走向主流的顺驰

1、新启研发企业研究1 走向主流的顺驰王 丽 华引言： 2005 年当人们对于顺驰模式不再陌生之际，顺驰又突然开始了一系列的变化。首先在新的政策和市场背景下，顺驰的“理想现金流模式”受到了严峻挑战，在这种压力下，顺驰对 2005 年发展战略做出了重大调整。新战略更加强调提高利润率和品牌建设。在新战略指导下，顺驰系全方位布局已经初具雏形。顺驰之变启示业界，一个优秀的企业永远要保持高度的敏感性和前瞻性，并能够不断因事利导修正自身。只有这样才能够使企业在激烈的竞争中处于不败之地。当 2005 年年初， 中国房屋价格再次延续上涨势头，一路高唱猛进时，房地产开发商们关注的不是 2004 年谁究竟位居中国房地

2、产排名第一位，而是更加关注土地供应信息。如何拿地、 如何拿更多的土地，才是目前开发商们最急于解决的问题。但是，伴随着不断飙升的房价，政府对房地产市场调控的力度也在发生着变化。所以，2005 年注定将是中国房地产市场发生最大变数的一年。“物竞天择，适者生存” ，当大多数开发商还处于观望态度，静侯政策及市场的变化时，已有少数开发商在悄然变动了。而顺驰则是其中变动最大的一个。为什么又是顺驰，这个自出道以来、被房地产界视为“异类”的企业，在2004 年下半年顶住了众人对其资金链断裂的猜疑，以 95 亿元的销售收入，基本上实现了100 亿元的目标。 而一向被尊为榜样的万科也只实现了91.6 亿元的销售规

3、模。无话可说，业绩就是最好的证明。当众人以为顺驰会继续沿习其扩张模式，更加大步发展时；当“现金-现金”的顺驰模式被越来越多的开发商所关注时，顺驰却锋迴路转，再一次发生了变化。一、变局2005 年 1 月 18 日，顺驰中国控股有限公司正式宣布任命汪浩为该公司董事局主席。原董事局主席张桂宗改任执行董事。而此前一个月，财务总监出身的汪浩刚刚接替张伟出任顺驰首席执行官，张伟已经离开了顺驰。企业发生人事变动，是企业经营中再普通不过的事情。但是顺驰易帅的同时，企业的发展战略却发生了重大的调整。2005 年顺驰策略的重点是： “迅速提升利润率和利润总量、保持规模快速增长、 改善土地储备结构和全国化布局结构

4、，在利润率和速度、规模之间取得新的平衡，新启研发企业研究2 支持并实现三年战略；改变企业形象，建立良好的外部关系和客户关系，提高全国化品牌的美誉度，强化全国化市场中的客户资源和客户忠诚度，形成强势的全国品牌和城市品牌。”用新任董事长汪浩的话说， “今年顺驰战略调整的重点是关注产品、关注客户，关注投资者，提高利润率，稳健经营，提高可持续发展能力 ” 。从新战略看，2005 年顺驰换了一个与2004 年完全不同的发展思路。为了配合新战略的实施，顺驰不断调低了2005 年销售目标。 2004 年底顺驰对外宣布，其2005 年的销售回款目标为200亿元。话音刚落，又将这一数字调整为190 亿元。不到一

5、个月，再次将数字调整为：增长速度在50%以上。按照这个速度，顺驰2005 年的销售目标应该在143亿 150 亿左右。一系列的变动和调整，顺驰又一次给房地产界带来了震动。同时， 这种震动向人们暗示着，顺驰的易帅并不是简单的人事调整，而是企业为了适应在新的形势下可持续发展的需要。无独有偶，不知是巧合，还是顺驰东施效颦，就在2004 年 9 月万科成立二十周年大会上，万科在提出了 “ 2014 年要实现1000 亿销售目标”的同时，特别强调，公司未来10 年的目标是“有质量的增长” ，即提高资本回报，人力资源回报，提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。万科和顺驰，一个是房地产业的老大，一个是房地产界

