西安职业技术学院大专生毕业论文.doc

1、西安职业技术学院大专生毕业论文题目：企业物流外包决策研究准考证号:姓名:专业：指导教师：完成日期：摘 要中文摘要: 在市场竞争日益激烈的环境下，很多企业必须想出一条既能保证企业生存发展,又能保持竞争优势的出路。在这种背景下，越来越多的企业将自己的非核心物流业务外包给第三方物流服务商,以便集中精力于核心业务.因此，企业如何在充分认识物流外包的优势和风险基础上，对企业物流外包进行合理决策是一个需要研究的重要课题。本文首先在物流外包理论综述的基础上分析了企业物流外包的动因、阻因、优势与风险，然后系统阐述了企业物流外包决策的分析内容，简单介绍了相关的外包决策模型，具体提出了物流外包的决策程序,最后，结

2、合中国企业物流外包的实际情况，指出我国企业物流外包的实施对策。关键词：物流外包 决策分析 决策模型 实施对策目 录引 言········································

3、·······················1一、企业物流外包概述·························&

4、#183;·······················2 （一）物流外包理论综述 （二）企业物流外包分析二、企业物流外包决策分析及决策模型 (一）企业物流外包的决策分析 （二）企业物流外包的决策模型三、企业物流外包决策程序及实施对策 （一）企业物流外包的决策程序 （二）我国企业物流外包的实施对策结 束 语一、 企业物流外包概述物流外包作为目前大多企业的一种发展趋势，

5、有其深刻的现实背景,也有其深厚的理论基础,本章主要介绍企业物流外包的理论基础，并对物流外包的动因和优势、阻因和风险进行全面的分析和阐述。（一)物流外包理论综述1、物流外包的定义物流外包（Logities Out sourcing），也称为合同制物流，是指物流需求企业不在内部运作物流，面将物流业务给第三方物流企业以整合和利用外部资源降低成本、强化核心能力并提高企业的应变能力。2、 物流外包的理论基础（1）交易成本论 交易成本论(TCT)认为市场交易是需要成本的，从而为物理外包决策提供了一个合理的解释和分析框架。Williamson根据交易成本经济学提出了交易管理结构,（见表1-1），市场交易成本

6、涉及两个因素:频繁和投资专用性，辅助管理者决定系统将采取市场还是等级关系。企业内部发生的交易成为等级选择，企业和供应商之间的交易成为市场选择。从交易管理结构看出，仅统一管理员于等级选择，交易是以垂直一体化的方式进行的。按照交易成本经济学的观点，低专用性的资产可以外包出去，低专用性是指交易伙伴之间很少需要交换信息，外包伙伴能够满足需求，实现规模经济,高专用性资产在交易前、交易中和交易后需要很多富人信息。这个过程需要支付很高的市场交易成本，在这个时候建立自己的物流系统是更为河里的选择。交易成本理论主要从物流实施成本的角度来考察外包决策问题，在决策中不但要考虑物流作业过程中的各种成本，还要考虑由于资

7、产专用性，不确定性以及交易频率而产生的成本。表1-1 交易管理结构频率投资特征非专用混合型专用偶尔交易反复交易市场管理三边管理两边管理统一管理（2）核心能力理论核心能力理论是分析物流外包决策的另一个重要理论.核心能力理论将企业的活动可分为企业核心活动、核心附近的活动、远离核心的活动和可任意处理的活动,详见图11。核心能力理论认为，企业必须成为产业价值链中的某一环节，尤其是关键环节上最优秀的生产厂家，这样企业才能把握竞争的主动权，确保自己在行业中的强者地位。因此，企业应该努力创造在产业价值链关键环节上的独特优势,把握关键环节的核心技术，以获得这一关键环节中间产品的最大市场份额，而对于那些非核心的

8、业务则应该以外包的方式生产。核心能力理论则从企业战略的角度来考察外包决策问题，在决策中判断物流决策作业是否属于企业核心能力就成了首要问题，从核心能力的角度看，外包的目的和制造渗透程度密切相关。（3）产业组织理论有关产品购买行为的研究揭示,现存的理论假定了决策问题可以描述为检验对采购组织有影响的特殊变量，这在一定程度上限制了决策框架的建立,就是说，很多决策过程并没有考虑环境影响，大部分决策没有考虑影响组织决策因素间的相互关系。例如，规模经济和使用第三方物流的趋势之间的关系就是如此，Adam Smith 和George Stigler的解释说明“只要劳动分工继续···

