运营管理体系建设

1、致力流程管理 创造卓越价值北京东方思维管理咨询有限公司北京东方思维管理咨询有限公司运营管理体系建设建议方案2问题与思考：问题与思考：一为什么我们做了一轮又一轮流程，但是效果不好呢？二为什么我们设计一套又一套制度和标准，但是总是束之高阁呢？三为什么我们实施各类管理体系时更关注设计和优化，总是忽视落地执行呢？四为什么我们总是抱着100多年前开创的职能管理模式不放手呢？五为什么我们的变革一轮比一轮更难有效呢?一 管理的普遍现状二 中国企业的现状三 运营管理体系简介四 东方思维的建议五 东方思维简介目 录3中国各类组织的普遍现状1、员工普遍都是靠经验，忽视规范；、员工普遍都是靠经验，忽视规范；2、员工

2、不遵守规矩的、员工不遵守规矩的“违法成本违法成本”基本为零；基本为零；3、管理者没有人愿意去做得罪人的事（监管为零）；、管理者没有人愿意去做得罪人的事（监管为零）；4、组织运营问题大部分都被中层管理者屏蔽了；、组织运营问题大部分都被中层管理者屏蔽了；5、很多组织靠员工的自觉来维持部门间业务的协调；、很多组织靠员工的自觉来维持部门间业务的协调；6、管理者强权意识严重，人性化管理严重偏弱（员工幸福、管理者强权意识严重，人性化管理严重偏弱（员工幸福指数普遍偏低）；指数普遍偏低）；7、“一阵风一阵风”式的变革现象普遍。式的变革现象普遍。4管理思想的阻力1、二十世纪的、二十世纪的“职能管理职能管理”思想

3、还在大力维持，而世界知思想还在大力维持，而世界知名企业都在实施二十一世纪的名企业都在实施二十一世纪的“流程管理流程管理”模式；模式；2、把管理当成设计，而不是持续改进；、把管理当成设计，而不是持续改进；3、大面积实施新的变革，忽视了落地的困难；、大面积实施新的变革，忽视了落地的困难；4、管理、管理“速成速成”思想严重影响了组织变革的有效性。思想严重影响了组织变革的有效性。国际知名企业：国际知名企业：丰田汽车丰田汽车半个世纪的持续改进，造就了丰田精益管理模式；半个世纪的持续改进，造就了丰田精益管理模式；SAP5年的流程管理变革，建成了一家真正的年的流程管理变革，建成了一家真正的“流程型组织流程型

4、组织”。5各类管理方法遇到的瓶颈1、流程、制度、标准越来越、流程、制度、标准越来越多，矛盾或重复等情况出现；多，矛盾或重复等情况出现；2、流程、制度、标准太、流程、制度、标准太多，员工使用困难；多，员工使用困难；3、监督、监督机制缺乏机制缺乏，各类体系经常，各类体系经常不了了之；不了了之；4、各类体系的、各类体系的持续改进困难。持续改进困难。6中国管理遇到的普遍问题原因分析1、中国文化的影响、中国文化的影响官本位思想；官本位思想；2、管理者的短视、管理者的短视只看短期利益或表面现象；只看短期利益或表面现象；3、重视管理方法的设计，忽视管理机制建设；、重视管理方法的设计，忽视管理机制建设；4、对

5、组织的现状忽视，过于崇拜西方管理方法；、对组织的现状忽视，过于崇拜西方管理方法；5、对管理的信息化趋势不太重视（人性化使用就不足）。、对管理的信息化趋势不太重视（人性化使用就不足）。78把流程当成看的图，作用不大这是中国企业的咨询案例！所以 我们有许许多多的流程文档问题是问题是 这些文件很多的是由部门助理、质量专员，甚至是技术人员从IT角度编写的，而不是业务角度 没人知道公司流程的全部现状 它们从未得到维护和更新 它们也没有得到有效的应用而这应该是管理和业务人员所关心的问题9流程是企业看不见的竞争力，现状却不尽人意流程是企业看不见的竞争力，现状却不尽人意10 管理层管理层 操作层操作层 战略层

6、战略层WorkflowWorkflowSAPEmailCRMSAPSAPEAIEAIEAIEAIIT 系统系统开始开始结束结束流程监控流程监控及时预警及时预警流程没有评价指标如何监管和优化？流程需要评价指标！各部门各自为政设计体系、制度、标准，如何协同呢？各部门各自为政设计体系、制度、标准，如何协同呢？研发部采购部财务部生产部人事部业务部管理层次重叠，冗员多，费用高；管理层次重叠，冗员多，费用高；部门之间工作接口不清晰部门之间工作接口不清晰, ,对外多点接触，缺乏横向协调；对外多点接触，缺乏横向协调；部门内部门内各自为政各自为政，有些工作没有人有些工作没有人做做, , 有些有些工作工作重复重复

