汉寿县城乡环卫一体化PPP项目考察调研报告

1、汉寿县城乡环卫一体化ppp工程考察调研报告 县域环境治理“汉寿模式”侧记 202x年4月255月10日，遵照公司总部和中机（襄汾）工程公司的统一安排和部署，带着公司管理层的殷切希望，怀着空杯归零的思想和心态，我很荣幸地和襄汾垃圾工程经理尉高发一起出发常德汉寿县，前往湖南中洁新源科技参加了为期半个月的专业化、系统化的环卫运营管理培训，采用跟班实习、轮岗培训的方式，对县域环境治理“汉寿模式”进行了培训学习和实地调研，并与工程经理就管理模式、风险管控、本钱控制、绩效考核、行业动态等方面，进行了深入细致地交流和探讨。 xx年4月1日，“汉寿县-中联重科城乡环卫一体化ppp项 目”正式签约。工程分两期建

2、设，一期建设投资规模1.53亿元，包含城区、高新区、太子庙集镇、清水湖度假区的垃圾收运及处理和乡镇垃圾中转站建设运营、垃圾收运及处理相关效劳内容工程。这标志着汉寿县农村环境整治市场化运作机制初步成型。 “汉寿县-中联重科城乡环卫一体化ppp工程”属于第三方外包 效劳，由中联重科外包给湖南中洁新源环保科技运营管理，汉寿县环境卫生管理所作为政府监管方每月进行绩效考核，运营效劳费按月支付，双方未签订效劳。 1、一圈 “一圈”，即打造“半小时垃圾收集圈”：工程通过增加垃圾压缩站数量，优化垃圾压缩站的布局，使垃圾压缩站的效劳范围覆盖全县域，确保从垃圾收集容器到垃圾压缩站的运输时间，绝大局部控制在半小时内

3、。 2、二减 “二减”，即通过二次转运，实现垃圾二次减量，生活垃圾的热值大幅提升。同时通过大型站的二次集中转运，减少前往垃圾燃烧厂的转运车数量，降低设备运营费用。 3、三无 “三无”，即无滴漏、无抛撒、无二次污染，杜绝人民群众反映 强烈的垃圾收运线路沿途臭气、污水和垃圾抛洒问题。 4、四+ “四+“，即”互联网+化监控系统“，通过信息化手段，实现对环卫作业的全程监控，在降低管理本钱的同时，提高管理效率，优化管理效果。 5、五化 ”五化“，即效劳定制化、作业机械化、运营标准化、管理精细化、环卫智慧化。 （一）工程特征 城乡环卫一体化工程的特征：人多、地广、分散、动态，综合事 务一大堆，常态与非常

4、态交织，天天从零开始，效劳永无止境，可调控的点、线、面非常多。 （二）合理授权 为了充分调动和发挥工程经理的主观能动性和创造性，需要在工程公司有效监管和目标管理责任制考核的前提下，充分、有效地给予工程经理合理授权，让其大胆、主动地开展各项管理工作，尽快解决工程实际问题，提高效劳品质，防止引起甲方不必要的投诉。 （三）管理模式 1、人员管理 合同管理 入职当天须与员工签订劳动或劳务合同及相关协议，未签订或者签订不标准的，一律不得上岗； 未超龄的基层员工签订劳动合同，农村户籍员工签订购置新农保、新农合； 超龄的基层员工（指男性满60周岁，女性满50周岁），签订劳务合同； 根据岗位性质和特点，补充签

5、订竞业协议和保密协议。 保险管理 工程为每一位员工购置保险。具体操作为：办公室职员、各街道乡镇环卫队管理干部、基层班组长、车队司机购置医疗保险、工伤保险、养老保险、失业保险和生育保险；未超龄农村户籍基层员工自行在户籍地购置新型农村养老保险，新型农村合作医疗保险（简称“新农保、新农合”）后，上交有效凭证领取社保补贴。全体员工购置商业保险，包括雇主责任险或团体意外险。 2、车辆管理 作业车辆严格遵循“集中管理、集中停放、集中调度使用”的原那么，由车队集中管理，统一调度。作业车辆包括日常作业、行车路线、应急污染、数字平台处理等，驾驶人员按车队长编制的作业排班表和临时派车指令出车，所有出车须填写行车记

