订单项目计划管理需要的组织支持.doc

1、订单项目计划管理需要的组织支持一、制造业订单项目计划管理存在的问题国内制造业针对制造订单采用项目管理方法制造可以追溯到10年以前,不同企业取得了不同程度的应用效果,但是总体的应用效果不理想，问题集中在以下三个方面：（1)项目经理职责的“责大权小"问题项目需要的资源主要由职能部门经理控制,项目经理有的时候指挥不动；转自项目管理者联盟(2）项目团队成员的“一仆二主”问题项目团队成员有项目经理和职能部门经理两个领导,团队成员有的时候无所适从。(3）项目实施管理的“三个和尚”问题项目实施由项目经理、生产计划中心和职能部门经理三者参与管理,有些事情抢着管，有些事情没人管。（4）项目团队对项目管

2、理技术的熟练和灵活应用问题项目管理者联盟文章上述问题的第一根源在于企业的项目管理方法应用缺乏系统和有效的管理体系支持。目前大部分制造企业的项目管理应用主要集中在项目管理知识掌握、项目管理方法应用和项目人员能力认证，这可能与PMBOK、PRINCE2和ICB三个项目管理“体系”有关。PMBOK主要针对的是开放环境下的项目管理，PRINCE2的起源是政府组织中的项目管理实践，ICB的主题是项目管理人员的能力标准，三个“体系”对项目管理与企业职能部门的联系、业务过程的接口和管理体系的支持提供的是抽象性的和覆盖性的指导，需要企业组织根据组织环境和项目特征灵活应用.上述问题的解决有待企业两个层面的努力，

3、企业管理层的项目管理体系支持和项目团队层的项目管理方法应用，本节重点讨论企业管理层的支持，主要讨论题目有：（1) 项目计划管理组织构架的支持（2) 项目计划管理职责程序的支持项目经理圈子(3) 项目计划管理激励机制的支持(4） 企业管理信息化IT技术的支持（5） 项目管理人员选拔与能力培养支持（6) 企业文化与员工心理契约的支持本系列文章的第三节专题讨论项目团队层面的项目管理方法应用问题。二、项目计划管理组织机构的支持针对企业的项目活动采用矩阵型组织构架已经被制造业广泛认识，但是如何针对不同的项目程度采用何种矩阵组织机构却是需要仔细分析和慎重决策的事情。矩阵型的组织机构是一个从职能型组织机构到

4、项目型组织机构的连续“图谱”，需要企业管理层根据订单项目程度决定采用弱矩阵,平衡矩阵或强矩阵组织机构类型，见图(1)。转自项目管理者联盟 图(1)组织机构类型的选择根据项目产品生产过程的重复性程度，制造业的矩阵型组织机构具有不同的项目程度.这种项目程度主要体现在项目管理人员的责任和权利上，可能从赋予全部职责和权利的项目经理，到项目计划员,甚至项目协调员，目前在制造业应用的比较多的是下列三种组织机构形式,矩阵型组织机构见图(2)。（1）弱矩阵组织机构：由于长线材料采购、部分标准化产品重复性生产等原因，部分制造企业采用弱矩阵的管理机构。生产计划的管理中心还是原来的计划调度中心。项目管理人

5、员将项目计划提交给生产计划管理中心，生产计划管理中心进行综合协调和管理控制,项目管理人员属于项目协调员的角色。这种弱矩阵的组织机构形式被标准化产品制造厂等生产过程重复性比较高的企业采用,主要应用于新产品实现项目.（2)强矩阵组织机构：部分非标准设备制造企业、系统集成企业、无库存MTO型生产企业，产品种类繁多，需要根据客户要求设计和制造，生产的重复性程度比较低，可能采用强矩阵组织机构,项目经理对项目计划承担全部责任,生产计划作为项目计划的一部分。部分企业甚至在项目部设置内部跟单员负责生产准备与生产,外部跟单员负责对客户联络和订单合同执行。项目经理圈子（3）平衡矩阵组织机构：部分大型装备制造企业的

6、生产具有首件产品多,周期长的特点，同时一些老产品具有标准化程度高的特点.此类企业可能采用平衡矩阵的组织机构，针对订单进行ABC分类，项目程度高的订单由项目经理负责,而标准化程度高的订单有生产计划中心负责。这种根据管理对象决定管理形式的灵活方法恰恰是太极管理思想的具体体现.图（2）不同程度的矩阵型组织机构blog。三、项目计划管理的职责程序支持采用矩阵型组织机构面的典型问题：(1)项目团队成员的“一仆二主”问题（2)项目管理范围的“三个和尚”问题blog。（3)项目团队经理的“责大权小”问题矩阵型组织机构的运行除了需要组织构架的支持，还需要管理职责程序上的支持，明确项目经理、生产计划中心和智能部

