浅论成长型电子制造企业的激励机制

1、訪南科啟丈曇网給教育毕业设计（论文）题目名称：浅论成长型电子制造企业的激励机制级：2014年春层次：口本科口专科学生学号：147713210050指导教师:胡灵巧学生姓名：冯遞技术职称：学生专业：工商管理学习中心名称： 苏州西南科技大学网络教育学院制金业管理者对有效激励员工的需求越来越强。如何建立完善科学的激励机制 越來越受到企业家和管理学者的重视，本文涉及到成长型企业并围绕其讨论激励 机制，激励机制建设是现代组织人力资源管理的核心内容，在组织屮，激励机制 主要功能是组织通过薪酬安排、绩效考核和其它条件的设计安排，使组织成员能 自觉地把个人口标与组织口标统一起来，发挥其主观能动性，以有效实现组

2、织口 标。本文以制造企业环旭公司的有限责任公司为研究对彖，展开了研究。对如何 在组织中建立系统的激励机制，并有效发挥其作用有一定的理论和实践意义。关键词:成长型企业;电了制造企业；激励机制abstractthe growing demand of business managers to effectively motivate staff. how to establish incentives to improve scientific and more and more the attention of entrepreneurs and scholars, this article r

3、elated to growth companies around the discussion of the incentivc mechanism, incentive mechanism is the core of the modern organization of human resources management in the organization, motivate the mechanism of the main functions of the organi/at/ion, performance appraisal and other condi t ions d

4、esigned by the remuneration arrangements, so that members can consciously unify their personal goals with organizational goals, play to their initiative, in order to effectively achieve organizational goals. in this paper, a limitccl liability company for the memufacturing enterprise usi object of s

5、tudy, launched a study. how the system is set up incentives in the organization, and effectivcly play its role in the theoretical and practical significanee.keywords : growth; electronic manufacturing companies; incentives绪论51. 1成长型企业的概念61. 2中小型制造企业的界定61. 3激励理论6第2章成长型电子制造企业的特点和发展阶段102. 1成长型电子制造企业的特点

6、102.2成长型电子制造企业的发展阶段112. 3成长型电子制造企业的人力资源管理现状11第3章环旭（上海）公司激励问题的提出123.1环旭公司的背景123.2环旭（上海）公司激励机制现状123.3环旭（上海）公司激励机制存在的问题分析13第4章 公司经营者及员工激励机制的建议144.1建立适应制造企业的岗位、技能组合薪酬体系144. 2经营者长期激励机制154. 3公司员工激励机制154. 4公司员工的培训、职业生涯规划164. 5公司员工的员工持股激励机制16结论17致谢18参考文献19绪论作为工商管理专业的学生，我认为受全球经济一体化的影响，中国的屯子制 造企业开始迅速发展，出现了许多成

7、长型企业。成长型企业持续高速地发展，给 我国经济带來前所未冇的动力，必将促进我国国民经济的高速增长。同时，许多 投资机构也会将口光聚集在具有高速成长性的企业上，从而解决企业筹资问题， 扩大生产经营的规模，加速占领市场。但成长型企业往往也最容易失败，因为在 高速成长的过程屮，如果内部管理不当，如企业激励机制运用的不当，企业的发 展就是困境，所以研究成长型企业的激励机制是十分必耍的。冇许多成长型企业 在初创期转入成长期，刚显现出良好的发展势头，木以为企业会持续发展，然而 因为不是外力的原因会岀现突然夭折。那么，到底问题出在哪里?原因很多，但 非常关键的因素是一激励机制的运用不当其至没有运用。本文就

8、专门针对屯子制 造成长型企业的激励机制进行研究，针对具体研究对彖环旭企业进行案例分析。通过对电了制造成长型企业激励机制的研究，主要a的是总结出成长型企业 在成长过程中最为关键的促进企业持续发展的激励机制的运用以及对管理层和 员工具体激励机制的对策。使企业在成长期更快速的发展，实现持续成长。浅论成长型电子制造企业的激励机制姓名：冯燕 专业：工商管理层次：专升本 年级：14春 学号：147713210050一、成长型企业激励机制的相关概念1. 1成长型金业的概念成长型企业是指目前尚处在创业阶段，但曲于自身的某些优势而可能在将來 挖掘岀潜力的，在较长时期内，具有持续挖掘未利用资源的能力，可持续发展能

