招聘复习—word版

1、题型：(注:分值有可能会有小变化)一、单项选择题(10题，每小题2分，共20分)二、名词解释 （20分）三、问答题(42分)四、案例分析题（18分）人员招聘与选拔复习要点第一章 概述一、招聘选拔:战略的视角1、招聘的含义招聘是指吸引和选择企业需要的工作人员的活动过程，包括组织内部招聘（内部选拔）和组织外部招聘（外部选用）两方面的含义。2、真的需要招聘新员工么?从战略人力资源管理的角度进行思考:当用人部门提出职位空缺时,应该怎么办?3、公司战略对员工招聘工作的影响几种典型的公司战略对员工招聘和保留的影响:（一）低成本战略不打算以高工资来吸引最拔尖的人才，而是希望以较低工资招聘到合格的员工。以低成

2、本招聘选拔员工。“拿来主义”，招聘那些可以立即胜任工作的人，不注重培训。 (二）差异化战略或者创新战略以高报酬吸引本领域中的高端人才。主动接触所需人才，“猎头”注重对关键员工的保留重视培训使之具备公司所需的特定才能。（三）多元化的战略在制定新的业务扩张计划的同时就应该考虑如何高效的获取相应的人才。由于企业对新业务不熟悉，因此会更多的从外部获取人才。第二章 人力资源规划1、影响外部人力资源供给预测的因素本地区人口总量与人力资源率；本地区人力资源的总体构成；宏观经济形势；本地区同一行业劳动力的平均价格；本地区人力资源的择业心态与模式；本地区的地理位置对外地人口的吸引力；本地区同行业对人力资源的需求

3、;其他本地区外的因素，如政策,法律等。 2解决人力资源供不应求的具体方法： 1）延长员工工作时间或增加工作负荷量,给予超时或超工作负荷的奖励.2）重新设计工作,以提高员工的工作效率,改进技术.3）培训本组织职工,对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工资等.4）雇佣全日制临时工或非全日制临时工. 5）制定招聘政策,向组织外进行招聘,可撤回程度低.）将某些工作外包3.解决人力资源供大于求的方法：1）永久性的裁减或辞退职工,员工受伤害程度高2）关闭一些不盈利的分厂或车间 3）提前退休 4）重新培训,调往新的岗位或适当储备一些人员5）减少工作时间(随之减少工资.)6）由两个或两个以上人员分

4、担一组工作岗位,并相应减少工资.第三章 招聘与选拔程序1.内部招聘的优缺点（一）优点： 组织内部的晋升机会给员工提供很大的发展空间，有助于调动员工的工作积极性和向上进取的精神，有助于员工安心工作，防止本企业人才的外流。 聘用和培训费用较低。 管理者对内部员工的才能和品质有较深的了解，会减少误用或错用率。（二）缺点： 不利于吸收优秀人才，不利于引进新思想新思维。 内部晋升或换岗的必然结果是产生另一个职位空缺，这个空缺也是需要弥补的。 一定程度上可能造成内部部门或员工之间矛盾。2.外部招聘的优缺点（一）优点：能够为企业带来新鲜空气，注入新鲜血液，有利于企业的长远发展。*受众范围广，可能招聘到更优秀

5、的人才。有助于向外界宣传企业形象。*(二)缺点：企业对外部人员不了解，聘任外部人员有一定的风险。给内部员工的积极性造成打击。对新员工的培训需花费相当的时间和精力。新员工不熟悉企业的内部状况，需要一定的时间来融入企业文化。*3.外部招聘的主要方法（一）媒体广告最常用 1、媒体的选择 报纸、杂志、广播电视、网络广告、传单广告。 2、各种招聘广告媒体的优缺点比较 3、招聘广告的内容与设计:（二）中介机构招聘：选择中介机构招聘的各种情况：1、用人单位依据过去经验发现难以吸引到足够数量的合格工作申请人；2、用人单位只需招聘很小数量员工，或要为新岗位招聘人力，此时设计详尽和实施该方案得不偿失；3、用人单位