9、···提供更低的成本，更多的产出，企业通过合并或者扩张驱逐竞争对手.”Stigler指出“很多经济学家相信，随着企业规模的扩张,原来独立的产业中的业务将被接管，"但是他相信Smith的理论，即“垂直瓦解是成长型产业中的典型现象,而垂直一体化是夕阳产业中的典型现象。”他接着指出，缺少完整的数据来支持垂直一体化趋势。(二)企业物流外包分析1、企业物流外包的动因及优势 （1）物流外包的动因大多数企业最初考虑外包时的动机几乎都是为了降低成本，可省钱不是唯一要考虑的因素，企业的物流外包决策往往是由诸多动机结合在一起产生的，这包括以下可能的动机：1）专注于核心业务的

10、需要。把非核心业务外包给第三方物流公司，可以使管理层精力集中在核心竞争力和关键项目上。2）获得更好的运输方案的需要.第三方物流公司可以运用小批量多批次的送货来获得规模效应。3）降低成本和提高服务质量的需要。通常情况下企业自身对于物流活动并不在行，面第三方物流公司在组织企业物流的物流活动方面更有经验，更专业化。4）企业自身的物流技术，信息系统的局限,企业的物流系统应与企业核心业务的发展相适应，但是往往因为企业的自营物流系统的滞后面造成技术和信息系统的局限。5）提高用户满意度的需要。例如,企业在开拓新市场时,当地的物流企业可能更能够满足新市场的用户.6）提高柔性的需要，提高柔性的需要是企业选择第三

11、方物流公司的重要原因之一,企业能够更好的控制其经营活动并在经营活动和物流活动中找到一种平衡,保持两者之间的连续性，从而提高其柔性。7）将固定称本转变为可变成本的需要。员工通常都被认为是一种固定成本。通过外包则可以有效地增加和降低人员的数量及规模，从而快速适应业务变化的需要。8)企业内部资源的限制。有些企业物流外包是因为企业缺少资源。（2）企业外包的优势1）集中精力发展核心业务,利用物流外包策略,企业可以实现资源优化配置，建立自己的核心能力，并使其不断得提升。2）减少投资，降低风险，通过将物流外包，企业可以减少对设施、及信息系统等的建设与投资，从而变固定成本为可变成本.由于物流需求存在不确定性和

12、复杂性，投资具有巨大的财务风险，通过外包，企业也可将这种财务风险转移给第三方，当需求不稳定时，如果采取第三方物流，企业就可以地把成本调整到物流活动所需要的水平,这也克服了需求高峰期企业自身物流能力不足的问题。3）节省费用，降低成本，专业的第三方物流服务商利用规模生产的专业优势和成本优势，通过提高各环节能力的利用率来实现费用节省，使企业能从中获益.4）减少库存，企业不能承担多种原料和产品库存的无限增长，尤其是高价值的部件要实现零库存,以保证库存的最小量，第三方物流服务商能通过精心策划物流计划和采取适时运送手段，最大限度地减少库存,实现成本优势.5）提高物流管理水平.第三方物流服务商都是专业的以物

13、流为核心业务的企业，所以他们所提供的服务具有更高的效率和更高的水平。具体可表现在以下几个方面：运用新技术;熟悉法规与政策；更好的信息处理能力；加快市场反应速度.6)提升企业形象。第三方物流服务商与客户之间是战略伙伴或者联盟的关系,他们从客户的角度出发管理物流业务、利用完备的设施和训练有素的员工对整个供应链实现完全的控制；他们通过遍布全球的运送网络大大缩短了企业的交货期，帮助企业改进服务，树立自己的品牌形象；他们为客户定制低成本高效率的物流方案，为企业在竞争中取胜创造了有利的条件。2、企业物流外包的阻因与风险（1)物流外包的阻因物流外包能够提高经营绩效，降低物流成本,给供需双方带来较多的收益，但