9、 力，整体扩张的态势，未来发展预期良好并能得到高投资回报，具有较强成长性 的企业。是否是成长型企业的关键，就是看其是否有较强的盈利能力。根据企业的成长周期理论，一个组织的成长大体将分为四个阶段：创业期、 成长期、稳定期、衰退期。组织业务的发展必将经历这四个阶段并呈现循环更替。 业务初创期企业具备规模小尚未定型，低速发展缺乏目标与标准等特征业务。成 长期企业具备方向基木确定高速发展标准逐渐建立等特征业务。稳定期企业具备 规模稳定方向稳定发展稳定等特征业务。衰退期企业具备规模萎缩业务衰退等特 征。1. 2中小型制造企业的界定成长型企业以优秀的市场意识和竞争力成就了中国经济在世界面前所展现 的强劲活

10、力。然而，在高速发展的同时，很多成长型企业在面对“如何留住人才 和吸引人才”的问题上也感受到了 “成长的烦恼”。1. 3激励理论成长型企业在人力资源管理上的问题主耍表现在以下几个方面：屮高级的管 理人员、技术人员流动性增大，专业人员结构的变化对企业是一个巨大的挑战。 从而加剧了企业对专业技术人员和管理人员的需求，特别是技术研发、市场营销 和财务管理方面的人才。另一方面，在人才供给上，内部培养和外部引进双管齐 下。不管使用哪种方法，都要求企业的人才具备很高的职业积极性及其自身职业 发展的持续性。要解决成长型企业人力资源的问题，长期激励是最适当的方法。为了解决以上提到的人力资源的问题，以配合成氏性

11、企业的发展战略和扩张 速度，企业通常利用激励手段来调动员工积极性、稳定员工队伍和吸引外部人才。 激励按收益期可分为长期激励和短期激励。短期激励主要以月度、季度和年度奖 金的方式直接发放给员工；长期激励主要分为股权激励、职业发展规划以及企业 文化等。在长期性激励中，按照激励物來分，长期激励可分为两类：物质性激励 和精神性激励。物质性激励。根据马斯洛的“需求论”，物质性激励是较低层次的激励，而 精神激励是较高层次的激励。物质性激励产生于人们对物质、金钱、财产等的占 有欲，表现为一种发自内心的物质利益上的动力。物质性激励的作用首先來自于 人们生存的基本需求，而毎个人都有这种需求，因此物质性激励产生的

12、动力来自 于行为者自身，表现出來的是一种主动的力量。但一般來说，当人们拥有一定必 须的物质财富后，物质财富增加的激励作用的边际增长率是递减的。物质性长期激励常采用的方式有：业绩股票、股票增值权、期权、虚拟股票、 绩效单元、经营者持股、员工持股以及复合模式等模式。这几种方式有着不同的 操作方式以及优缺点。拟釆用长期物质性激励的企业须根据激励效果、约束的强 度、激励时间长度、操作难易程度、股票市场的成熟度、行业竞争情况、法律法 规和制度、股东的意愿等因素来选择具体的激励方式。不管是国际还是国内，股票期权方式应用比较广泛。股票期权本身是指持有 者有权在一定的期限内按某一约定价格，买进一定数量股票的权

13、利。我们所说的 股票期权是由企业的所冇者向经营者提供的一种长期激励制度。一般的做法是给 予企业的中高级人员一种权利，允许他们在特定的时期内，按照某一预先设定的 价格一所谓“行权价格”，购买本企业普通股，期权价格和当h交易价z间的差 额就是持有者的获利。究其木职，股票期权就是一种收益权，即享受期权项下的 因股票价格上涨带来的利益的权利。股票期权主要功能体现在能够较好地解决所有者和经营者之间的利益矛盾。 传统的薪酬分配形式无法消除短期激励和长期之间的刀盾，无法将二者统一起 来。市丁股票价格是公司未来收益流的体现，所以可以对被激励的经营者提供长 期的动态的激励，使拥冇本企业股票期权的经营者努力创造良

