5个为什么分析培训

1、5个为什么分析培训2021-11-272五个为什么分析定义5个为什么分析，也被称作为什么-为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起 恰当地定义问题。 不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。 解释根本原因以防止问题重演。 文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源（通常需要至少5个“为什么”）1 为什么?问题问题5 根源2 -为什么?1 原因3 -为什么?2 -原因4 -为什么?3 -原因5 -为什么?4 -原因总体5个为什么图表2021-11-2735个为什么分析 阿波罗13氧气舱爆炸 氧气舱内

2、的风扇开启后氧气舱爆炸氧气舱内的风扇开启后氧气舱爆炸为什么为什么爆炸会发生？1970年4月13日电线使风扇变成拱形并引燃舱内的氧气为什么会被电线弄成拱形?导线中心被引爆为什么中心被引爆?绝缘被烧坏为什么绝缘被烧坏?在前导系统测试过程中氧气舱过热为什么氧气舱过热?氧气舱中的加热器通常会维持舱内的压力，但在舱内被清空后（也就是测试结束后）没有被关掉为什么加热器没有被关掉? 切断电源的开关可以在舱过热时自动关掉加热器，可是它失效了。为什么开关会失效?在测试中它超过了额定电压。工程师们确信舱内的液氧可以使开关保持冷却,然而,当舱内被清空时，开关就迅速地变热从而失效。为什么加热器首先被启动？当测试结束时

3、舱内的氧气并没有彻底清除干净(为了安全起见，测试结束后舱内不应留有氧气)为什么舱内没有完全被清空?在前导系统测试中插口管被震松了。在前导系统测试中插口管被震松了。为什么加热器没有被关掉?2021-11-2745个为什么分析前期分析u5个为什么分析，类似于原因-和-结果图表以及FMEA的图表，在不希望得到的结果发生前可以用它来“集体讨论”这种结果的潜在原因 在改进品质的努力中被用来使慢性浪费的原因理论化（也就是生成一项新的品质控制“区”） 常用做前期的错误验证u其他诊断技术（Juran的品质控制手册） 集体讨论 结构树 名义上的集体技术 相互联系程度 情节连接板 程序结果过程表 表格排列 距阵

4、因果图表（鱼骨） 对照单 力场分析 Pareto 分析 引力图表2021-11-2755个为什么分析问题的解决u5个为什么分析有助于解决零星的品质缺陷引发的问题u5个为什么分析被用作一个的解决实际问题过程的一部分，即根源调查 一个对形势较好的理解（通过研究征兆）和对问题精确的定义应该在做5个为什么分析前完成 根源调查可能有时候要用到5个为什么分析，但永远不会受此限制 Delphi-E&C是指在所有需要5个为什么分析的调查里的“ 5个为什么问题的解决过程”中，他们的纠正和预防措施过程u5个为什么图表用来鉴别和证明问题和根源之间的因果关系链（3个P） 为什么问题会发生？（各部分） 为什么问

5、题会触及到顾客？（保护顾客） 为什么“体系”会失败？（过程）2021-11-276为什么要学习和使用5个为什么分析？u为什么要学习和使用5个为什么分析？ 程序DE914.01（纠正和预防措施程序）已被更新并且会详细解释5个为什么分析的用法？u为什么程序要更新？ 一些顾客会详细解释5个为什么分析的用法和其他的详细的分析方法 例如，位于5个阶段的纠正措施过程中第3阶段的5个为什么文件是强制性的，它服务于丰田，五十铃，铃木， 本田(DE WI 914.01.01)Delphi-E&C需要一项5个为什么分析以响应每一个顾客的PR/Ru为什么一些顾客会详细解释5个为什么分析的用法？ 一些顾客已经