7、门的职责和工作程序,以便构成系统的项目计划管理体系.一个系统的项目计划管理体系应当包括下列内容。这种文件化的项目计划管理体系有时被称为项目管理手册、订单管理手册等不同的名称，见图(3)。(1）项目计划管理的组织构架（2）项目计划管理的管理职责项目经理圈子(3）项目计划管理的工作程序(4）项目计划管理的工作标准(5）项目计划管理的管理方法（6）项目计划管理的资源配制图（3)文件化的项目管理体系项目管理者联盟文章与质量管理体系不同的是，由于不同类型的项目在管理职责和程序上具有很大的差别，项目管理体系需要根据项目类型规定管理的职责和程序.另外在制造业的组织环境下，企业管理层和项目团队层对项目具有不同

8、的管理职责和工作程序，分层和分类的项目管理职责和程序时比较好的管理体系建设实践。图(4)时一个制造型企业的项目管理体系范例，其特点是分层和分类的确定项目管理的职责和程序. 图(4）分层分类的项目管理体系四、项目绩效考核与激励机制的支持“没有度量就没有管理，而没有基准就没有度量”，项目绩效考核与激励机制的建立是组织对项目计划管理的重要支持,项目的绩效考核与激励机制与职能管理的绩效考核和激励机制具有显著的差别，这是由于项目的一次性过程决定的。图(5)是项目管理的参考性框架,这个框架又被称为项目约束六角形。由于针对项目的管理主要是针对上述六个方面展开的,项目绩效考核

9、与激励机制的设计以这个六角形做为基础的参考性框架。图(5)项目约束六角形但是，上述六角形仅仅具有参考意义，由于不同项目的业务内容和管理绩效的差异，项目的绩效考核和激励机制需要结合项目类型和项目业务内容专门设计考核指标、考核方法和考核标准.建立项目绩效考核和激励机制的制造企业有如下经验：(1）从人员导向和任务导向出发的激励机制含物质激励和精神激励两个部分。（2)项目管理的激励设计需要与企业经营绩效、员工的总体收入水平和项目绩效综合考虑.（3）根据具体项目内容和特征设定项目绩效指标和项目管理绩效的评价标准（4）根据具体项目内容设定奖励额度，根据项目实施绩效评价决定奖励数量(5)针对长周期的项目根据

10、项目阶段设置评价标准和实施阶段奖励(6）根据项目投资额度、销售收入额度、历史平均奖励额度设定奖励额度标准（7）根据职能部门和协助人员的贡献程度实施奖励（8)管理层评价和决定项目经理奖励，项目经理评价和决定团队成员奖励（9)项目评价与项目管理人员的业绩与人力资源管理的职业生涯档案结合。表（1）项目立项时的考核指标评价表表(2）项目结束时的绩效考核评价表项目经理博客表(1)和表（2)是某制药企业产品实现项目的绩效考核文件,其中比较有典型性的经验是立项时评价的考核指标确定和奖励额度确定，在项目结束或阶段结束时的绩效评价和奖励数目评定.项目管理者联盟五、信息化IT技术的支持转自项目管理者联盟项目需要实

11、施的工作可以分成两个类别，业务工作和管理工作。项目业务工作是由项目的专业技术特征决定的工作，而项目管理工作是由项目的管理方法决定的，项目计划管理与职能管理相比较,通常会增加管理工作量。细致和量化的项目管理工作有时必须借助计算机管理软件来进行,与企业订单项目程度有关的重要问题是如何选择项目管理软件来支持项目计划管理工作.大多数的制造企业已经采用了不同软件开发商的企业资源计划ERP软件，ERP的供应商也在努力将初期的产供销功能向更加广泛的应用功能和更加深入的专业功能拓展,例如在ERP软件中增加订单管理功能和项目管理功能，适应MTS、ATO、MTO和ETO多种生产模式，甚至开开发针对不同行业的ERP

12、软件。也许是由于专业软件需要的技术积累和专业深度等原因，目前的ERP软件在项目管理功能上与专业的项目管理软件比较还有距离,变通的方法是在ERP软件的基础上增加项目管理软件或生产计划管理软件，见图(6）.图（6)ERP软件与专业管理软件的结合但是，ERP软件是与项目管理软件结合，还是与生产计划软件结合这是企业需要作出选择的问题.作者认为，如果企业的订单项目程度比较强,例如那些单件产品制造或系统集成产品,生产过程没有重复性,则选择项目管理软件比较合适。如果订单的项目程度比较弱,重复性生产过程比较多，这选择社生产计划排程软件比较合适.这两种与ERP的结合方式都有企业在实践。当

