商业银行基层支行绩效管理研究开题报告

1、商业银行基层支行绩效管理研究开题报告一课题的当今企业的竞争，归根结底是人才的竞争。随着知识经济时代的到来，人力资源日益成为企业最有创造力、最具经济增长潜力的资源，在 * 发展中发挥着重要作用，并为其拥有者和使用者带来巨大的财富。加入世贸组织标志着我国的改革开放进入了一个新的阶段，向市场经济体制、向国际规范迈进的步伐加快。但与此同时，中国的银行业也将随着入世而对外开放，外资银行的市场准入，国民待遇，国内金融市场与国际市场的融合等等，面临着入世带来了巨大的冲击。人力资源作为商业银行的核心资源流动越来越频繁，管理相对而言越来越复杂，由此也带来了一系列新的问题，如怎样充分调动员工的积极性，怎样激发员工

2、的创造性， 怎样使员工的工作目标与企业战略目标一致等等 ; 这些都与人力资源绩效管理相关，也是各家商业银行函待解决的问题。 但在实施绩效管理过程中， 人们常常会存在一些认识误区，影响绩效管理工作的有效实施，综上，如何建立有效的员工绩效管理体系，已经成为商业银行亚待解决的理论和现实问题。二研究的目的和意义众所周知，商业银行的人力资源管理是一个有机系统，系统中各个环节紧密相联， 绩效管理在这个系统中占据核心地位并起到重要作用，通过绩效管理有利于评价商业银行人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为商业银行人力资源计划提供依据，有利于商业银行人力资源管理部门正确客观地评估各岗位所承担的风险、贡献的大小，

3、推动商业银行员工薪酬福利待遇的公平、公正、合理的定位; 通过对商业银行内部各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善商业银行人力资源管理中工作分析提供了详细依据，有利于商业银行将 “适合的人安排合适的工作” ，有利于商业银行进行工作岗位和工作流程的整合; 同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现商业银行组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整组织人员，制定员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果等等。三国内外研究现状和发展趋势于 20 世纪 70 年代后期提出了“绩效管理”的概念。随后，一些比较成熟的基础理论，如kpi、平衡计分卡、述职制度等逐渐系统地建

4、立起来。 80 年代后半期和 90 年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视， 绩效管理已逐渐成为被广泛认可的人力资源管理过程。 目前，如何做好绩效管理己成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点， 许多企业都注意到了绩效管理的重要性，在绩效管理方面进行了一定的实践和探索，并取得了良好效果。 无论是老牌的ge 、福特，还是新锐的工bm 、微软、惠普、摩托罗拉，都在绩效管理上用功颇深，逐步构建起了以绩效管理为核心的人力资源管理体系和这些企业一样， 国外许多商业银行也纷纷加强了对绩效管理的研究和应用。随着信息经济、知识经济时代的来临，国外商业银行绩效考评体系已初步成熟。 一是已由传统的财务

5、结果考评、风险价值考评发展到战略绩效考评阶段，战略管理在商业银行管理中的地位日益重要。北美商业银行目前主要采用经济资本回报率和平衡记分卡两种方法对分支机构经营绩效和管理水平进行考核，其战略成功因素和主要绩效考评指标的确定是以银行使命和长期战略为基础，通过内外部环境分析，在各级管理层、各等级员工之间进行充分沟通后确定，并根据内外部变化进行持续的修改和完善。二是整个绩效体系是以系统理论为基础的考评体系，绩效管理的各个环节都得到应有重视。例 * 帝国银行对考评结果的运用设置发展特许权指标，发展特许权包括个人优先学习和培训权， 个人优先提拔权以及对现有特权的调整、完善等内容目前，我国对于绩效管理的一些