14、好的业绩，形成共 存共荣的利益共同体。避免公司人才流失，并能为公司吸引更多的优秀人才。首先通过授予股票期 权能够提供较好的内部竞争氛围，激励员工努力工作；其次由丁股票期权强调未 來，公司能够留住绩效高、能力强的优秀人才，也是争夺优秀人才的有效手段。有利于解决国有企业由于体制原因而存在的固有孑盾。首先，通过建立与产 权联系的激励和约束机制可以解决国有企业存在的监督弱化的问题；其次股权激 励的事实可以解决国有企业经营者激励严重不足的难题。减轻公司的fi常现金支付负担。股票期权能够帮助公司节约人量运营资金， 有利于解决成长型金业较难支付很高工资和奖金等现金报酬的问题。而且，被激 励者的键來收益來源与

15、资本市场，企业本身没冇净现金流出。从本质上讲，股票期权激励有利于完善法人治理，在企业的所有者和企业的 经营者之间建立利益共享、责任共担的分配机制。从表面上看，员工除了拥有口 常工作获得的年薪外，如果将企业的股权作为长期薪酬或奖励，员工会从物质利 益角度來关注企业经营效益，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。现代企业 理论和国外实践证明股票权期权激励对于改善公司治理结构，降低治理成本、提 升管理效率，增强公司凝聚力和市场竞争力起到非常积极的作用。随着物质性激励的实施，激励作用随着人才被不同程度的满足终究会进入下 降趋势。所以耍留住和吸引更多的人才，光靠物质性的长期激励也是不够的。成 长型企业也需

16、要为员工提供更多元化的长期激励机制，比如培训计划、企业文化 宣传等精神性激励。精神性激励主要产生于人们在追求精神上、心理上和事业上 的满足而产生的内在的动力。精神性激励來是一种发自内心的、主动的力量。当 人们的物质追求达到一定的程度时，社会尊重的需求、自我实现的需求这些高层 次的精神需求就会越发强烈。一般而言，文化知识水平高、个体素质好的人往往 有更大的抱负和理想，这种激励的作用也就越强。现代企业的员工一般来说有较高的知识水平和素养，具有较高的精神需求和 抱负，因此对社会的尊重和自我实现的要求比较强烈，所以，对他们进行企业文 化、职业生涯规划激励往往冇很好的效果。以企业文化为例，企业文化的最终

17、使命是实现企业价值观框架下的以员工的 自我管理取代等级指挥。得到员工认同的企业文化可以使员工工作更加积极，自 觉自愿遵守企业文化倡导的行为规范。我国的一些民营企业在获得第一桶金之后，逐渐进入到了成k阶段，主要战 略从利润主导向谋求企业长期生存和发展进行转变。对利润的最大追求是领导者 的目光受到约束，造成企业后劲发展不足。企业新的战略导向需要引进中高级人 才，这些人才非常注重个人的发展空间和企业的文化氛围，甚至在这方面的需求 超越了民营企业特別倚重的物质性激励。单纯用经济刺激很难吸引原因长期留在 企业的人才，招来多是为了暂时的个人利益的过客。当然企业文化等精神性激励只能为员工营造良好的精神环境，

18、而且能否发挥 预期的激励作用是需要物质性激励、金业制度和组织架构的保证，各方面是互相 依存的。所以对于成长型的企业來讲，长期激励方式的建立不是难题，重要的是 要建立适应企业内外部环境的长期激励体系。作为一个管理者、团体和组织为了实现既定目标,就更加需要激励全体成员。 在一般情况下激励表现为外界施加的吸引力或推动力，激发成自身的推动力使得 组织目标变为个人目标。这个定义中有三个关键因素是:努力、组织目标、需要。 指向组织目标并与组织目标保持一致的努力是组织所追求的。精神激励包括:制度激励、参与激励、榜样激励、关怀激励、信任激励、荣 誉激励等等。物质激励包括:薪酬奖金激励、实物激励、目标激励、工作

19、激励、 环境激励等等。从形式上可分为外在的激励方式，如福利、晋升、授衔、表扬、 嘉奖等以及内在的激励方式，包括学习新知识和新技能、责任感、荣誉感、胜任 感、成就感、目标激励等。从企业组织结构来分，可分为：思想工作系统、薪酬 激励系统、管理制度激励系统、技术工作创新激励系统、教育培训系统、规章制 度系统等等。从层次上来分，可分为：基础激励，即从世界观、价值观、理想、 信仰等方而推动人的积极行为；常规激励，即用现实生活屮可控的实际因素，调 动人们的积极性。非常规激励，主要指抓住现实工作屮偶然发生的因素来激发人 的积极性。企业实行激励机制的根本口的是正确地引导员工的工作动机，使他们 在实现组织口标的