6、录，按实际情况填写出车时间、地点、归队时间等。 车辆燃油实行定点加油。作业用车燃油由车队根据行驶里程申请，由油卡加油专员到财务部领取加油卡，由财务部每月固定核拨。 除上班时间正常用车外，休息时间严禁公司车辆公车私用（包括公车接人拉物，私自接活等，与公司业务无关的用车）。 3、设备管理 垃圾压缩设备是工程最重要、最关键的设备之一，要做好设备的 运行点检和维保记录，确保95%以上的设备运行率和平安责任事故“零发生”，满足工程运营管理的需要。 （四）绩效考核 汉寿环境卫生管理所作为政府的监管方，下设监管办，每天分别 安排三组人员上路抽查效劳质量，对发现的问题进行汇总，次日通报给运营方，催促其在限定的

7、时间内进行整改完善，绩效考核评分75分为合格，低于那么按合同标准扣除相应的效劳费作为罚款。 企业开展是以最大限度获取利润为目的。作为一个优秀的工程经 理，要整合多方资源，充分发挥团队的力量，开源节流，尽可能的为公司创造价值和利润，开拓股东、社会、员工多赢的局面，从而实现个人价值和事业开展。 （二）团队 打造优秀团队需要长期磨合、沉淀、锤炼，工程经理要善于整合不同类型的员工，倡导学习型组织，充分发挥危机意识、沟通协作、高效行动、价值奉献、平常心态的团队特征，努力实现公司的经营和管理目标。 （三）平安 平安管理和始终贯穿于企业运营管理活动的全过程，包 含人员平安、车辆平安、设备平安、消防平安、环保

8、平安等方面，只有全力做好平安工作，确保平安事故“零发生”，才能最大限度的保障企业的利润，有效降低企业的运营管理风险。 （四）开源 “开源”，顾名思义就是增加收入、提高业绩、创造更大的价值。 立足襄汾工程的实际情况和开展需要，可以考虑从以下几方面进行开源：1、招聘专业的车辆维修技师，在满足工程车辆维保的前提下，拓展社会车辆维修保养业务；2、利用现有的保洁效劳和管理人员，成立专业的物业效劳公司，拓展机关事业单位、学校、工业园区的物业外包效劳；3、与国内知名的车企（中联重科、北汽福田）进行战略合作，整合双方的政府资源，车企负责销售车辆，公司负责工程运营管理，从而实现双赢目的；4、把握北方市场乡镇污水

9、处理站和农村公厕改造的契机，拓展相关专业设备的销售渠道；5、提高效劳品质和管理水平，打造出襄汾工程的特色和管理理念，借城乡环卫一体化工程和垃圾分类的开展东风，全力拓展垃圾产业链业务。 （五）和谐 甲方关系维护是工程经理日常的重要工作之一。工程经理要长期 建立和维护好良好和谐的关系，充分了解领导个人喜好、家庭情况、性格类型、个人需求、工作追求等信息，进行换位思考，重视沟通交流，巧妙运用公关技巧，平时多走动、多联系，建立一种全天候的合作关系，在工作中建立私人感情，通过私人感情促进工作，从而到达和谐、双赢的目的。 （六）本钱 制造行业有句俗话：“抛开质量讲本钱是飞蛾扑火，不计本钱求 质量是走火入魔”

10、。工程运营本钱大体可分为两大类：相对固定本钱（税费规费、折旧分摊、场地租金、设备及物料采购等）和相对变动本钱（人工费用、车辆油费、维修保养费、业主考核扣款、招待费、水电费、工具物料费等），这要求工程经理要在遵循不违反法律法规、不影响效劳质量、不影响业主满意度、不侵害员工利益、不影响公司品牌建设、不影响公司战略开展和业务拓展的根本原那么下，采取事前控制（前期调研、本钱测算、运营方案）、事中控制（作业方式、岗位设置、作业排班、优化调整）、制度控制、经济控制（目标管理责任制）等管理措施和手段，大力做好工程的本钱管控。 1、襄汾工程作为公司第一个落地的城乡环卫一体化ppp工程，公司要加大投入和支持的力度，同时也需要总部各职能部门的大力支持和配合，扶上马并送一程。尤其是在第一年试运营期，公司一定要全力做好人员和设备的投入，做好工程运营本钱的测算，为第二年的经营本钱优化调整积累最珍贵、最原始的数据和经验。同时也要全力提升效劳品质，千方百计维护好与甲方的和谐关系，扎根襄汾，立足山西，辐射华北市场，树立行业标杆和口碑形象， 2、“汉寿工程”作为中联重科和中洁新源强强合作的成功典范，具备一套成熟、先进的管理模式和经验，培育并打造了一支优秀的管理团队，但由于南北方地域差异性、经济开展状况、