关于零售业务数字化转型培训成果报告

1、关于零售业务数字化转型培训成果报告 银行数字化转型迫在眉睫，国内外先进银行纷纷投入大数据、云计算、区块链、人工智能等新兴技术的布局，积极筹备实施大规模的数字化转型。总结了国内外银行在推进数字化转型进程中的核心要素，研究银行零售业务数字化转型的关键着力点，最后提出零售业务数字化转型对策建议。 金融科技的崛起改变和塑造着客户的金融消费行为和交易习惯，方便快捷的数字化体验成为客户选择的重要考量因素，数字化渠道成为效劳客户的主流， 数字化时代已经到来。一些金融科技公司迅速抓住数字化时代契机，打造以客户体验为中心、以数据技术为驱动、以互联网渠道为重点的经营模式，动摇了银行的绝对优势地位，在移动支付、小额

2、信贷等领域不断冲击银行的传统业务。面对新的数字竞争对手和领先的平台型企业的进攻，银行等金融机构开始变得“无形”，银行的数字化转型已经迫在眉睫。 一、银行数字化转型概述 银行的数字化转型是利用科技手段改造传统 金融，广泛运用大数据、云计算、区块链以及人工智能等新兴技术，优化金融效劳模式和内部管理方式。总体来看，数字化转型要求银行具备以下几个能力: 二、国内外银行推进数字化转型主要特点 （一）具有明确清晰的数字化转型战略 银行决策层和管理层对数字化转型战略有清晰的愿景、持续的投入和坚决的决心；有明确的战略布局和 开展规划；战略落地部门对数字化转型战略高度认同、自觉执行，全行上下对数字化转型的愿景、

3、目标和路径达成充分共识，全行的行动和决策统一在数字化转型战略部署下。最高领导自上而下带着全行积极变革， 高管在设计、试点和实施关键节点投入充足时间积极参与。转型工程主题与高管最关注的大事或痛点高度契合，不与日常工作脱节。 （二）以客户为中心，改造客户旅程提升客户体验 从客户角度出发，沿整个客户旅程来审视客户体验，做到真正优化客户体验、提升业绩。践行“以客户为中心”的效劳理念，坚持产品效劳客户所需，根据客户的实际需求，搭配适合的产品；打通客户旅程的关键节点，通过客户旅程改造和内部流程变革，从前端到后台重新设计银行的核心旅程，分析新的时机，采用多样化的方式使客户满意，应用并不断改善新的智能技术，用

4、于创新和促进客户体验，提高客户效劳效率， 完善全旅程客户效劳体系。 （三）推进全渠道转型，实现客户各种触点的体验一致 （四）打造优秀的大数据管理、分析与运用能力 实践说明，大数据在银行业绩提升、风险防控、效能改善与管理优化等领域具有重要价值，尤其在决策支 持、信用风险、精准营销与个性化定价等领域发挥的价 值最大。银行应围绕大数据生态体系，运用大数据及相 关领域的最新技术，培育数据挖掘和分析技能，全方位 建设数据分析和运用能力，从海量数据中提取出有价值 的信息，为银行的决策、风险控制和客户管理效劳。 美国第一资本金融公司自xx 年起开始实施“信息决策”战略，单独设立了首席数字官（cdo），平均每

5、年开展8 万个以上的大数据实验分析，是全球范围内最早运用大数据技术的银行。依靠丰富的数据积累和强大的模型分析能力，在客户获取、激活、产品组合管理、客户挽留、风险控制等方面取得了巨大的成功。它的移动银行应用成为首款支持苹果touchid功能的软件。xx 年，亦率先通过亚马逊网站的alexa虚拟助理实现了语音控制的金融效劳交易。在数字化战略的推动下，它从一家单一经营信用卡业务的公司迅速成长为美国资产排名前十的综合性银行。 （五）打造开放银行体系，建设金融生态圈 开放银行是指开放应用程序编程接口（api）向合格的外部商业伙伴，将银行的账户能力、支付能力、特色产品能力、数字经营能力、全渠道效劳能力等开

6、放给合作伙伴，共建跨界融合生态。通过改变传统模式，无感、无限、无界提供场景化金融效劳，使客户金融效劳需求在生活效劳需求中第一时间得到满足。 近年来，国内银行频频探索利用api或sdk接口等方式打造开放银行生态圈。比方，浦发银行在20xx 年7月推出了api bank 无界银行，截至20xx年11月末，总共实现了211 个api效劳，对接84 款app，出台电商平台、出guo效劳、跨境效劳等多个场景金融效劳方案。中信银行通过连接京东商城、滴滴专车、淘宝等平台，将平台数据引入，用于识别和分析客户营销时机与业务拓展风险。 （六）建立敏捷工作机制，全方位提升创新能力 银行传统的组织架构是按照职能来划分