13、然，也有采用ERP中的项目管理模块来实施订单项目计划管理的应用实践。无论采用何种IT软件，在项目计划管理问题上，IT技术可以解决管理的工作量问题，但是,别指望软件“教”你如何作，需要你“教”管理软件如何作。这是由于计算机软件开发人员通常并不是管理专家，更不是项目计划管理专家。即使有项目管理专家参与管理软件的开发，这些专家也并不了解你的企业状况和软件应用条件，目前开发出来的管理软件能够针对行业已经很不错了，针对具体企业的如何应用问题需要企业自己来解决。项目经理圈子六、项目管理人员能力培养支持项目管理针对管理人员的要求具有一定的特殊性,这种特殊性是有项目的特征决定的。职能管理中每个管理人员具有固定

14、的岗位职责和工作程序，工作中使用的管理方法和管理标准通常也具有管理技术积累和参照使用的样板。项目管理人员在管理知识和管理技术上需要对项目环境的知识、人际关系能力、通用的管理知识和项目管理知识,图(7）是美国项目管理协会提出的项目管理人员需要掌握的5个方面的知识，其中人际关系技能和项目环境理解是在2000版的PMBOK中增加的内容。这些知识和能力需要企业组织在选拔中关注和在实践中培养。项目管理者联盟文章图(7)项目管理人员知识能力要求项目管理者联盟文章另外一个更加专业化的项目管理人员知识能力要求是国际项目管理协会发布的项目管理人员能力认证标准ICB，该标准将项目管理能力分为三个领域,分别是项目环

15、境知识、项目管理技术和个人行为能力,见图（8).图（8)项目管理能力评价标准企业组织在应用上述人员知识能力要求和标准的时候，需要注意问题是,从西方文化氛围诞生的项目管理知识体系和人员能力标准侧重“理性”要求，而理性在哲学上从来都有两个含义，一个是包含道德意识规范和价值观念的理性，而另外一个理性是仅仅包含逻辑事实和规律规则的理性，而起源西方文化的项目管理的理性要求侧重后一种理性要求。项目经理的要求主要集中在知识和技能。从弗洛伊德的人格分析讲，在人格分析的本我自我超我体系中，诞生于西方文化的现代企业管理以本我和自我为人员管理的基本模型,而淡化或忽视了人的超我成分。现代心理学

16、和行为科学开始注意到企业管理人员的行为动机、价值观念和感情因素.这些因素不仅仅关系到项目管理人员的工作动力和行为规范，同时对项目管理人员的协调能力和团队合作具有很大的影响，2000年以来，项目管理知识体系PMBOK也在增加项目管理人员的道德规范的要求。事实上，在项目管理实践中，几乎不会有企业完全根据人员的项目管理知识成绩或项目管理专业人员证书来任命项目管理人员。如果从更加广泛的角度来总结对人的认识、分析、和评价，有三个评价维度是历史上社会各个行业对人的共同认识，例如心理学家的超我自我本我、宗教界的欲界色界无色界、生理学的右脑-左脑体能、政治家的德智体等，这三个维度的共同特点是：人是由情理-物三

17、个方面组成的，形成全面认识、分析和评价人的基础或坐标轴，三个坐标轴的细节内容有：转自项目管理者联盟(1）“情”集合决定人员的思想动力和协调能力，包含价值观念、道德意识、社会责任、奉献精神、工作动机、忠诚信誉、理解宽容、是非准则等,以及作为社会要求的亲情、爱情、友情的延伸部分；项目经理圈子（2)“理"集合决定人的知识广度深度和创造能力：逻辑思维、基础知识、专业技能、行为规范、执行方法、学习能力、沟通技巧、全局观念、分析能力等；（3)“物”集合决定人的行为动力和主动能力:行为能力、感知能力、勤奋程度、工作效率、执行速度、身体状态、个性特征等。项目管理论坛图(9）人的三个组成部分和评价坐标

18、在培养和选拔项目管理人员时，需要注意的是“没有素质要求失去了选拔的评价标准，按照理想要求企业没有合格的项目经理”。企业里没有完人（社会上也没有）,用“矬子里拔将军”的办法，在有限候选人中比较是实用的方法.转自项目管理者联盟七、企业文化与心理契约支持制订管理标准和建立管理体系基于从西方“理”文化的现代管理理念和管理方法。在这种管理理念和管理方法中,企业人员的人格分析、思想动机和行为模式处于被动和次要的地位,并为此越来越多地受到挑战和质疑.在无生命的物体、有生命的物体和有灵魂的物体三层分类中,这种管理思想针对的管理对象是有生命的物体，而不是有灵魂的物体。最新脑科学研究带为企业经营管理带来惊人启示，最近的研究已经证明，在人们做出决定时，情感比理智的影响力更大，我们求助于理性分析和逻辑思考，很多情况下（例如已经基本不担心生存基本条件时)是在事后为自己的感性选择寻找依据和为行为结果寻找理由。企业是人群的世界，具有情、理、物三个空间或领域。中国企业从西方管理学中引进了任务导向、绩效管理,甚至西方的“人员导