6、在目标劳动力市场缺乏招聘经验或成本太高。*（三）猎头公司招聘：一般适用于高级人才的招聘. “今天你被猎头了么？” *（四）校园招聘：企业招聘人员直接走进校园，从在校的即将毕业的学生中选拔人才。 1、设立奖学金 2、开展校园活动 3、提供实习机会（五）人才招聘会：专场招聘会、大型综合性人才招聘会*（六）员工推荐例如SAS公司, 思科公司，柯达第四章 人员素质测评1.基本概念(一)素质:完成特定工作或活动所需要或与之相关的感知、技能、能力、气质、性格、兴趣、动机等个人特征，它们是以一定的质量和速度完成工作或活动的必要基础。（认知能力和人格） (二)人员素质测评:测评主体在较短时间内,通过一系列科学

7、的手段和方法对人的基本素质进行多方面系统测量和评定的活动。2.人才测评的理论分析人事配置原理（人岗匹配原理）1.所谓人岗匹配即按照人适其事，事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和不同的需求将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性。2.人员素质测评可以节省人才试用的时间。 并可避免出现违背职位所要求的阈限原则的现象（即指每一个职位，对任职者都有最起码的素质要求，这种要求叫做任职阈限。)； 以及避免人力资源浪费和素质消退现象。3.人员素质测评可以给每个求职者逐个“标号”，表明其所具备的素质结构与优劣程度，甚至可说明每个求职者所能适应的工作范围。3、素质测评可能性个人的每一个

8、行为（先天性的条件反射行为除外）表现，都是其相应心理素质在特定环境中的特定表征。B=f(Q,E)B=个体的行为表现f=个体行为的表征方式或机制Q=个体的素质E=个体面临的环境例：当一个人看见一个老大爷在公共汽车上站着摇摇晃晃，立即把自己的座位让给了他。4素质测评现实性Q=B*dE Q=素质 ：积分号 B:个体有代表性行为 dE：环境刺激变量，不同环境即素质Q是不同环境dE刺激下代表性行为B的总和，即素质是不同环境刺激下有代表性行为的总和。例如：Q善良dE1公共汽车上、老人、小孩B1让座dE2面对有困难的同志B2帮助dE3宿舍里、别人B3方便dE3面对他人B3友好相待5.库克的分析路径：员工的工

9、作效率差异员工价值差异，则录用了高价值的员工可给公司带来效益，反之损失素质测评的价值分析素质测评价值的事实证明，即实证分析。6RE分析技术（RATIONAL ESTIMATES）心理学家找到一种可计算做任何工作的员工的现金价值的方法，即RE技术。由直接主管对所属员工的业绩与产品数，通过最直接最适当的观察，判断员工的价值。直接评估法 所谓直接评估法，即让直接主管根据自己与员工长期接触的印象与经验，估 算每年每个员工对公司的平均产品或服务现值。估算现价时，要求估算者考虑 各种典型情况下一般员工产品的数量与质量情况及其产品价值。 替换评估法 所谓替换评估法，即让外公司的人来提供与本公司员工相同的产品

10、与服务，： 估算单位财务部大约需要为此付出多少现金。 对比估计法 即当所有员工的价值处于正态分布时，直接用标准分来计量不同价值员工的产品数或工作效率。把好员工的标准定义为第85的百分点，即产品数排名位于85员工以上的人都是：“好员工”，而“差员工”的标准定义为15的百分点，即产品数排名位于最后15的人都是“差员工”。 7Brogden的计算公式：每年每个员工节约的费用=（r*Sdy*Z)-(C/P)r 为测评中测评方法的有效性或信度系数Sdy为以英镑或美元为单位的员工工作效率或产值标准差Z为员工在测评中的标准分C为组织在每位求职应聘人身上花费的成本P为测评通过率(二)实例：假设已知条件如下所述

11、：1.企业在年薪20000英镑的标准差上招聘新员工2.企业所使用的测评工具为智能测评量表，有效性为0.453.所有被录用的员工的平均得分为均值以上的一个Sdy，所以Z=1。4.企业委托咨询公司招聘，平均每个应聘人要花费480英镑的成本。5.10个应聘者中有4个被正式录用，因此P=0.40每个被录用的员工能为企业节约多少管理成本呢？答案：F=0.45*14000*1-(480/0.40)=51008.素质测评的的原理有关内容(结合2-4题)素质测评的原理：一、人才测评的理论分析；二、素质测评的基本原理（包括素质测评的可能性与现实性）；三、素质测评的模式：黑箱理论当我们想测评某一素质是否存在，具备