14、物流外包并非十全十美，在实践过程中,时常会出现供需双方合作中断，甚至合作胜败，阻碍物流外包发展的因素既有体制的制约、人为的失误，也有观念的陈旧等,这些因素既存在于供方,也存在与需方。具体可以表现为以下两点：1)许多企业不愿通过物流外包来改变现有的业务模式，如果实行外包，企业就要进行内部流程再造来改变现有的业务模式，这对于企业来讲是一个风险。2） 在我国，第三方物流业的发展相对比较落后，企业对第三方物流公司能力的 （2）物流外包可能带来的风险尽管物流外包可以给企业带来很多好处,但仍有许多企业不愿将物流外包给第三方，而且在已经实行外包的企业中,也有许多企业对第三方物流服务商表示不满，这是有物流外包

15、的弊端造成的。对企业内部职能部门产生冲击.物流外包往往会影响企业业务流程，大多数情况下企业会配合外包来进行业务流程再造，这个再造过程很可能对员工产生影响，例如,外包会导致职能部门目前从事的工作被第三方取代，从而造成企业瘦身，即部分员工会被解雇，因此可能会遭到企业内部员工的抵制，对企业正常生产经营产生负面影响。企业对物流的控制程度降低。如果企业采用外包，那么第三方将介入企业供应链的各个环节，并成为企业的物流管理者，这时，企业对自身的物流控制程度降低了.一旦双方协调出现问题,就可能出现物流失控的风险。企业战略机密泄密的风险,通常，在物流外包合作中企业的信息和发展战略都会被第三方掌握,因此，使用第三

16、方物流，使企业核心战略被泄露的风险增加.出现连带经营风险。企业与第三方在外包合作中,若第三方自身经营不善,可能会影响企业的经营，这时如果与第三方解除合作关系，就会给企业造成可达的成本。客户关系管理的风险。一般来讲，企业在与第三方的合作中，第三方直接面对企业客户的机会较多，并且对客户的信息有着比较深入的了解，这时就增加了客户信息被泄露的风险，同时，企业与客户的关系在一定程度上也会被消弱.二、企业物流外包决策分析及决策模型 本章将在前一张的基础上,着重阐述企业在物流外包决策中的战略分析、系统分析、能力分析等内容，并简单介绍几种物流外包决策模型。 （一）企业物流外包的决策分析企业物流外包是一个复杂的

17、过程，要根据自身前的实际情况来确定是否进行物流外包,因此不是所有企业都适合物流外包，而且不恰当的外包决策可能会消弱企业的核心竞争力.1、 企业物流外包的决策分析企业物流外包的决策分析主要包括以下几个方面：（1） 企业发展战略分析发展战略是一个企业的灵魂，所有决策都不能偏离这个灵魂,若外包不符合发展战略，那么企业要考虑自营物流.（2） 物流子系统分析进行外包决策时,首先要考虑物流子系统的战略重要性，重点是要评价物流子系统是否构成企业的核心竞争力,是否有战略意义。（3） 替代性分析若替代性差，物流公司不能够胜任，几乎只有本企业具备这项能力，那么企业就要采取自营物流。（4） 企业物流能力分析企业具备

18、了物流能力,并不意味着要自营物流，还要考虑成本问题.企业只有在成本相对较低的情况下选择自营物流才有利，否则企业应采用外包策略。（5） SWOT模型分析物流是一个企业发展战略的重要组织部分，它必须服从于企业的发展战略。企业在制定发展战略时，要对企业自身状况、外部宏观环境，行业环境（如图21所示）等进行调查和分析，在得出企业的发展战略。 二、企业物流外包决策分析及决策模型 本章将在前一张的基础上，着重阐述企业在物流外包决策中的战略分析、系统分析、能力分析等内容，并简单介绍几种物流外包决策模型。 (一）企业物流外包的决策分析企业物流外包是一个复杂的过程，要根据自身前的实际情况来确定是否进行物流外包，