6、的新锐；一个稳健、一个勇猛；无论是生意场上的对手，还是论坛中的辩家，两种不同发展模式的企业，在相近的时间里，竟然提出了相似的关注点“产品 ” 、 “ 客户 ” 、 “利润率 ” 、 “人力资源 ” 。是殊途同归， 还是暗藏玄机？尽管两个商家从未服气于彼此，但是这些问题在被两家重量级企业关注的同时，也就特别值得正在忙于找地、而将发展战略暂放一边的开发商们停下来，静一静和想一想了。实际上，顺驰和万科在经过了2004 年的交锋后， 无论是去年王石认为顺驰“睁着眼说瞎话” ，还是今年孙宏斌对万科的标杆企业美国pulte homes 的“不屑一顾” ，两家企业却似乎都无意中受到了对方的影响：一向低调稳健

7、的万科赫然提出了1000 亿元的销售目标；而顺驰的新战略怎么看都是万科发展战略的翻版。一向善于创新的顺驰为什么会在2004 年销售收入略胜于万科的情况下而选择重走万科之路？为什么会在一片大好形势下，选择放慢发展节奏而走一条与以往大相径庭的道路呢？二、变局之迷在短短三年的时间内顺驰以惊人的速度在发展：2002 年销售回款只有16 亿元， 2003 年为40 亿元， 2004 年则达到了95 亿元。 2 倍以上的发展速度实在令业界难以相信。正是凭着这样的速度，顺驰不仅几乎跻身于地产百亿元集团，而且还超过了被公认为房地产老大的万科。支撑顺驰如此速度的，正是顺驰独特的“现金现金”的经营模式。顺驰的“现

8、金现金”模式，其核心就是要保持理想的现金流。为此顺驰采取了“持续、新启研发企业研究3 快速获取土地；开发区域主流产品；迅速销售变现产品”等策略。然而这种模式在被火眼睛睛的业界精英破解后，就变成了顺驰在做“十个杯子九个盖”的游戏。但是，“推迟支付土地出让金” 、 “缩短回款周期”却是顺驰现金流操作中无可争议的事实。“推迟支付土地出让金”是目前中国房地产市场普遍存在的现象，不足以为奇；“缩短回款周期” ，特别是能够在拿地后半年至一年内实现销售回款的开发商，在中国房地产业却寥寥无几。而能够在最短时间内实现销售回款正是顺驰与众不同的能力所在。不要小看顺驰的这种能力，在其背后需要强大的管理体系支撑。首先

9、，集团需要掌握全国市场发展动态，并对重点区域进行准确判断，这样才能在拿地报价时做到心中有数；其次，投标前就要完成产品定位及其开发设计，这样才能争取在最短时间内开工；另外，施工过程中的项目管理，同步进行的宣传、营销、客户服务等手段都要跟上节奏。而要做好这一切、衔接好各个环节，又有几家企业能够做到向顺驰一般出色呢。既然顺驰能够将“现金现金”模式做的十分出色，为什么还要在2005 年改变策略，或者说淡化现金流模式呢？首先，政策背景在发生变化，房地产金融调控力度在不断加强。2004 年全国商品住宅价格大涨了 15.2%，今年 1-2 月全国房价再次上涨18%。政府在继2003 年出台“ 121 号文件

10、”、2004年提高房地产项目资本金比例、提高商业银行存款准备金率、提高个人房贷比例及第二套房贷首付比例、直至10 月 29 日实施加息等一系列措施后，仍然无法控制房价上涨。在这种情况下，3 月 17 日央行再次调高个人房贷利率0.20 个百分点。 在不到半年的时间内，央行已经连续两次提高了个人房贷利率，这在一定程度上已经表明，政府对于房地产市场的判断已经发生了方向性的转折。在政府态度已经明确的情况下，如果房地产市场的调控仍然无法达到预期目标，那么政府就会采取更加严厉的调控手段。实际上， 在房地产市场最热的上海，政府为了抑制炒房行为，已经于2005 年 3 月 7 日开始对出售房屋征税： “个人