6、发现5个为什么分析是解决供应商问题的一项有效工具u为什么顾客需要解决供应商问题？ 因为供应商偶尔出现的质量问题会影响顾客对生意的运作并且也会影响终端顾客的满意度u为什么供应商会偶尔出现质量问题？2021-11-277问题的解决5个为什么的优点u满足顾客的需求 对已确定的问题根源做清晰的沟通 对缺乏的能力作出说明以便发现问题 重视潜在的系统性问题u格式容易被所有人理解 为什么-为什么图表会把因果路径简单地呈现出来 因果会被概括成摘要而不需要技术细节u提供一种大众语言而不必去考虑使用的方法 不是所有人都“十分精通” Red X战术(Shainin)和6个西格马术语 使将来的参考书和问题指南更容易理

7、解 既考虑顾客的满意度又兼顾供应商的发展2021-11-278问题的解决调查u首先理解形势 识别问题 研究症状 清晰正确地阐述问题（焦点）u然后调查原因 “人类的智慧，对无数的物种和环境的复杂演练成现象的懵懂（不好意思，太深奥了，实在翻译不出来，抱歉） 托尔斯泰，战争与和平 X Y 战略（先猜测一个X，随后跟上一个科技手段） 常规方法：为什么-为什么，鱼骨，引力图表等等。 Y X 战略（观察对于X上聚焦的不同反应的变化） Red X 战略(Shainin)方法 继续超越物质的因果关系以便理解组织和行为上的因果关系 5个为什么分析u最后根据程序把5个为什么分析形成文件2021-11-279问题的

8、解决5个为什么漏斗 教训实际问题解决方式实际问题解决方式原原因因调调查查为什么? 1理由为什么? 2理由为什么? 3理由为什么? 4理由为什么? 5 根源 纠正措施基本因果调查基本因果调查 问题发生在这个过程中的问题发生在这个过程中的哪一步哪一步?“去看去看”问题问题抓住形形势势鉴别出的问题(大的，含糊不清的，复杂的)阐明的问题已定位的理由区理由点(简称PoC)对根源的对根源的5个为什么分析调查个为什么分析调查为什么我们会存在问题?为什么问题会发生在顾客身上?为什么我们的“系统”会失效?2021-11-2710问题的解决例（1）uXYZ公司为一个特定的顾客生产零部件A1u每个顾客要求XYZ公司

9、对零部件A1作出工程上的改动，公司开始运送零部件A2u顾客立即开始在装配厂检查问题uXYZ公司采用Red X战略(Shainin)技术来证明根源是一个在供应商的材料和生产熔炉之间相互作用的缺陷u在与拥有可疑材料的供应商咨询后，XYZ公司意识到一定要对材料的改变“妥协”，否则就会付出大量额外费用uXYZ公司决定对供应商的改变作出妥协并且加速生产熔炉的PM进度u公司针对问题被解决一事与顾客进行沟通 u但是顾客仍然不满意2021-11-2711问题的解决例(2) 顾客要求一项5个为什么分析：1 为什么?配件配件A2的物理特的物理特性在顾客的组装性在顾客的组装工厂里突然失效工厂里突然失效 对生产熔炉预

10、防性对生产熔炉预防性的保养并不充分的保养并不充分2 为什么重点会超过实力？应用于顾客测试上的重点超出了生产特性的实力3 为什么?产品的特性没有恰当地显示出来4 为什么?当一批原材料接近于规格极限并且生产熔炉的外观较偏激时, 原材料就不完全合格5 为什么?熔炉有时不符合每个供应商的要求实例5个为什么图表(空间路径)但是，顾客仍然不满意2021-11-2712问题的解决例(3)顾客想要知道为什么问题永远不会发生在零部件A1:上1 为什么?配件配件A2的物理特的物理特性在顾客的组装性在顾客的组装工厂里突然失效工厂里突然失效 (测量特点在物理和技术上的限制)2 为什么新的实力不如从前了?应用于顾客测试

11、上的重点超出了生产特性的实力3 为什么?生产噪音因素的特殊组合使A2 比A1的实力要低4 为什么?在对生产噪音因素的特殊组合的敏感度方面，新的/测量过的设计比 A1更加敏感5 为什么?A2中的某一测量中的某一测量特点使得产品对于特点使得产品对于材料的特性非常敏材料的特性非常敏感感 实例5个为什么图表(空间路径)但是，顾客仍然不满意2021-11-2713问题的解决例（4）顾客想要知道为什么问题没有早一点被发现:但是，顾客仍然不满意1 为什么缺点没有在到达顾客前被发现?配件配件A2的物理特的物理特性在顾客的组装性在顾客的组装工厂里突然失效工厂里突然失效(没有好的理由)2 为什么?生产零部件A2时