20、同时也实现自身的需要，增加满意度，从而使他们的积极性和 创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制的好与坏在一定程度上是决 定企业兴衰的重耍因素。激励机制的构成要素z是诱导因素集合，诱导因素就是用丁调动员工积极 性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在对员工个人需耍进行调查、 分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的实际情况设计各种奖酬 形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬。在组织中，由诱导因素诱发的个体行 为可能会朝向各个方向，即不一定是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不 一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养主导的价值观。行为 导向一般强调全局观念、长

21、远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种 目标服务的。二、成长型电子制造企业的特点和发展阶段2.1成长型电子制造企业的特点首先，成长型企业发展非常快，成长型企业处在高速成长的过程中，由于自 身的一些优势，如初期市场规模小的时候准确的市场细分和定位以及员工较强的 团队精神等，其资金成本优势较强，销售额增长较快，市场占有率迅速提高，竞 争力相对较强，发展极为迅速并不断壮大。成长型企业在其成长的不同时期，要 采用相应合适的决策来指导企业的经营和组织结构。所以成长型企业在策略和组 织调整方而冇较多的变化，具有较强的灵活性，并月企业规模不大，管理层次较 少，决策传达较快，比较适于多变的外部环境。其

22、次，成长型企业的领导者非常重视企业信息化的管理，因为没冇信息化， 企业所需生产独特产品的资料就无法迅速获得，对市场的细分也会遇到较人的障 碍，对i打场的细分越细，对信息化的依赖性就越强，而且企业的组织结构和管理 也离不开信息化的支持，信息化将使企业的生产、经营以及管理效率等都得到冇 效的提高。第三，成长型企业强调上下游供应商和客户的关系管理，供应链管理的思想 已经在这些企业屮起到了很大的作用，这样，企业与采购方面和销售方面便有了 良好的协作关系，使企业提高了效率，更快且更有效地投入到市场竞争屮去。第四，成长型金业由于处于高速发展过程屮，其内部和外部环境都在快速地 变化着。因此，企业在不断地寻求

23、管理变革来谋求新的发展机会。管理的变革与 发展才能有效地促进企业的进步与发展。同时，成长型企业寻求管理变革，实施 更加冇效的管理是罪常必要的，也是其保持高速发展的重要途径。第五，成长型企业非常注重科技转化成果。在对市场进行充分调研的基础上, 开发出具有市场前景的科技含量高的产品，迅速占领市场，尽可能形成垄断。现 代经济社会中，更强调的是价值观念，只有将尖端技术应用于生产中，技术才会 迸发出生命力，才能促使企业以儿倍、十儿倍甚至儿十倍的速度迅猛发展。2.2成长型电了制造企业的发展阶段成长型企业发展的五个阶段如2筹备阶段的金业基本上处于技术和产品的研究开发阶段，企业可能刚刚组建 或正在筹建，基本上

24、没冇管理队伍。创业者主要是对科研项廿进行大量系统反复 的探索和试验研究，提出一些新创意或新技术、新发明，并进行新创意的商业化 可行性研究论证。曲于这一阶段研究的难度大，成果出现的时间不确定，商业廿 的不明确，在中请专利之前研究成果容易被外界所共享。因此这一阶段的投资成 功率最低，研究试验中投入资金的风险较大。创建阶段这一阶段企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个 管理团队去指导员工工作，引导员工执行决策层的决定。企业要委托给职业经理 人管理，注重提高流程效率，制定好了各级的责任和权限，加强了责任意识，组 织结构向扁平化转移而取得的成果。成长型企业进入这一阶段后，其发展潜力已出现，但

25、企业费用不断增加，资 金需求量较前两个时期冇了大幅度的提高，企业必须在短时间内获得大量的资 金，以便迅速组织生产和销售，抢占市场。这一阶段的重点是授权。这时大多数 金业高速成长，随着员工人数的迅速膨胀，部门快速分拆，销售地域和网络越来 越分散，此时需要更多的授权。在扩张阶段，金业的生产、销售、服务已具备成功的条件和把握，企业希槊 组建自己的销售队伍，扩大生产线，加大研究开发投入，进一步开拓市场，或拓 展其生产能力和服务能力，金业初步形成规模生产。这一阶段企业需要通过更规 范、更全面的管理体系和管理流程来增强市场竞争的快速应变能力。这一阶段企业的规模迅速壮大，市场也在不断扩大，金业已经走上正轨，