7、做，造成做，造成工作衔接困难工作衔接困难；部门之间沟通渠道延长，无效环节多，部门之间沟通渠道延长，无效环节多，时间经常花在等待上游工作时间经常花在等待上游工作，导致沟通，导致沟通成本增加，时机延误；成本增加，时机延误；不必要的文书工作，不完整或冗余的审查工作；不必要的文书工作，不完整或冗余的审查工作；各类版本的体系很多，员工很迷茫；各类版本的体系很多，员工很迷茫；找流程、制度、标准很困难。找流程、制度、标准很困难。11目 录12一 管理的普遍现状二 中国企业的现状三 运营管理体系简介四 东方思维的建议五 东方思维简介组织管理的发展历程组织管理的发展历程个人经验实施管理实现定义进行衡量不断改进信

8、息得到收集和管理流程、制度、标准等得到定义和维护流程、制度、标准等得到有效执行并得到衡量流程、制度和标准体系的持续改进 从依靠个人经验发展到以流程作为组织的核心，通过建立流程体系、制度体系、标准体系，对组织管理进行持续优化，实现企业的持续发展。中国企业13给员工的感觉：一摞摞非常厚的文件，真多啊！和我工作相关的东西在哪呢？这么多的符号和标识，都代表什么含义？流程虽然描述了，但是距离指导实际工作，还有很大差距这些文件都保管在相关人员的手里，用起来不方便不能按我的需要随时查到我所要的流程、制度和标准组织织架构或者业务进行调整，这些工作还要重新再做一遍从管理方法和形式看从管理方法和形式看文件销售管理

9、制度14组织管理的信息孤岛组织管理的信息孤岛组织财富库组织财富库：流程库：流程库、岗位库、岗位库、指标库和文档、指标库和文档库（制度、标准库（制度、标准等）。等）。将分散在各个部门将分散在各个部门的管理信息整合的管理信息整合在一起，实现数据库在一起，实现数据库信息的共享（信息的共享（解决信息解决信息孤岛问题）。孤岛问题）。整合整合福田集中资源库流程库岗位库指标库制度库标准库A部门B部门F部门D部门E部门C部门各类各类文档文档各类各类文档文档各类各类文档文档各类各类文档文档各类各类文档文档F部门A部门C部门E部门D部门独立独立信息信息各类各类文档文档B部门各类各类文档文档各类各类文档文档各类各类

10、文档文档各类各类文档文档各类各类文档文档各类各类文档文档组织财富库15目 录16一 管理的普遍现状二 中国企业的现状三 运营管理体系简介四 东方思维的建议五 东方思维简介17制度流程系统管理方法论绩效标准组织职能指标库岗位库考核库制度库标准库流程生命周期管理制度生命周期管理. .组织财富库IT系统SAPOracleMSSharepoinCRM 企业战略系统化的运营管理体系模型图流程库运营管理体系最终变成了组织的6个管理信息库！五化体系的总体目标以核心业务流程为基础建立有效的执行体系； “一套流程体系（业务流程架构+流程图）”设计基于流程的评价指标； “一套评价体系（指标库+考核库）”建立监管机

11、制和流程执行的评价机制； “一套监管体系”（持续改进机制）梳理和完善制度体系； “一套制度体系”（保障机制）梳理并完善流程相关的标准化表格或记录； “一套标准体系”（标准库）总体规划IT系统建设 “一套IT系统”（人性化应用）18项目成果 191、流程库2、指标库3、制度库4、标准库5、岗位库6、考核库20东方思维变革思想：流程管理思路20管理变革实施成功的关键不是：管理变革实施成功的关键不是：设计了更完善的变革方案；优化了多少管理内容；设计了多科学的管理方案。而是：而是：变革方案让员工人性化使用；专门的部门监督方案的执行；方案实施后合理的绩效评价；具备了持续改进的机制！目 录21一 管理的普

12、遍现状二 中国企业的现状三 运营管理体系简介四 东方思维的建议五 东方思维简介软件系统制度、流程与绩效关系制度体系流程体系绩效体系低阶流程岗位绩效作业制度业务制度公司制度高阶流程顶层框架部门绩效组织绩效业务系统流程、绩效、岗位、制度、IT关系模型岗位岗位岗位岗位222223流程是一切管理体系落地的基石打破职能壁垒，提升客户满意度。销售部设计部生产部服务部开始结束管理层管理层操作层操作层战略层战略层 构建以战略为核心的流程体系；通过流程体系垂直方向的完整性，确保“从战略到执行”的一致性。 通过流程水平方向的完整性，实现跨职能的、端到端的的流程体系层级式的流程端到端的流程东方思维咨询方式 24外包

