式各具特点：1. 操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运 作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各 种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/ 战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不 仅负责全集团的人事制度政策的制定，而口负责管理各下属 公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这 种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为 了保证总部能够正确决策并能应付解决各

2、种问题，总部的职 能人员的人数会很多，规模会很庞大。2. 战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略 规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略 规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责 审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算, 再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下 属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业冃标的 实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大， 但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。 如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、 推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌

3、管理、最佳 典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头 脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石 油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采 用或正在转向这种管控模式。3. 财务管理型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规 划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工 作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成 财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企 业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和 记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇 员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零 售及制造

4、、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。 总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要 是财务管理人员。ge公司也是采用这种管控模式。这种模 式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战 略管理型则处于小间状态。根据实际运用情况，通常又将战 略管控型进一步细划为“战略控制型”和“战略设计型”，前者 偏重于集权而后者偏重于分权。明确了总部的功能定位之后，总部与下属公司间的相互 关系和职责分工就比较容易理顺了。随之而来的集团公司的 具体管控模式的选择、组织形式的确定、组织内各部门职能 的定位和职责划分等等工作就都有了明确的依据。与此同时, 相应的支持体系的建立和完善也就可以顺理成章了。比如， 在人力资源管理体系屮，最基础的

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