26、盈 利状况良好。但是企业变得越来越大，反应也越来越迟缓，此时企业需耍组织扁 平化，需耍恢复活力，通过适当拆分和多元化运作，并努力恢复创业阶段的创新 作风。2. 3成长型电子制造企业的人力资源管理现状首先表现在机制不完善。在创业期生存的压力会天然地传递到毎个员工而激 励员工的更多是靠创业精神和对未來的美好期望，但发展到了一定规模有了一定 的经济基础，员工反而缺乏积极性，因为创业期的压力和激励机制已不足以支撑 公司成长期的发展必须予以调整。其次，由于创业的成功创业团队尤其是企业领导的价值观念基木得到了大家 的认同，大量新员工的涌入带来对企业价值观的冲击而企业领导人乂不可能再像 过去那样言传身教中高

27、层管理者往往又不善于传递企业的价值观这就会导致新 员工的价值观与金业原右的价值观产生冲突。金业凝聚力急剧下降。第三，成长型企业脱离创业期后企业规模逐渐变人业务逐渐复杂，但创业者 却很难分权和授权，如何分权和授权成长型企业往往困在这个关键问题，这样在 运营中的结果是组织的损害极大。另外，电子制造成长型企业总体缺乏竞争力， 成长型虽然己经告别了创业阶段，但仍然规模小实力弱难以同行业中的资深企业 抗衡。环旭（上海）公司激励问题的提出3.1环旭公司的背景环旭电子上海有限公司是中型的科技创新、并有电子制造服务的背景，同吋, 也是劳动密集型的行业。从一个小型的企业经过近十年的高速发展，越来越需耍 更科学的

28、管理体系巩固。环旭公司在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性, 甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。 这些问题，金业管理层也逐渐认识到了，在积极引进一些科学的考核和激励机制。3.2环旭（上海）公司激励机制现状环旭公司内部的科学管理尚在初级阶段。公司对员工的激励主要是经济手 段，其他的非经济手段薄弱。环旭公司口前激励员工的措施有：绩效考评。公司对生产部、职能部门、以及员工均冇考评制度，考评标准依 据员工岗位职责、签订的目标责任书等，考评内容简单、有效，基本能反映实际 工作情况。不同的考评对彖由不同人员、部门组成的考评组负责考评。考评结果 有异

29、议的，相关人员可申请复合。考评结果作为公司奖惩和岗位调换依据。薪酬福利。公司的薪酬制度除生产经理外基本上是岗位薪酬制，岗位薪酬水 平与市场水平基本持平。员工实际收入与公司经济效益挂钩。公司管理层的岗位 划分为:管理层；中层；中级职称、技术骨干;办事员。从该公司实际情况看基本适应企业的耍求。公司的福利占薪酬总额比率很 小，一般是现金形式，企业止式员工一律平等分配。根据企业经营效益每年分配 股利。培训。公司的培训分为两类:行业要求和其他要求与工作相关必须的必要培 训，考试合格后公司报销费用。对上述培训公司有三年的服务期限要求，如提前 离开单位必须根据不足的服务时间合理分摊培训费用。3.3环旭（上海

30、）公司激励机制存在的问题分析绩效考评是绩效管理中的一个子系统，即绩效考评体系应当与企业的战略一 致，并受企业文化等系统环境的影响。环旭公司把绩效考评完全等同于绩效管理 系统，没有把企业的发展战略、企业目标和绩效考评有机的结合起來，造成的后 果便是企业的战略目标不能被有效的分解实施，而绩效考评也缺乏目的性。环旭公司在设计绩效考评指标时，没冇考虑到指标的效度，指标的设置具冇 很人的主观性和随意性，表现在无论管理类员工还是技术类员工都用一张考评量 表，这便导致考评员工的指标不能真实反映英绩效，使依据考评结果所做的诸如 薪酬分配、晋升等决策会出现错误，最终会使员工产生不公平感的存在从而会降 低其工作的