12、多少时，不是直接测评素质本身，而是以一定形式给测评者输入各种不同的信息，然后观察其所作出的各种行为反应，并依据测评标准作出判断。第五章 测评指标体系的构建1测评指标体系的构成一.测评指标：是指测评内容的细化条目，确定出测评内容到底有那些。 二.指标定义：即利用不同的手法描述测评指标的内涵，说明测评指标的意义。 一般采用行为表现描述法。例：战略管理能力的指标定义： 能够正确的发现组织目标，并主动进行战略规划，分析出战略或目标成功的关键要素，可以根据组织的局限性有效的平衡各种关系，能从不同的角度，层面考虑战略问题，能考虑现实与未来，局部与整体的关系。 情感承受能力的指标定义： 面对压力和不利的情况

13、，能够集中注意力并保持工作效率。2.层次分析法的定义 （The Analytic Hierarchy Process） 是美国匹兹堡大学教授T.L.Saaty提出的一种定性与定量分析相结合的多目标决策分析方法。 核心思想为：决策问题的关键往往是对行为、方案、人选进行评价选择，而这种评价选择总是要求把决策对象进行优劣排序，取优排劣。在进行优劣评价排序中，人们需要建立完整的评价指标体系，它可以简化为有序的递阶系统，人们运用简单的两两比较方法对系统中的各项相关指标进行比较评判。通过对这种比较评判结果的综合计算处理，可以得到评价指标的权重，定量地确定各评价指标的相对重要性，进而对决策对象作出评判。第六

14、章 面试1、面试的基本类型(一)从操作规范程度上划分1.结构化面试：是指对每一个申请人都用事先准备好的问题或思路来提问，要问的问题事先已经安排好了。2.非结构化面试：是一种近乎漫谈的面试方法，面试者并不按某个特定程序准备问题，而只是准备一些一般性的问题，视面试的情况来决定是否就某个问题深入的谈下去，主试者心里想到什么问题就问什么问题。(二)从面试气氛设计上划分，可分为压力面试与非压力面试 压力面试：就是一种特殊的面谈技术，在这这种面试中，应聘者被一系列的卤莽的问题搞的很不舒服，目的是鉴别出特别敏感的人和那些特别不能忍耐压力的人。 例：绝对挑战中的女设计师。 深圳航空公司压力面试。 舜天集团(要

15、招有工作经验的，而你是应届毕业生，对不起，工作人员弄错了.)2、面试题目的类型（本题我只知道了结构化面试题目的类型，欢迎大家补充）(一)行为性问题 /行为描述面试:在对目标职位进行充分深入的分析的基础上,对职位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在被面试者过去的经历中探测与这些要求的关键胜任特质有关的行为样本,对被面试者作出评价. 所谓胜任特质是指能够使任职者有效开展工作的因素，包括知识、能力、技能、品质、个性等，可以通过行为体现出来。 假设基础：使用过去的行为预测未来的行为。(二)假设性问题/情景面试：提供被面试者一个与未来工作情境有关的假设情境，让面试者回答他们在这种情境中会怎样做。比较

16、： 假如您所在部门的一名管理人员不能按时保质保量地完成您交代的任务。您作为该部门的负责人,会怎么办? (情景题) 请具体描述一个您所在部门的管理人员不能按照您的要求完成任务的事例,说说当时您是怎么处理的? (行为描述题)3面试中的AIM问题及影响(一)定义： 应聘者印象控制(AIM):“这个术语是指应聘者改变并且自我控制行为的某些表现、以留给考官积极印象的过程。”包括逢迎讨好、自我提高等。（Robert Baron）在就业竞争日趋激烈的今天,急于找工作的应聘者自觉不自觉的印象控制行为对面试程序和结果产生不可忽视的影响。他们会更多地使用印象控制(AIM)来寻找他们希望的工作。这会降低招聘面试的信

17、度和效度。(二)AIM的影响：有些研究者认为,大多数AIM策略是无害的常规行为, *这种行为反映一个人的修养素质。 常人的这一行为特征与行为规范并没有直接的好或坏的意义,只不过有些人是已经进入常态行为习惯的阶段、有些人还处在学习过程中的自我行为校正阶段。然而过分地AIM显然也会对面试带来负面作用。*当应聘者仅仅是为了展示他们希望考官注意到的个性因素时,此时进行印象控制努力就是无害的。例如,如果应聘者认为微笑是有价值的,他就会在面试中保持微笑展示这种品质,这种行为虽然是有策略的,但同时也是真实的。大多数的AIM都是有积极效果的,至少是无害的。然而,一些有意编演AIM行为会削弱面试的价值,因为它们