19、因此不是所有企业都适合物流外包,而且不恰当的外包决策可能会消弱企业的核心竞争力。2、 企业物流外包的决策分析企业物流外包的决策分析主要包括以下几个方面：（6） 企业发展战略分析发展战略是一个企业的灵魂，所有决策都不能偏离这个灵魂，若外包不符合发展战略，那么企业要考虑自营物流。（7） 物流子系统分析进行外包决策时，首先要考虑物流子系统的战略重要性,重点是要评价物流子系统是否构成企业的核心竞争力，是否有战略意义。（8） 替代性分析若替代性差,物流公司不能够胜任，几乎只有本企业具备这项能力，那么企业就要采取自营物流。（9） 企业物流能力分析企业具备了物流能力，并不意味着要自营物流,还要考虑成本问题。

20、企业只有在成本相对较低的情况下选择自营物流才有利，否则企业应采用外包策略.（10） SWOT模型分析物流是一个企业发展战略的重要组织部分，它必须服从于企业的发展战略。企业在制定发展战略时,要对企业自身状况、外部宏观环境，行业环境（如图21所示)等进行调查和分析，在得出企业的发展战略. 在企业进行了正确的全方位的内部环境分析后，就要运行SWOT分析的方法制定出企业的总体发展战略，如图2-2所示。SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会（opportunities）、风险（threats)、优势（strengths）、劣势(weaknesses)四个方面的情况，结合起来进行分析，寻找制定适应本企业

21、实际情况的经营战略和策略的方法。这种方法的主要目的在于对企业的中和情况进行客观公正的评价，识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，从而正确地制定企业的战略。表21 SWOT战略示意表 内部条件外部环境内部优势(S)内部劣势（W）外部机会（O)SO战略依靠内部优势利用外部机会WO战略利用外部机会克服内部劣势外部威胁（T）ST战略依靠内部优势回避外部威胁WT战略减少内部劣势回避外部威胁 利用SWOT分析发可以分析企业在采用某种物流经营方式时所产生的有利与不利的因素，对比自营和外包哪个更利于企业总体战略的发展，哪个更能降低企业成本，提高效率,降低风险，并为客户提供更令其满意的服务。如果可以说物流可以为企

22、业带来竞争优势，而企业处理物流的能力相对较弱，这种情况下企业可以考虑将物流外包；反之，如果企业处理物流的能力很高，则可以考虑自营. 2、案例分析;北方某省TV食品公司 （1）公司基本情况 TV公司是北方某省的一家民营食品生产商，成立至今已有将近五年的时间了，公司的主要产品是饼干类的食品，口味丰富，比较适合大众口味，所以产品在北方有一定的知名度，而且产品的销量在同行中占据了大半。但近两年,由于有几家食品生产商生产和他们类似的产品，竞争比以前激烈了。公司正在努力开放新的产品，并开阔南方市场。 （2）企业发展的分析 TV公司运用了SWOT分析工具对影响公司发展的内外部因素进行分析通过SWOT分析可以

23、看出: 优势:公司在北方的知名度；饼干口味丰富；非常适合大众人群；产品的销量。 劣势：生产线变换过于频繁；原材料断货；运输费用过高. 机会：努力开发新产品；向南方市场扩展。 威胁：竞争对手生产与TV公司类似的产品，市场竞争十分激烈.(3）现存问题TV公司生产的饼干虽然在市场上销量很好，但是经常有以下问题：生产线变换过于频繁。由于生产品种过于增加,导致生产线频繁变换品种,断货现象严重，经常被要求紧急生产.生产线的交换频繁由从前的每种产品生产两到三班发展到目前的每班变换两到三个品种，频繁的生产线变换导致了大量的工时浪费,并且导致产品的品质下降，质量问题突出.原材料断货。主打产品对公司的经营和发展是

24、非常重要的，但是TV公司的主打产品中有一种原料，是产地单一的农产品，而且这种农产品受天气的影响产量很不稳定,其中有一次公司因无法采购到该原料,导致公司长达一个月断货，给公司造成了大量的经济损失。运输费用过高。公司的储运部负责将产品送到各地办事处的仓库。公司有十几辆车，每周按照各地办事处的订货要求进行送货，但是，经常有办事处要求紧急送货，导致储运部经常高价租车送货.（4)解决办法通过对问题的分析，TV公司认识问题是多方面原因造成的。公司决定将采购和运输环节进行外包.精简产品结构，集中精力与核心品种由于目前公司产品种类较多,公司通过SWOT分析.分析出目前的产品对公司贡献程度和发展前景，选择并投入