7、部门的， 然而敏捷的组织形式是从各个相关部门抽调人员，成立敏捷团队，实现组织架构上的扁平化管理，敏捷团队的成员按照“端到端”的原那么，每个人都对工程的全 过程负全责，所有人的绩效考核指标都是一样的。敏捷团队的成员在同一办公地点集中办公，保证员工单线程工作，变串联为并联，同时辅之以定期培训和考量、时间短和注重决策的轻量会议等，全面提升反响速度。对敏捷团队充分授权，减少交接和精简流程， 去除冗余层级、重复决策等环节。 星展银行的数字化转型在经历了第一阶段“将核心业务进行数字化改造”和第二阶段“银行业务与客户需 求深度融合”之后，进入第三阶段“构建创业型企业的 文化气氛”。星展银行调动全员力量，提倡

8、“有利于客户体验的努力都值得尝试”，让每位员工都自觉了解客户体验和关切，以自己的亲身体验重新构思客户旅程， 推动全方位转型。如星展的呼叫中心、atm分析、hr等，全部逐步实现技术转型，都是自下而上、由底层员工推动的。 三、零售业务数字化转型的关键着力点 银行数字化转型，尤其是零售业务的数字化转型成为银行业开展新趋势。由于零售业务存在客户规模大、长尾客户效劳缺乏、客户结构分化等特征，金融科技的运用能够有效缓解这局部现实问题，大局部银行在推进数字化转型的过程中优先选择零售业务为突破口，利用科技手段驱动零售银行业务全面释放潜能， 使银行效劳摆脱时间、地点、人员的束缚，实现自动化、 实时化、线上化处理

9、。零售业务数字化转型的几个重点表达在以下方面： （一）提高产品效劳的触达能力 拓展多元化效劳渠道，利用互联网渠道扩大效劳半径，覆盖更多长尾客户，同时将线上渠道与线下效劳网络进行有效衔接，实现闭环效劳，构建“物理+ 虚拟”的线上线下全渠道效劳体系。在银行的多元化效劳渠道中， app的客户触达作用越来越突出。根据易观产业数据库发布的报告显示，20xx 年一季度，我国 银行注册用户数超过15 亿户， 银行客户交易规模到达66.89 万亿元人民币，活泼用户持续增长， 逐渐成为用户首选的效劳主渠道，到20xx 年底 银行渠道用户比例达57%，首次超越网银用户比例。 银行的开展趋势主要表现为两方面：一方面

10、是加强人工智能技术的应用，将生物识别技术应用于智能核验身份，在银行app登录、交易中增加面部识别及指纹识别等功能；将人工智能技术引入到理财和投资参谋效劳中，为客户精准定制个性化的理财产品等。另一方面是加强与外部机构的合作，在产品栏目引入保险、助学贷款、校园贷款等工程，实现与高校、保险公司、金融科技公司等外部企业的深度连接。网点作为效劳客户的传统渠道，同样面临数字化转型课题。网点的数字化转型要注重培养智能机具对柜面业务的替代能力，数字化再造网点的业务流程，将信息化、业务流程和智能机具有效整合，加强网点分流引导，重点推进各类业务的线上协助化效劳。 （二）提升个性化效劳能力 根据腾讯研究院的报告显示

11、，采用个性化精准营销的银行，营销成功率能够提高5065以上；根 据客户画像推送银行产品，购置率可以提高30 55 ；通过大数据进行全面客户管理的银行，存量客户激活率能够提升30以上，坏账率能降低25。为提高个性化效劳能力，银行可以通过强大的数据整合分析体系，实时、智能化地处理客户行为数据，根据客户的信用资质、收入水平、风险承受能力、行为特征、 使用习惯、使用偏好综合考量，利用积累的内外部数据及成熟的算法进行个性化的界面展示，实现“千人千面”。同时，基于对客户行为特征的分析挖掘，在客户来到网点或电子银行渠道时，按照为客户群体打好的标签，展现因人而异个性化广告，让用户对感兴趣的广告信息进入业务办理