18、掩饰了有关候选人的才能、价值、动机和内部的个性倾向性。事实上,这些行为最终反映了应聘者努力取悦考官。 因此,很多AIM策略并不被理解为应聘者努力误导考官,而应该是他们努力迎合考官的期望,使自己在考官面前表现得更优秀一点。第七章 评价中心技术1、评分者培训的方法及其内容。改善评分效果最有效的方法，就是在评分之前，由专家对评分者进行系统的培训。(一)行为观察培训法（Behavioral observation training，简称 BOT）Thornton 和 Zorich假设在评分时，评分者的观察过程和评分过程是分开的。如果评分者能够更好的观察被评价者的行为，他就能够更好的回忆（recall）

19、或再认（recognition）被评价者的行为，从而使评分更加准确。因此，如果能够设法改善评分者对被评价者行为的观察，评分的有效性就会提高。BOT 鼓励评分者先观察后评分，即观察时先详细记录被评价者的行为表现，待观察完毕后再统一评分。BOT 培训效果的评估指标通常是行为观察准确度。采用较多的方法是：研究者要求评分者对测试情境中被评价者的某一特定行为或事件的出现次数进行估计，然后将这一估计值与该行为在测试情境中实际出现的次数进行比较，从而得出行为观察准确度的指标。缺点：评价人员的观察和评价过程中，通常有一个双重任务：观察和记录。当评价人员的注意力由活动转移到记录本上时，一些重要的行为信息便有被忽

20、略的可能。即评价人员的认知负荷。(二)参照系培训法（Frame-of-reference training，简称 FOR 培训法）参照系培训法强调按照统一的评分标准来培训评分者，即在所有评分者头脑中形成统一的评分参照系（frame-of-reference）。 FOR 培训法是以认知心理学中的图式驱动（schema-driven）理论为基础的.图式驱动理论认为，日常生活中，人们在头脑里逐渐形成了一整套图式（schema），这些图式中包含着他们评价他人的标准和尺度，他们在评分时也倾向于使用自己的图式（或称标准）去评估被评价者的表现。但是，不同的评分者头脑中的图式往往是不同的，这就造成了评分者评分

21、标准的不统一，进而影响评分的准确性。 FOR培训法的假设：如果评分者按照专家提供的维度和标准进行评分，评分就会更加有效。因此，在 FOR 培训中，培训者要求评分者按照事先制定的统一的评分标准（或称图式）去仔细观察被评价者所表现出的典型行为，并同时做出评价（即 on-line evaluation）。第一，FOR 培训的方法向评分者解释各个维度的定义，并详细说明每个维度上的不同水平上都有何典型行为表现，在 FOR 培训中，通常会使用行为尺度评定量表（behaviorally anchored rating scales, 简称 BARS）；第二，鼓励评分者一边观察一边评分，而非先观察后评分；第三

22、，为评分者提供模拟评分的机会。衡量评分效果通常有两个指标： 1.评分准确度（rating-accuracy），即将评分者的评分与专家的评分（又称基准分数，True Score）进行比较，两者差异越小则评分越准确，它反映的是评分的结果； 2.行为观察准确度（behavioral-accuracy），指评分者对被评价者典型行为回忆（或再认）的准确程度。其中，BOT 可以显著提高行为观察准确度，而 FOR 培训法提高评分准确度的效果最为明显，同时，两种培训法都能在一定程度上降低晕轮效应和宽容效应。2. 无领导小组讨论的概念及特点(一)定义这种形式把被试者划分为不同的小组，不指定负责人，大家地位平等，

23、要求就某些争议性大的问题进行讨论，最后要求形成一致意见，并以书面形式汇报。无领导小组讨论是评价中心最具特点，最具典型的测评技术。(二)特点1.无领导小组讨论最突出的特点就是具有生动的人际互动性，应聘者需要在与他人的沟通和互动中表现自己，因此，无领导小组讨论能够多维度地考察与人际交往有关的能力与素质，如言语表达能力，人际影响力，组织协调能力等。2.在无领导小组讨论中，评分者是依据应聘者实际表现出来的行为特征来对其进行评价的，应聘者处于压力情境下，往往难以掩饰真实情绪，会在无意之中表现出自己各方面的优点和缺点，从而使评价的结论更加客观，准确。3.无领导小组讨论能够同时考察和比较竞争同一职位的多名应