11、购房居住不满一年出售的，销售时按销售价减去购入原价后的差额依5% 的税率征收营业税，并按规定征收城建税、教育费附加和河道整治费；购买后居住满一年的，出售时免征营业税及附加。”这项政策出台后，尽管市场人士普遍认为征税比例过低，对于投机行为打击力度不够。但是谁又能说，上海市政府此举的真正意图在于投石问路，更加严厉的措施也许会视市场的反映而随后出台呢。如果上海措施，能够给过热的房地产市场降温。那么，上海的经验就会很快在全国进行推广。正是在不断加强的调控压力下，顺驰的资金链面临着更加严峻的考验。首先，自去年调高贷款利率、严控向房地产贷款后，顺驰的资金链就变得异常紧张。毕竟银行贷款仍然是开发商外部资金的

12、主要来源。其次， 要实现快速的销售回款需要强大的购买力支持。如果购买力降低，或者预期房价下跌，人们或者会买不起房、或者会持币观望，那么实现快速销售回款就难以做新启研发企业研究4 到。在2004 年调控力度加大的情况下，顺驰的资金呈现出高度依赖销售回款的特点。2003 年顺驰资金中有30%来自银行贷款，而到了2004 年这一比例降到了15%。因此，如果个人房贷和售房政策更加趋于严格、如果市场行情出现一定幅度的下跌，那么顺驰就不能很好地实现销售回款，其结果可能会导致顺驰整个资金链出现断裂。其次，土地出让金政策将更加严格。“快速拿地” 使得顺驰不仅付出了更高的土地成本，而且还被业界认为是扰乱土地市场

13、秩序的“疯子”。通过这种方式，顺驰在2003 年下半年至今，已经拥有了800 万平方米的土地储备。如果顺驰每年开工量200 万平方米，那么这些土地已经足够顺驰3-4 年的发展需要。尽管当时顺驰拿地成本很高，但是由于对市场走势判断准确，这些土地目前已经存在了一定的溢价空间。实际上，顺驰高价拿地背后，不仅仅在于强势进入策略，而且还隐藏着更深一步的用意。由于国内土地交易市场化程度还很低，各地政府在交易过程中，普遍采取了循序渐进的方式。前几年，大幅土地的出让金支付大多采用了“3+3+4”的分期付款方式。即在项目开盘前支付土地出让金的30%，第一年内再支付30%，第二年内再支付完剩余的40%。而且在相当

14、多的地区，拿到地的开发商一般还可以通过与政府的沟通，在土地款的付款方式和支付比例上，进行进一步地通容。正是由于这种情况普遍存在，所以通过高价拿地，顺驰往往可以从当地政府争取到支付土地价款的最低比例和最迟时间。“拉长付款周期” 、 “推迟付款时间” 、 “争取首付最低比例” ，是顺驰“现金现金”模式中重要的操作环节。但是，随着土地稀缺性的日益严重，随着招投标方式，近期内各地方政府都根据自身情况对于土地出让金做了更加严格的规定。如许多热点城市都采取了签约时支付地价款的30%，半年之内全部交清的做法。这种方式的普及将使得顺驰惯用的“推迟”和“拉长”的操作方式变得十分困难。而且在无形中也加重了顺驰项目

15、的前期资金的投入量，对于顺驰紧绷的资金链产生了不小的压力。实际上，“顺驰资金链将断裂”的说法在2004 年下半年业界就已经盛传。但是顺驰仍然活得很好。而对于这次战略调整，顺驰则闭口不谈资金链。可是其中的苦辣滋味也许只有顺驰自己心中最清楚。三、新战略透析如同人在奔跑时，不可能喘气很顺畅一样，顺驰经过一年多超常规扩张，企业发展中存在的一些问题，如规模与管理不匹配、财务风险渐大，公司缺乏可持续发展和稳健经营后劲，也相继暴露起来。为了更好地解决这些问题，顺驰 2005 年新战略则更加强调“利润率、 速度和规模之间的平新启研发企业研究5 衡” 以及“ 形成强势的全国品牌和城市品牌” 。1、提高利润率。