31、积极性，这与绩效管理的初衷是相违背的。环旭公司虽然也冇自己的考评措施，但却缺乏明确、冇效的绩效计划，绩效 计划的目标是进行绩效考评的重要标准，如果没有计划，在绩效周期末考评时就 会出现没有标准可依的问题。考评主体的误差是产生考评结果误差的一个重要来源。环旭公司却忽视对考 评者的培训，考评者不明确白己参与考评的职责和ri标，不清楚如何把握考评的 尺度，势必会产生种种考评者误差，为考评结果的正确性带来影响。员工参与这一原则应贯穿于绩效管理的始终，在进行绩效管理时不重视全员 的共同参与，完全凭高层的意志行事。即使再先进的考评工具或技术，如果不与 企业实际相适应，员工接受度、认同度不高，这种心理上的抵

32、触势必会成为推行 绩效管理的无形阻力。环旭公司目前的薪酬水平基本与市场水平持平，但是分配机制倾向于企业股 份的持有者，现有的分配形式不足以吸引新的人才加入公司。公司薪酬收入与企 业效益和员工绩效酬不挂钩，薪酬固定。由于公司有部分员工并没有入股，这部 分员工的实际薪酬与岗位绩效、部门绩效和公司绩效基木都没有挂钩。岗位薪酬 斧距小，不能真实反映岗位丼别。目前公司中层月薪:4000-5000元;骨干员工 月薪:3000-4000元;办事员月薪15002500元。公司的福利形式单一、比重占 总收入过小，公平冇余激励不足，甚至会导致员工的不满。公司的培训工作缺乏战略性。目前的培训工作只是被动地接受行业及

33、相关部 门的推动，公司才组织人员学习新技术、新标准和新的管理方法。公司的培训投 入不足。视培训工作的投入为成本，并没有视作投资。没有认识到培训工作对企 业经营、发展的长期作用和影响。对培训的效度缺少监督。环旭公司在己组织进 行的培训中没有对培训的效度和作用进行有效评价。培训与员工的职业发展缺乏 联系。公司的培训工作都是本岗位的培训，没有将培训当作一种激励员工提高工 作能力、帮助员工实现自我职业生涯规划的途径。环旭公司没冇明确的员工职业发展规划。在对员工的选拔和晋升也没冇明确 的客观标准，对员工的激励效果较差。通过对环旭公司激励机制的研究分析企业 如何抓住机遇、在成长期迅速发展的关键是人才，而激

34、励人才的关键是如何建立 一套全面的、适应企业生存、战略发展需要的激励机制。四、公司经营者及员工激励机制的建议薪酬的分配与职务所承担的责任挂钩，处在同行业的中等以上的总体原则。4.1建立适应制造金业的岗位、技能组合薪酬体系岗位薪酬制即按照岗位的责任重耍程度、工作繁简程序和工作条件划分等 级，按等级规定薪酬标准。岗位变动则薪酬相应变化。可能造成员工专业、技能 固定在一个岗位上。技能薪酬制即按照一定职务的执行能力划分薪酬等级，每多 掌握一种技能，则增加其薪酬额。当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能 晋升时，也给予相应的薪酬待遇。制造企业的行业特点，导致不同岗位人员工作 量是不同的，这为制造企业施

35、行岗位、技能组合薪酬提供了可行性。基本薪酬执行岗位技能薪酬，即由岗位薪酬十技能薪酬。其屮，岗位薪酬是 在考虑岗位责任、贡献、技能要求、工作强度、工作境、社会劳动力价格等因素 的基础上设置的薪酬单元。包扌舌管理岗位薪酬标准、技术岗位薪酬标准均可采用 种方式。技能薪酬则根据员工所具备的知识、技能、和能力确定，拉开档次。具 体薪酬额度的核定，应该满足以下原则:基木薪酬足以满足员工的基生活需要; 与本地区的竞争者薪酬水平持平;在组织内部合理分配，做到公平。4. 2经营者长期激励机制要使经营者的利益追求尽可能与金业趋于一致，股权激励是一个较好的选 择。通过使经营者在一定时期内持有股权，享受股权的壇值收益