12、的测试程序不会和顾客的测试一模一样3 为什么这会影响对A2的设计改造?没有因设计改造而对测试程序进行检验4 为什么?没有任何程序要求对工没有任何程序要求对工程设计改造后预先取消程设计改造后预先取消的生产测试进行检验的生产测试进行检验5 为什么?实例5个为什么图表(空间路径)对A1的测试程序已经被取消了(A1中永远不存在失败)2021-11-2714问题的解决例（5）顾客想要知道为什么系统不能预防问题的发生:现在顾客对分析满意了，但显然还有其他的工作需要完成。1 -为什么系统不能阻止问题发生?配件配件A2的物理特的物理特性在顾客的组装性在顾客的组装工厂里突然失效工厂里突然失效2 为什么?没有适当

13、的内部激励来使工程师们研究和发展全面的3 为什么?没有任何程序要求对某项设计改造进行全面研究4 为什么?管理层没有对全面的管理层没有对全面的工程培训和使用完成工程培训和使用完成成本成本/利润分析利润分析5 为什么?实例5个为什么图表(空间路径)对A2设计改造时没有做周到细致的工程分析没有任何程序要求对某项新的设计进行全面研究2021-11-2715新需求程序DE914.01u把5个为什么过程作为对顾客强制性的服务u第四段：程序 5个为什么过程是一种执行方法，用它来确保某件事情内在深刻根源的分析。每一个“原因”都会紧跟着另外一个“为什么？”直到根源被确定下来。 第三阶段根源是对根源的一种描述，这

14、类根源应该通过彻底的调查和分析被确定下来，例如：“5个为什么”分析， Shainin方法，实验设计（DOE）等等。这种描述可以指由供应商提供的一种相关的纠正措施报告。 注意：一些顾客需要“5个为什么”的用法或者其他明确详细的分析方法。详见DE WI 914.01.012021-11-2716新的需求 DE WI 914.01.01请参考实用工作指导2021-11-2717新的需求 DE WI FOR 914.01.01A定义问题定义问题对正在被调查的特殊的不和谐性使用这条路径为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?使用这条路径来调

15、查为什么问题没有被发现使用这条路径来调查系统根源根源根源教训:ABC纠正措施日期ABC参考号 _ (Spill, PR/R)日期: _2021-11-27185个为什么表格已完成的实例请参考混合部分里的完整实例格式2021-11-2719对5个为什么的评价u总的指导方针 要天真一些 要绝对的客观 不要认为答案是显而易见的 如果你自己不完全熟悉过程，就组建一个多功能的工作组来完成分析u问题综述 分析是建立在供应商所看到问题的基础上的吗？ 对顾客所看到问题的分析进行汇报了吗？2021-11-27205个为什么的评价三个途径u原因能够被“因为我们能行”所代替吗？ （当决定纠正措施时这个很有用）u原因

16、容易被理解吗？u在逻辑和信任方面有什么飞跃吗？u这是由那些“为什么”所导出来的结果吗？u这种路径会在供应商所处的封闭环境里导出一条回路来吗？u每一条路径从头到尾都有一条真正的因果路径吗？u当倒着读从原因到原因时路径有意义吗？（例如：我们做了这件事，因此那件事就发生了）u有没有什么证据和文件来证明因果的有效性？2021-11-2721对5个为什么的评价纠正措施u每一个纠正措施都会显示某条路径的根源吗？u每个根源都有一项独立的纠正措施吗？如果没有，那么一项纠正措施应用于多个根源有意义吗？u每一项纠正措施都是可行的吗？u有没有哪些纠正措施会影响到顾客？如何对顾客解释它们？u有没有什么证据和文件来证明