12、，改变传统的广告营销模式。实现精准营销离不开大数据技术的运用和支持，提高以大数据为根底的个性化效劳能力，可以帮助银行增加获客精准度，降低获客本钱，提升客户交互体验和 产品转化率，并实现个性化定价。运用大数据技术， 第一步是即刻捕捉数据，海量获取数据，这些数据包括银行内部数据和外部数据，结构化和非结构化数据， 清洗处理这些数据，提取特征信息，为客户画像做准备； 接下来，要按照客户根本信息、兴趣爱好、社会特征、消费行为等维度，建立标签化的客户模型；再通过客户特征、产品需求等参数，对客户进行分类；最后采用协 调过滤、关联规那么、知识推荐等算法，使产品和效劳智能触达客户。 （三）增强场景化效劳能力 银

13、行开展进入生态建设的新时期，必须打造一个吸引和留住客户的生态系统，让客户可以在生活场景中了解、使用和发现金融消费时机。场景金融的关键在于银行把金融效劳融入到客户的衣食住行场景中， 以场景为核心向用户提供效劳。与传统金融效劳模式的区别在于，场景金融不再是一个个独立的业务流程或者单独的产品，而是嵌入到生活场景中的综合金融解决方案，效劳内容表达“金融+ 生活”的高度融合。场景金融是一种完整的生态，是从金融需求到金融解决方案的闭环效劳。构建场景金融效劳模式，银行可以从两方面入手：一方面，与掌握场景流量的互联网、新零售、房地产、能源、制造、出行等行业开展广泛的跨界合作；另一方面，可自建场景，继续发力场景

14、生态建设，在电子商务平台、社区银行、移动生活效劳、 加油站金融、汽车金融、机场金融等方面寻找细分市场，尽早构建“生活+ 金融”完整生态圈。除此之外，银行可以改造传统的银行网点，将原有的金融效劳单一场景延伸为多元化效劳场景，引入休闲、积分兑换、消费等生活化场景，让银行网点与客户的日常生活有机结合，推动网点场景化转型。 四、银行零售业务数字化转型的路径 （一）批量获取并经营零售客户 互联网的开展和 的普及把银行零售客户行为从线下网点变为线上和线下并重，在平台和场景中获取金融效劳成为新的趋势。零售业务必须把客户工作、生活场景重新整合，通过线上平台与各大电商平台、社会资源平台对接，批量化营销和管理零售

15、客户，实现跨越式开展。通过与衣、食、住、行、育、娱、医、寿等场景平台对接，整合信息流、资金流、物流，将金融效劳嵌入场景效劳，为零售客户提供综合金融效劳。同时在后台对接信贷系统实现线上融资、额度管理、风险防控等。建设包括人脸识别等生物认证技术在内的身份核验系统，打造大数据分析平台和连接第三方金融信息平台，进一步完善零售平台金融效劳功能，更有效地到达批量获客、活客、留客，提供综合金融效劳。 （二）完善专业化管理模式 专业化管理模式是零售业务数字化转型的根本保障，需要在产品研发、销售管理、渠道布局、数据驱动和风险管理等方面全面提升零售板块的专业能力。突出产品引擎作用，丰富强化消费信贷、财富管理、信用

16、卡等专业产品线，研发有市场竞争力的拳头产品。强化总行销售管理职能，负责零售营销方案制定、营销业绩统计、个人客户经理绩效管理、技能培训等， 打通总行、分行、支行、个人管理与督导机制。开展线上线下一体化的全渠道管理，包括网点布局、线上渠道开发、新业态规划等，构建全渠道、多触点的一致客户体验。打造基于大数据的定量分析与业务决策能力，推动大数据分析的规划和开发，打通零售客户底层数据根底与数据驱动的应用。完善风险组织架构， 增强集中化、专业化、高效的风险管理能力。 （三）推动敏捷组织改造 在零售板块探索敏捷组织改造，建立以客户为中心、快速创新的组织。转变领导角色，向战略家、设计师、辅导者转变，充分授权团

17、队，注重培养团队自主运作能力，在数字化快速迭代的工作方式下，把管理机制从复杂的“过程导向”转向责任清楚的“决策导向”。以工程为导向，组建“小而灵活”的跨部门团队， 负责零售数字化工程端到端的实施落地，赋予团队充分决策权。改革决策机制，将传统瀑布式的大工程“化整为零”，分阶段进行工程投入和审批，缩短工程研发时间。 （四）管理零售客户旅程，提升零售客户体验 基于当前零售客户体验存在的差距和差异化战略 两大维度，梳理零售客户旅程，进行优先排序后分批推动客户旅程改造。建立全方位的零售客户反响收集体系，包括：针对金融效劳、设施、产品及流程的整体满意度及推荐值；通过短信、微信、app客户端等进行交易后的即时反响；对投诉进行产品、渠道、对象、 成因的多维分析等，将收集的反响及监测数据汇总成零售客户体验仪表板，将抽象的体验转化为直观