中国石化企业战略和人力资源战略的协调

1、吉林财经大学信息经济学院人力资源战略与规划系别 工商管理专业年级 人力资源管理 学生姓名 王亚平学号 21502090704中国石化企业战略与人力资源战略的协调程度一、中国石化企业战略（一），深化改革，优化管理结构，提高原油效率，调整业务结构，科技创新，为可持续 性发展提供技术支持， 抓住中国能源市场旺盛的机遇， 首先满足国内市场需求， 创造和增加 公司效益， 把中石化发展成为世界级的能源化工一体化公司， 大幅度提高中国石化的占用资 本回报率。（二），油气勘探开发方面，要坚持立足陆上，开拓海上，油气并举，走向国际，依靠科 技。保住东部，加快西部，加强海域，走向海外。（三），炼油方面，加快炼油结

2、构的调整和炼油装置结构的调整，以市场为基础。（四），完善原油储备网络，降低成本。（五），成品油销售方面， 继续提高成品油市场占有率，以零售为核心， 进行加油站整顿 治理，调整成品油流向，采用先进的运输方式，减少环境污染，加强销售系统的管理，关闭 无效油库。（六），加快技术改造， 进一步挖掘装置的潜力， 实现炼油化工一体化， 突出乙烯聚烯烃、 合成纤维、 合成橡胶及部分有机原料的核心地位， 加快具有自主知识产权、 具有国际竞争力 的关键技术和专有技术的开发。（七），现代化经营的管理系统建设， 真正建立起从原油资源的配置优化、 炼化一体化优 化到成品油配送优化的完整管理系统。科学量化的体系， 实现

3、生产、市场、供应整合的工业 链管理体系。（八），注意环境保护，利用新技术，实现清洁燃料生产。二、中国石化组织特点 遵循公司法和证交所上市规则，中国石化成立了股东大会、董事会和监事会，引进了独立董事制度。 股东大会在公司治理中的重要作用表现在其对董事会的制衡和授权上， 中 国石化股东大会将其决定投资计划、 资产处置、 对外担保的明确并有限授予董事会； 中国石 化董事会由 13名成员组成，包括 4 名独立董事。公司董事由全体董事会成员过半数投票选 举产生和罢免。 董事会下设战略委员会、 审计委员会、薪酬与考核委员会。 中国石化的许多 董事既是董事会成员，又是高层管理成员，董事长由国家委任。从资本市

4、场的表现来看，中 国石化的董事会发挥的作用基本上得到了投资者的认可。 中国石化监事会由 12 名监事组成，包括8名股东代表和4名职工代表监事。监爭会对股东大会负责,对公司财务以及公司董事、 高管屜行职责的合法性进行监督、维护公司及股东的合法叹益。中国石化的12名监事中有 1（）名在公司领薪，监事会成员全部是具有丰富的工作经验或行业内资深专家，专业性较强。三、中国石化人力资源战略（一），面对外部环境和竞争对手的发展与转变，中国石油企业必须充分认识到，作为有 着多年经营历史和光荣传统的大型企业，在人力资源管理方面，必须真正适应从计划经济体 制到市场经济体制的外部坏境转变，真正实现从传统人事管理到人

5、力资源管理的提升，这- 过程将是实质性的变革与进步，构成提升和塑造企业核心竞争力的战略决策之一V（二），中国石油企业目前面临着人力资源的两大矛盾，即''现有人员总量大”和"人员 结构性短缺”的孑盾，清楚认识目前的人力资源状况，淸晰界定部门职责和员工岗位职责， 解决组织设置、人员设置的合理化，提高人均产量，建设和培养''经营管理、专业技术、工 人技师”三支队伍，全面提高人员素质，是目前中国石油企业人力资源管理创新的重要使命。（三），健全和完善业绩管理和激励体系将是人力资源管理创新与变革的核心内容：保证 核心骨干人员的稳定性，逐步实现薪酬的市场对应和外部公