25、了对公司重要的产品品种，外包对公司不重要的产品品种，从而精简产品结构。这样做可以减少公司生产环节存在的产品线变换过快的问题，同时公司可以集中精力与核心品种的生产，而更多的时间开展新产品。扩展原料来源，对原料实施VMI公司通过研发，开发新的原料来源,避免出现原材料对单一供货商过于依赖的情况,另外，随着公司的发展壮大，在原料采购环节,公司采用VMI的方式，要求供应商负责原料的库存管理，以减少公司原料采购方面的投入和不确定性。采用第三方物流将运输外包公司考虑将运输环节外包给专业的第三方物流服务商,由于3PL更加专业，更有效率，从而可以降低公司的运输成本，提高效率。（5）结论TV公司通过SWOT分析，

26、发现了自身存在的问题，鉴于这些问题，TV公司决定将采购和运输环节外包，以便集中精力生产核心品种，并保证其不断货，并且公司将会有更多的时间进行产品的开发,以应对竞争日趋激烈的市场。（二）企业物流外包的决策模型1、外包决策的一般模型(1）交易成本角度下的外包模型按照（will inmson （1989，1991)的说法,专用性是交易的最重要特征。高专业性的产品和服务不能用于其他的交易，除非付出巨大的额外成本，在交易成本的角度下，第专业性的资产是可以外包出去的;而高专业性资产在交易前、交易中、交易后需要很多的信息,这个过程需要付出很高的交易成本，这种情况下建立一个内部外包设计是更合理的选择;最高专用

27、性的产品和服务建立在企业的核心能力上。 如果从成本的角度来考察,既然资产专用性或不确定性都会增加交易成本,那么决策者在决策物流是否外包的时候，就不能单独考虑物流成本，或者单独考虑交易成本，而是要将两者综合起来考虑。（2）交易成本与核心能力集成角度下的外包决策模式结合交易成本经济学和核心能力方法可以发展出一个外包决策的一般性模式,在这个模型中需首先解决三个有关外包目标的问题: 活动是否具有较高的专用性?如果是，通常交流和协商的市场交易成本很高，从经济上考虑，外包不是很好的选择。 活动是否具有战略重要性？如果有，尽管资产的专用性很低，但是对于外包没有帮助,因为他们对于企业生存具有关键的意义. 活动

28、是一项核心能力，或者说是一项竞争优势的中心部分吗？它竟有助于增强竞争力，或对竞争力毫无影响?那些对竞争力没有贡献的活动是典型的外包对象，随着贡献程度的增加，逐步从外部外包内部外包,再到自营。 三个问题结合起来将来辅助最优的外包设计，交易成本经济学和核心能力方法能够结合起来运用，实际上就是来年各种方法相互补充。 (3)Quinn方法的决策要点 Quinn等人曾经就使用外包的问题提出了一些指导意见,他们认为“一个组织应该将价值创造体系中的每项活动定义为一个服务；仔细分析每项活动,看其是否能成为世界最佳；对于那些不能通过公司内部供应成为世界最佳的活动，就将其取消，外包或与他人合作"。战略性

29、的物流外包决策需要对许多战略性的因素进行综合的和周密的考虑，任何一方面的疏忽都可能导致不可挽回的战略后果，这些因素包括经营环境、降低成本、技术的复杂化和资源供应商关系。此外，Quinn等学者还提出了七个战略的问题，企业可以在选择外包战略具体方式时参考: 我们是否真想长期地在企业内部制造某项产品或服务？如果想的话，我们是否愿意进行必要的投资以保持一种领先的地位？这对我们保护我们的核心能力是否至关重要?如果不是，进行业务外包；我们能否通过许可证或购买的方式获得持续的、最佳的技术或诀窍？如果不是,进行业务外包；我们能否从一个一流的资源供应商那里直接购买该项产品或服务?随着需求量和复杂性的增加，这还是一个可行的方案吗?如果不是，进行业务外包