海尔企业文化8

1、海尔企业文化8海尔企业文化8海尔企业文化8人才交流，是说我们的干部三年一届 干完后，一般就该轮流到其他岗位。海尔的干部轮流制度很有必要， 因为海尔的目标是建成一个跨国公司，我们最需要的是高层次的管理 人才，这个人才，只能从我们内部培养产生，从外招聘的管理的人才， 他不能融入企业管理的文化。只有在企业中不断的潜移默化地使他认 识到，使他认同。所以通过干部轮流制度，培养一批高层管理人才。 现在我们一位37岁的财务副总裁，大学本科毕业后到企业，在各个 岗位上干过科员、科长、处长、部长、分厂的总经理等。在多岗位上 都轮流过，积累了方方面面的工作经验，为成为集团公司高层领导打 下了深厚的基础。我们认为，

2、一个领导如果在一个岗位上干的年限过 长，他往往容易产生一种惰性，把他轮流到一个新的岗位上去，他往 往想着怎么样超过我的前任，有一种创新，一种冲动。再从廉洁上考 虑我们认为非常必要。可以说是 用人要疑、疑人要用”，把传统观念 反过来。用人要疑”是说，我既把权力给你，又要对你的权力进行监 督和约束。疑人要用”是说，你这个人有缺点有毛病不要紧，你只要 有长处就行了，要用其所长。用张瑞敏的话说，领导可以不知道你的 部下的短处，但是不能不知道他的长处，领导要善于发现每个人的闪 光点，你用其所长，你做到了这一点，就会发现你周围的人尽是人才。 反过来，你只会看到你部下的短处，用其所短，你就会发现你周围尽 是

3、蠢才。放错了位置的人才，等于是垃圾。假如海尔严格管理，不管 干什么，这个人他非常认真，他就爱较真，任何事情他不搞个水落石 出他不算完，我们会安排他干质检员，不会安排他去干公关。其实， 在用人上我们中华民族有很多优良传统，象在中国古代有一个故事叫 西邻五子食无愁”。西邻老先生有五个儿子，大儿子很朴实，二儿子 很聪明，三儿子眼不好，四儿子腰有毛病是个罗锅，五儿子一条腿。 大儿子很朴实就叫他务农，二儿子很聪明就叫他经商，三儿子是瞎子 就叫他搞按摩，四儿子就叫他搓草绳，干一天下来不觉得累，工作效 率挺高，要是好人干这个他腰准受不了，五儿子一条腿就叫他纺线， 以前是纺线车纺线，他把纺线车放在桌子上，然后

4、他就坐在那个地方， 用手摇就行，他不用那条腿纺线，他就专心致致地摇，工作效率也很 高，若是好人干上这个活，说不准，他还在那里想入非非呢。就是这 么一个与残疾人俱乐部差不多的家庭，不愁吃，不愁喝。西邻这位老 先生注意发挥每个人的长处。一个家庭是这样，一个企业大到一个国 家也都是这么一个道理。记得周恩来总理也说过这样的话， 他说每个 人都有长处，要发现一个人的长处，向着一个目标一定能成功。有的 人不知道他的长处在什么地方，这就需要别人，需要领导帮着发现他 的长处，让他向着一个目标努力，他也会成功。人人是人才。泰森小 时候经常打架，打架是人才，经常闹事，不会干别的，是野小子，是 他的教练发现了他，把

5、他培养成了一个拳击世界冠军。所以，每个人 都有长处，你必须发挥长处向着一个目标努力，必定成功。我们这里 还有一种激励机制，也是属于充满活力的激励机制。在严格的激励机制下，我们要形成一个完善的激励体系。比如在我们的用人上，我们 的用人制度是 三工并存，动态转换”。前几年，青岛市要搞全员劳动 合同制，打破铁饭碗，一般企业只与职工签订合同就完事了。我们在 搞全员合同制的同时，还搞了一个 三工并存，动态转换”。三工”就 是说 优秀员工”、合格员工”和 试用员工”。优秀员工”当时规定他 的基本条件是干部，中级职称以上的，工人是班组长以上的，这个是 集团的骨干力量，大约占集团的15%左右。工人中的多数是

6、合格员 工”，还有一小部分只占10%左右是 试用员工”。这三工并存，动态 转换”不是终身制，你今天是”优秀员工”，明天可能产生了很大的失 误，工作做的不好了，符合下转的条件了，你就可能成为合格员工”了。合格员工”再不注意，那就可能成为 试用员工”了，试用员工” 就很危险了，就快下岗了。反过来，试用员工”干的比较好，他仍然可以往上转，比如有些厂子有些很累的活，很脏的活，在青岛市招工 不大好招，我们就到郊区去，招一些职业高中生，农村出来的孩子吧， 他们愿意干。一进去的时候是 试用员工”，有的表现非常好，得到 合 格员工”了，合格员工”后有的当了车间主任，有的当上分厂厂长了， 成了优秀员工”了，成了集团的骨干力量。所以，这就是 动态转换”, 每个人都想成为集团的骨干力量，他要成为 优秀员工”，向这个地方 努力。当然了， 优秀员工”、合格员工”、试用员工”的福利待遇、 津贴等都有些差别。再象对海尔做出突出贡献的可以获得海尔金质奖章”、海尔银质奖章