16、利润是企业经营的最终目标。而房地产业素以高利润率著称。特别是这几年行情火爆的情况下，房地产行业的平均利润率竞达到了30-40%，远高于其他大多数行业。因此在房地产业盈利能力在30%以上的开发商并不在少数。相形之下，顺驰的15%的利润率度线就低了很多。顺驰之所以采用了低利润率手段，其目的就是要以速度占领市场，将规模尽快做大。的确，以利润换速度，以速度占市场，顺驰付出了低利润率代价。例如，北京领海项目，顺驰在拿到地后三个月就开了工，半年左右就实现了销售回款。该项目2004 年的利润率只有3%-4%，今年在房价调高的情况下，其利润率才有可能达到 15%的底线。低利润率是顺驰强势扩张所付出的代价。高价

17、拿地、提前规划设计、前期办证投入、施工进度保障、大手笔进行营销策划，这些操作在保证了顺驰快速销售回款的同时，也压缩了顺驰的利润空间。但是在新的市场环境下，特别是在政策背景将发生较大的变化的前提下，顺驰在拥有了足够的土地储备后，精耕细做、提高利润率则是其追求的必然。速度放慢、发展规模适度也都将服从于“利润提高”这个新目标。2、树立品牌 。如果说，孙宏斌是天才的营销高手、2004 年顺驰是房地产广告宣传的最大盈家，此话一点也不为过。借助于“三年内做中国房地产业no.1”的豪言壮语，顺驰通过各种媒体让房地产业界和广大消费者耳熟了“顺驰”这个名字。万科曾是房地产业最知名的品牌，而为了打造这一品牌， 万

18、科用了十几年的漫长时间。而在与万科竞争 “谁将是中国房地产业no.1”的口水仗中，顺驰轻巧地站在了与万科齐名的地位上。从一年前默默无闻的小辈，到现在人所共知的英雄，顺驰在获得了规模和速度的同时，也盈得了全国的知名度。3、提升产品品质。无论是利润率的提高还是品牌的推广，都是要建立在产品高质量前提上的。所以，产品的质量将是顺驰关注的核心所在。作为一家优秀的企业，顺驰具有高度的洞察力、学习力和创新力，那么顺驰也将有能力将产品品质提升到一个新的高度。4、培养优秀人才。人是企业战略的执行者。结合新战略的调整，顺驰在不断地改进组织架构和管理体系的同时，更加关注管理团队的培养和文化氛围的营造。在人才资源方面

19、，顺驰一方面强调要把依靠领导团队而不是依靠一两个人做事的文化执行得更加彻底，特别是尽快推出并造就一批新的领导干部；另一方面也在不断改进领导团队的知识结构和迅速提高公司的专业化水平。透析 2005 年顺驰新战略， 可以看出， 站在百亿元关口的顺驰要想保持企业的持续扩张，其背后需要的不仅仅是资金实力，还有管理体系和人才资源的整体支撑。四、布局调整新启研发企业研究6 “三年内做中国房地产业no.1” ，为了这个目标，顺驰只用了一年多的时间就完成了全国化布局。 目前顺驰中国下辖四个区域集团公司，设有 30 多个项目公司。 这四个区域集团公司分别是天津集团、北京集团、长三角集团、和中南集团。在布局分配上

20、，目前天津集团主要占领了天津、山东、河北、山西等地市场；长三角集团已进入了上海、苏州、无锡和南京等城市；中南集团在郑州、洛阳、武汉和荆州等地已开发了项目；北京集团根据项目情况，现设有三个项目公司，即顺驰置地北京房地产公司、北京顺驰置地丰润房地产公司、和北京顺驰置地达兴房地产公司。从顺驰目前的区域布局看，华北、中原、长三角地区是其业务发展的重点区域。一份来自顺驰中国内部的资料显示：2005 年顺驰天津集团的目标是完成河北、山东、山西省会城市和重点三线城市的布局；长三角集团则将以进军上海市区为目标，同时积极争取进入浙江的重点城市和江苏省内的一些发展较快的三线城市；北京集团则努力在北京市内向纵深地带