13、式外包式指导式指导式培训式培训式1、由外部咨询公司承担全部咨询任务；2、甲方验收并负责成果的实施。1、由外部咨询顾问提供思想、方法等培训；2、甲方自己承担咨询任务；3、顾问阶段性评审成果，提出修改建议。1、由外部咨询顾问提供思想、方法等培训；2、现场诊断提供诊断报告和改进建议；3、甲方自己决定后续工作的开展。东方思维建议的东方思维建议的咨询方式咨询方式指导式咨询服务价格 1、培训：1.5万元/天（3-4天时间，理念、方法、实操、软件工具等全面培训内容）。共计约：5万元。3、运行前指导与服务：试运行后指导2-3天，软件系统配置3-5天，共计约：5万元。2、设计阶段评审与指导：20人天左右（2名顾

14、问），共计约：10万元。注：注：1、项目总费用：、项目总费用：20万元；免费提供万元；免费提供control软件长期使用；软件长期使用；2、甲方承担交通食宿费用。、甲方承担交通食宿费用。25首席顾问26刘新华刘新华北京大学 客座教授 中国质量协会 BPM讲师SGS（通标公司） 高级讲师中国人力资源开发研究会 特聘专家职业指南频道 特聘讲师中国交通运输协会 特聘专家NIMBUS(中国) 原副总裁兼咨询总监东方思维 首席顾问 企业：企业：中国移动，中石化，兵器工业集团，一汽，奥迪汽车，福田汽车，东风汽车，宇通客车，陕汽集团，中船重工，格力电器，北人集团，中石油管道人集团，航天科技集团，中国人寿集团

15、，大连润德兴业机构，Google分公司，AVA公司（ERP），大连瓦轴集团，山东威高医药股份有限公司，山东隋氏印刷有限公司，山东丛林集团，山东雷沃国际重工股份有限公司，中通汽车集团，山西烟草局，安博集团，四川民众日化集团，唐山道诚管业有限公司，金丰煤业集团，大连雪龙集团、云南惠嘉集团等。政府：政府：北京市政府、广州市黄埔区政府、商洛市政府、云南红河州政府等。银行：银行：国家开发银行，深圳农行，建设银行等。 咨询顾问27肖震肖震咨询项目包括：山西移动流程管理项目唐山道城管业有限公司黄浦区电子党务系统建设项目中石油管道人集团民众日化润德兴业机构奥迪汽车培训管理流程体系奥迪4S店流程管理体系洛阳一拖

16、流程管理体系中航工业集团航材院流程管理体系等目 录28一 管理的普遍现状二 中国企业的现状三 五化体系简介四 东方思维的建议五 东方思维简介公司简介29东方思维的观点 东方思维观点：变革方案的实施比方案设计重要得多！变革方案的采纳率是我们关注的核心！借助西方先进的管理理念，用东方人的思维设计适合中国企业适用的管理方案，侧重如何有效的实施，帮助建立组织持续改进的机制。我们侧重为组织造出“能开的车”，不是为组织设计“漂亮的车”，而不能开。30东方思维的管理理念公开课：流程管理体系建设和架构设计。31东方思维的管理理念32东方思维的管理理念公开课：人性化管理。33东方思维的优势1理念优势国际领先的管

17、理思想和理念！借鉴Nimbus为国际、国内知名企业咨询服务的优势！借助西方先进管理思想，结合中国人的习惯和传统，设计更侧重落地的方案！23咨询优势实战优势34原Nimbus部分客户35项目实施或变革成功的两大前提条件项目实施或变革成功的两大前提条件12基层员工：流程是规范做事的习惯！高管团队：改变观念是变革成功的必要条件！“执行力的基础是规范的企业文化”：规范的企业文化来自于持续的规范行为养成规范习惯！老板及高管“小企业管员工，大企业管自己”：规范需要从上到下执行，不能成为规范破坏者！36项目实施成功的保障项目实施成功的保障一、管理变革需要公司管理层和业务人员的参与和支持，项目的成功需要股东和

18、高层的强力推动。二、公司项目团队，掌握管理持续改进的方法。三、与目前的管理模式和实际情况结合，避免过大的变革带来员工的不适。四、 加强全员宣贯，通过项目推进实现员工观念的提升，以确保项目实施的质量和效果。37项目团队建议项目团队建议n 企业变革需要自动自发，而不是被动状态（未来需要靠自己的力量实现持续改进）。n 流程管理部门人员全程参与过程。建议：人力资源部门协助落实绩效考核的调整工作。3839案例案例1：某生产企业的业务流程架构：某生产企业的业务流程架构40案例案例1：某生产企业的层级式流程图：某生产企业的层级式流程图41案例案例1：某生产企业的层级式流程图：某生产企业的层级式流程图42案例案例1：某生产企业的层级式流程图：某生产企业的层级式流程图43案例案例1：某生产企业的流程线流程图：某生产企业的流程线流程图4