6、平性，系统解决薪酬体系的内部 公平；实现部门业绩、个人业绩对公司战略的支持，保证考核的量化和高效，通过业绩与收 入的动态激励管理，体现物质为主的激励效能，保证企业与个人的共同发展。鉴于中国石油 企业处于管理变革期，人力资源管理基础工作有待适应与完善的实际请况，笔者认为，以适 应公司战略性发展变革为人力资源管理核心，设计激励性薪酬和战略驱动型绩效考核体系， 将有助于完整搭建中国石油企业人力资源管理平台，为长期发展提供组织准备和竞争力：1.梳理组织结构与职位设计：在公司已经进行的组织机构调整、业务流程重新整合的基 础上，在新的运营和管理模式下，重新梳理部门间的逻辑关系，并且依据新的业务流程和流 程

7、节点的定义，合理设置岗位，科学配置人员，实现岗位优化和管理流畅。2职位分析：在组织结构梳理和职位设计的慕础上，对职位的在组织中所处位置、职位 设置目的、内部外关系、职责范围、任职资格、业绩衡量指际等做全面的清晰定义和规范化。3职位评价：通过同一客观标准对组织内部职位的相对价值进行评价，合理公正地对职 位进行定级，综合考虑职位对组织的影响、解决问题的难度、贵任范围等组织层面因索以及 任职资格、学历、工作年限等个体因素，为建立企业内部公平合理的薪资结构奠定基础，为 系统解决公司不同部门、不同层级和新老员工薪酬公平以及公司''二次分配”提供依据和管 理工具。4. 绩效管理体系：建立有

8、效、可操作性强的绩效考评体系，客观公正地评价员工和组织科学的行动计划和指标体系， 增绩效。 将公司战略和目标逐层分解转变为可量化测评、 强公司的战略实现能力； 持续性地提供有关组织和部门的目标信息， 帮助员工定期地反省其 个人的目标以更好地与全局的目标相配合； 建立能力管理平台， 识别培训的需要， 将员工个 人的职业生涯规划与企业的人才梯级建设相结合， 保证公司三支骨干队伍的人员稳定和持续 发展。 薪酬收入、职位晋升与绩效考评结果挂钩， 最大限度激励员工， 实现员工和组织绩效 同步提升。5. 薪酬管理体系：逐步实现薪酬水平市场化对应，保证外部公平性，保证高价值岗位和 核心骨干人员薪酬水平在同行

9、业中具有相当的竞争力，保证稳定性；结合行业及地区水平， 按照岗位价值的不同， 设立不同的薪酬等级系统解决薪酬体系的内部公平； 通过业绩与收入 的动态激励管理，发挥薪酬的主激励作用，保证企业与个人的共同发展。6. 人力资源管理系统优化：从战略性人力资源管理的理论高度出发，对企业内部人力资 源管理现状进行诊断， 为实现企业的战略目标、 解决制约企业发展的人力资源管理和供应瓶 颈，提升人力资源管理的战略地位、实现人力资源管理工作流程科学高效。四、企业战略和人力资源战略的协调程度一方面， 企业在制订战略时， 评估了企业人力资源现状， 并根据企业内外人才市场预测 未来企业的人力资源配置状况。 企业所制订

10、的战略， 具有一定的高度， 这样对员工具有挑战 性，能够提起员工的奋斗激情。 企业战略的制订， 没有超越最佳人力资源管理实践所能达到 的水平。同时， 在实现战略的进程中，企业及时总结，并根据实际的人力资源配置状况的动 态变化，对战略作出了调整、改进。 超越现实的战略对企业来说毫无意义， 甚至会削弱企业 员工的激情。 而对企业实际来说过低的战略， 则往往失去了战略的导向功能， 很难激发出员 工的潜能。另一方面， 企业的人力资源管理实践贴紧战略， 通过专业化的手段与方法， 为员工提供 了优质的人力资源产品与服务， 以实现对企业战略的强有力的支撑。 具体说来， 企业人力资 源管理对战略的支撑分别体现在战略层、 管理层和操作层这三个层面上。 战略层面， 在人力 资源要素约束条件下， 企业确定自身发展的战略目标， 并在此基础上制订人力资源战略规划； 管理层面， 企业善于将人力资源战略规划细化， 并制订出具体的人力资源管理活动方案， 同 时确保制订出的方案具有战略的一致性和可操作性； 操作层面， 企业精心组织并实施人力资