36、，并在一定程度 上承担风险，可以防止经营者的短期行为，使经营者在经营过程屮更多地关心公 司的长期价值。同时，股权激励减少管理过程中的道德风险和逆向选择，克服个 人利益最大化倾向而对企业造成的不利影响。为了达到有效的激励目的，设计方 案需要从以下几个方面展开：经营者购买股本份额的确定根据经营者在公司中的 权责，确定其购股权重，按其权数取得相应的购股比例。结合公司经营者的实际 人数，确定一、二、三级管理人员购买股本份额比为1.5： 1.2： 1,即设每位三 级管理人员购买股份为1份，每位二级管理人员购买份额为1.2份，每位一级管 理人员购买份额为15份。一级工程师及专家参照同类级别购买。为了使经理

37、人 员与企业利益结合更紧密，公司实行现股、期股激励方式，因此实际上，对分摊 的份额经营者必须购买。成就需要作为一种内在驱动力是经营者的重要的激励因索即便在外在收入 等于零的情况下，具有强烈成就需要的经营者仍然会付出巨大的努力而工作。也 就是说，外在的收入和成就需要的满足同样都可以成为激励经营者努力工作的因 索。对于经营者给其金钱和物质财富是一种重要的激励因索，但并不是唯一的因 素。经营者特别是高层可能更多会追求金钱z外的东西，也就是说，金钱z外的 激励甚至比金钱木身的激励更有效。既然对于有些经营者有非常强烈的成就激励 因素，事实上每个人的追求不同，在各种人格类型屮确实存在也存在很多高成就 追求

38、者，那么对于环旭公司的所有者就要仔细研究自己为数不多的经营者，并且 对其进行细致分析，如杲有高成就追求者，那可以采用这种方式，一定会取得很 好的效果。4. 3公司员工激励机制合理投入下激励方案相对最优原则。经营风险很人，业务增长难以预测，现 金流不能得到充足保障，迫使公司在实施激励时先要考虑激励成本;但如不能很 好激励员工，就会给公司的发展带来极大的阻碍，这是每个中小型制造企业在发 展过程中都会遇到的切实难题。，所以，公司在设计激励方案时，必须在考虑企 业发展的同时做出取舍，对公司既能做到且激励效杲又较好的措施优先采用。结合制造企业的现状，制造企业员工的人性假设应为：理性经济人基础上的 复杂人

39、性观，员工总休上所关心和追求的是金钱和物质待遇，但是某些员工或者 某些情景与条件下的员工需要是呈多样性的。因此，薪酬和福利管理系统对员工 的激励作用勿庸置疑是巨大的。公司目前的薪酬休系是岗位薪酬休系。薪酬制度 的合理性是激励机制中最为冇效和关键的因索，它决定着整个人力资源开发和激 励的成败，合理的薪酬制度应该体现外部公平、内部公平和个人公平。4. 4公司员工的培训、职业生涯规划首先，公司内部定期搞一些专业培训、讲座，以提高员工的业务素质；注重 对公司内高层次人才的进修培养，每年有计划地分期分批派出骨干员工进行中短 期进修；对于公司种从事科技方面的人才鼓励和资助外出参加各种学术会议，为 他们创造

40、不断学习与交流的机会。其次，公司应加大研究开发经费的投资力度， 以确保从事科技的人员提供一个良好的工作条件，从而可避免rtr丁经费不足造成 的科研设备落后、现冇设备管理不善而制约科技人员创造性发挥的情况出现。对 于生产部门的员工也应改善其工作环境。注重岗前培训与在职培训，注重对员工职业生涯的规划，对每位新聘员工实 行系统的岗前培训，只有培训考核合格的人员，公司才给其发证上岗，使员工在 上岗前具右必备的岗位技能与索质，对所有在职的员工也分期分批进行在职培 训，不断提高员工素质，以满足公司的发展需要，在职培训的成绩作为员工定级、 晋升的参考。4. 5公司员工的员工持股激励机制员工持股计划最早是由美国律师路易斯凯尔索所提出，他认为资木和劳动 共同创造了社会财富，因此他主张通过扩大未来资本财富所冇者的范围来解决少 数人拥有大量财富的问题。员工持股计划作为现代企业制度模式的一种选择，近 年在我国，随着企业改革的逐步深入，各种方式的职工持股近年来也得到迅速发 展，并农现出显著的激励效率优势。esop有利于形成健全的制约机制和激励机制。在实行esop条件下，企业员 工具有劳动者和股东的双重身份，一方而有利于形成企业有效的群众监督约束机 制，另一方而有利于通过利益共享、风险共担的原则形成利益共同体，形成企业 内部强有力的长期激