17、因果的有效性？u有无法撤回的纠正措施吗？如果没有，那有适当的可用作牵制政策的纠正措施吗？2021-11-2722个为什么评价得到的教训u问题是怎样被预见到的？u这个信息是如何被执行的？ 正在犹豫中还是已开始执行？ 快要发现了吗？ 供应商那边的交错功能性？ 其他的呢？u得到的教训有没有对顾客造成影响的？这些教训是如何交流和传达到其他领域里的？2021-11-2723个为什么评价全面的u想法、原因、纠正措施或教训在避免的过程中有没有大的漏洞呢？u有没有由顾客来承担而不是供应商去承担的更多的纠正措施呢？u分析会说明整个事件吗？2021-11-2724个为什么分析概要u个为什么对一些顾客来说是强制性的

18、 丰田铃木 五十铃本田uDE WI 914.01.01为个为什么提供了详细的指导u个为什么分析不会代替那些根源调查性方法论，而是去补充它们u提示 个路径（简称为3-Ps） 在每个路径中争取做到至少个为什么分析 路径可以分割成多个路径从而产生不止一个原因2021-11-27255W2H分析法分析法2021-11-27265W2H法历史 u5W2H分析法又稱七何分析法，任何事情皆可用這7大面向去思考，對於不善分析問題的人，只要多加練習即可上手。 u5W2H法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常

19、有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。 2021-11-2727u5W2H分析法是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。具体见下： 2021-11-2728u对象对象 公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如如果现在这个产品不挣钱，换个利润高 2021-11-2729u场所场所 生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地

20、方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。 时间和程序时间和程序 例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？ 2021-11-2730u人员人员 现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。 手段手段 手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。 2021-11-2731（1） WHY为什么？为什么要这么做？理由何在？原

21、因是什么？ u1 W主题主题u做什么（做什么（what）u要做的是什么？要做的是什么？u该项任务重要吗？该项任务重要吗？u取消不必要的任务取消不必要的任务2021-11-2732（2） WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？ u2 W目的目的u为什么（为什么（why）u为什么这项任务是必须的？为什么这项任务是必须的？u打折扣会怎样？打折扣会怎样？u澄清目的澄清目的2021-11-2733（3） WHERE何处？在哪里做？从哪里入手？ u3 W位置位置u在何处做（在何处做（where）u在哪儿做这项工作？在哪儿做这项工作？u必须在那儿做吗？必须在那儿做吗？u违背会造成什么结果？违背会造成什么结

22、果？2021-11-2734（4） WHEN何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ u4 W顺序顺序u何时做（何时做（when）u什么时间是做这项工作的最佳时间？什么时间是做这项工作的最佳时间？u必须在那个时间做吗？必须在那个时间做吗？u改变顺序或组合改变顺序或组合2021-11-2735（5） WHO谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？ u5 W人员人员u谁来做（谁来做（who）u谁来做这项工作？谁来做这项工作？u可以让别人做吗？可以让别人做吗？u为什么是我做这项工作？为什么是我做这项工作？2021-11-2736（6） HOW怎样做？怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？ u1 H方法方法

23、u怎么做（怎么做（how）u如何做这项工作？如何做这项工作？u这是最好的方法吗？这是最好的方法吗？u还有其他方法吗？还有其他方法吗？u优化方法优化方法2021-11-2737（7） HOW MUCH多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？u2 H成本、程度成本、程度u做到什么程度做到什么程度 花费多少（花费多少（how much）u现在的花费是多少？现在的花费是多少？u改进后将花费多少？改进后将花费多少？u选择一种改进方法选择一种改进方法2021-11-27385W2H的運用 u運用IE手法剔(除),合(并),挑(全挑)簡化來尋求方法. 1.剔除:經過why,what,how to do分析後認為沒必要的,可試看剔除. 2.合并:數人同一工作,數地同一工作或數次來回的做,可以考慮能否合并. 3.全挑:經試看剔除,合并後的工作,繼續以when,where,who加以研究,工作順序可否全挑. 4.簡