21、发展；刚组建的中南集团的主要任务则是要完成区域内省会城市和重点二线城市的布局。但是按照顺驰的发展速度，如果仅仅依靠现有的三大区域市场，则不足以支撑顺驰未来的战略。于是顺驰又把目光转向了西南、东北、珠三角等第一轮扩张中没有进入的区域。1、融创集团为了实现在其他区域的扩张，顺驰并没有按照常规的做法设立新的区域集团，而是将拓展其他区域的业务交给了另外一家、貌似与其毫无关系的公司融创集团。融创集团发起的幕后策划人就是孙宏斌。融创的前身是成立于2001 年 11 月 15 日的天津融创投资有限公司。 2003 年 2 月天津融创与其他两家单位共同出资成立了融创奥城投资有限公司，这个公司实际上是一个项目公

22、司。在奥城项目成功完成之际，2003 年年底，融创集团在融创奥城公司的基础上正式成立。尽管顺驰和孙宏斌都称融创与顺驰毫无关系，但是不仅融创最初的100 员工中有6070人直接来自顺驰，而且其开发项目的模式、企业文化、企业战略也几乎与顺驰同出一辙。孙宏斌之所以要按照顺驰的模式克隆融创，其目的就是，要突破房地产企业市场占有率5% 的天花板。孙宏斌曾无意中透露过这样的想法“5%的市场占有率不会成为顺驰的天花板。我们的策略其实很简单，就是成立两间定位不同的公司进入不同的市场。”所以，设立融创的目标很明确，就是要在产品定位和区域市场上，与顺驰形成互补之势。在产品定位上，融创的业务更加侧重于包括商业地产在

23、内的综合房地产开发。从目前融创已经开发的项目看，包括了小型商业、商务办公楼，公寓、别墅和花园洋房等形态。而顺驰中国的开发项目则更多的是中高档住宅。运营综合房地产项目，其复杂程度要远高于单纯的住宅物业管理。而在目前住宅市场一片大好的形势下，顺驰却通过融创开始涉足更深的商业地产，其目的可能是想摸索出一套更加先进的商业地产后期综合运营管理模式。这样就能够在住宅市场相对冷淡之际，而借助商业地产来提升其产品的价值链。新启研发企业研究7 在区域市场进入上，融创成立之初的战略布局重点是，除大本营天津外，占领东北、以成都和重庆为主的西南、以及广东、广西等地。“抢占天津、拓展东北、挺进西南”被称作是融创2004

24、 年展开的三大战役。2004 年刚刚成立满一年的融创，不仅实现了25 亿元的销售回款，而且还拥名有了6000 亩的土地储备。其发展的速度一点都不逊色于顺驰中国。2、顺驰置业如果说孙宏斌克隆融创是为了突破房地产市场占有率5%的“天花板”，那么顺驰置业则被房地产中介起家的孙宏斌寄于了更多的未来赚钱希望。顺驰置业最早成立于1994 年 4 月， 是一家房地产销售代理公司，业务全部集中在天津。 2000年顺驰置业开始尝试连锁经营模式，业务得到迅速发展。 2003 年 5 月天津的连锁店就达到了100家。同年顺驰置业正式确定了连锁经营全国化发展战略，并同时在南京开设了第一家异地连锁店。此后，顺驰置业如同顺驰中国一样，将其全国化战略强势推向各地区。2004 年年底，顺驰置业已进入了17 个大、中城市，成立了18 家区域公司，在全国拥有802 家连锁店，员工5007人。 2004 年底其利润达到了近6 千万元，并变身为中外合资企业，注册资本也由7000 万元增加到 15000 万元。顺驰置业在顺驰中国和融创的快速发展中起到了重要的作用。一方面，顺驰置业利用自身的优势，熟知各地房地产发展状况，为顺驰中国和融创的进入做好了前期准备和决策依据；另一方面，由于顺驰置业掌握了大量客户