6、常用方法，如kpi、平衡计分卡、述职制度等的理论研究已经比较成熟，但是对于这些方法如何有效地与实际结合与国外商业银行相比，我国商业银行的薪酬体系单一，激励约束机制还不完善， 考评体系还不成熟， 特别是在理论结合实际的运用上还存在较大差距。 目前国内招商银行、 民生银行等股份制商业银行走在探索绩效管理的前列， 大都已建立了以综合经营计划为前提和考核标准的绩效体系; 建设银行也己建立了以经济增加值为基础的财务考评体系，总行推出了人事激励与约束考评办法; 农业银行虽然基本建立了以利润为核心的财务考核，但其缺乏综合经营计划等基础考核体系， 总体而言， 国内商业银行在绩效管理方面基于经营管理实际的深入探

7、索和研究还比较少， 根本上还是缺乏基于经营管理实际需求的全面分析， 尚没有建立起扎实的管理基础，如完善的岗位评估机制等，也没有形成能与先进管理理念有机结合的绩效管理体系等。故此，目前国内商业银行的绩效管理尚在初期阶段。四主要研究的内容和深度 1.平衡积分卡的原理平衡积分卡以战略和远景为中心，从财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个维度出发，综合衡量、评价企业的绩效，引入了“顾客、内部业务流程、学习与成长”等非财务绩效评价指标作为对财务指标的补充， 并以战略和远景为中心， 将绩效评价和战略实施与修正紧密联系起来。 平衡积分卡注重各维度之间的因果关系和相互作用、相互影响， 从影响企业绩效的深层次

8、原因出发，建立能够最终改善和反映企业财务绩效的各项评价指标并在实施评价的过程中不断进行反馈和修正。平衡积分卡原理图如下：图 1 平衡积分卡图按照 roberts.kaplan 教授的界定，战略是结果和产生这些结果的执行动因之间因果关系的一连串假设。构建平衡积分卡绩效评价系统的时候，首先要加强战略管理，明确企业现阶段的战略，然后需要将企业战略所内含的一连串假设具体转化为一系列因果关系链。因果关系链的建立一方面可以有助于将企业战略准确地转化为平衡积分卡上的一系列考核指标， 另一方面则有助于将企业战略顺利地传达给下属单位和企业员工， 将企业战略目标准确地转变为下属单位的具体目标和员工的个人目标， 保

9、持三者的一致性， 进而对他们的工作重点产生影响，使其行为朝着有利于实现企业战略的方向努力。 2.商业银行的平衡积分卡指标设计原则 1、全面性原则绩效评价指标的设置，必须充分考虑到银行的各个层面，注重财务指标和非财务指标的结合运用。财务指标反映银行经营的最终成果，从财务数据上直接体现银行绩效；非财务指标可以更及时、更直接地反映银行经营过程中的管理、人力资本等重要方面， 起到财务指标所无法实现的功效，给予财务指标必要的补充。 2、代表性原则现代商业银行的功能日渐完善，银行业务品种也越来越丰富，正因为如此， 导致银行针对不同业务、 功能设置了越来越细的各种专业考核指标，这些指标从各个侧面对银行经营状

10、况进行分析。但是，绩效评价体系并不可能面面俱到，过多的信息和指标会产生噪音。选择那些与银行的经营绩效相关性大的指标，尽量减少指标之间的重叠。 3、可衡量原则。可衡量指的是无论设计定性指标，还是定量指标，都必须有明确的概念和确切的计算方法， 设置的指标体系必须适应环境和经济发展水平，计算方法科学、操作简单、资料易取得，尽量把标准层层量化。五接下来要研究的内容第一，高度重视绩效管理工作是商业银行可持续发展的关键。绩效管理是实现组织目标的重要手段，各级管理者则是实施绩效管理的责任主体。应该充分认识到绩效管理对于商业银行发展的重要作用，应该将绩效管理渗透到银行的日常管理中。第二，建立完善科学合理的考评体系，是实现绩效管理的前提和基础。组织职责要明晰， 岗位有明确的责任说明书。要建立相应的激励机制，既使绩效成为薪酬的决定性因素，又成为干部选拔的关键因素，实现组织的高效，也促进员工和企业的共同成长。第三，重视绩效考核中沟通的作用。绩效管理工作是上下级之间共同合作完成的，这意味着上级同员工之间保持持续的双向沟通，这个过程是通过员工和其上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的。第四，重视对考核结果的应用，提高