24、聘者可以节省时间,提高效率。第八章 人格测验1人格定义 人格（PERSONALITY):人们所具有的个体独特的,稳定的对待现实的态度和习惯化了的行为方式,是一个人区别于其他人的稳定的心理特征,是由先后天的交互作用而形成的. 人格是一个人稳定的特征,一个人在不同的时间和场合常常表现出一些一致性和持久性的人格特征.人格是稳定的,但也不是一成不变的:一个人在成长过程中,受到外界环境和其他一些因素的影响,个性特征往往会发生一些变化,但这种变化是缓慢的,困难的.2自陈式量表容易出现的问题及预防措施一、容易出现的问题社会称许：每个人都希望自己被评价为好的，因此，他们在做答时会刻意的表现出社会所称许的一些态

25、度和行为方式，严重影响人格测验的有效性。二、预防措施1.运用投射原理：人们对外在事物的看法实际上反映其内在的真实状态或心理特征。2.题目中性化：不带有强烈的褒贬色彩，使受测者无法从题目本身判断应该选择哪个答案对自己有利。3.虚题：测验中不计分的干扰性题目，在测验中穿插一定数量的虚题，会分散受测者的注意力，降低其心理防范意识。4.测慌题：在测验中穿插一些社会称许的题目，如果被试在这些题目上得分超过一定限度，这说明被试有“装好”倾向，没有如实回答问题。如果没有如实回答的题目超过限定得数量，就可以判定被测者没有如实回答，问卷结果无效。例如：“我有时发怒”。|偶尔我会想到一些坏得说不出口的话。 | A

26、.是 |B.否| 招考警察,森林的感觉。 3. MBTI的人格维度(重在理解)四对基本偏好:(一)你从哪里获得动力? 当你观察你周围的世界并作出决定的时候,你是否要把所见,所想的大部分内容说出来?你是否更愿意在有别人参与的情况下做这些事情?你是不是常常先开口再动脑筋想要说什么,怎么说?你是否更愿意自己说,而不是倾听?如果你一个人呆得太久了会不会感到精疲力竭?你是否更喜欢通过与他人的讨论得出结论? 或者,你是否更愿意把观察的结果和所作的决定藏在心底?你是否从个人的思考和理想中获得动力,而在应付紧张激烈的讨论时精疲力竭?你是否更愿意倾听,而不是述说?你是否常常在会议后后悔:”我为什么刚才不那样说?

27、”你是否发现发觉自己在与别人一连呆上几个小时之后就必须一人独处,凝神默想以恢复精力?你是否喜欢先自省，找出许多种可能的处理方式，然后自己得出结论？外向型 (EXTRAVERSION) :的人通过人际关系获得能量,具有积极活跃,公开坦诚,好交际,好表现,竞争,情绪稳定等人格特征。内向型(INTROVERSION):的人通过关注个人想法和情感获得能量,具有善于反思,安静,深沉等人格特征,但是容易发生各种心理障碍,与外部世界相互误解。(二)你如何搜集周围世界的信息? *当你观察这个世界,搜集它的信息时,你是否追求尽量忠于原貌?你是否更注重信息的实用性和真实性,喜欢生活中可触摸的一面?你是否对实际经验

28、,或者某个环境中看得见摸得着的,此刻此地的部分更感兴趣?你是否喜欢事物以一种具体的方式呈现在面前,你是否主要依靠你的五种感觉来搜集信息? *你在搜集信息时也可能是比喻式的,当你用五官搜集信息时,你是否立刻会诉诸直觉,寻找这些信息中蕴藏的可能性,意义以及各种事物间的相互联系? 你是否倾向于对事物作通盘考虑,尝试把它们纳入某些理论框架?你是否喜欢诸如”基本正确”随便”这样的词?感觉型(SENSING):倾向于搜集事实与细节,具有注重细节,讲究实际,喜欢切实可行的实践任务与结果，偏好数据或事实，而不是想象强调因果性和保守等人格特点直觉型(INTUITION):倾向于较少关注事实而更多关注想法的可能性

29、和关系,具有创新性,敢为,幻想,果断等人格特征.关注事物的整体发展和变化趋势，擅长发现新的挑战和可能性；富有想象力和灵感，遵照自己的灵感和预感做事，不喜欢精确地计算时间；喜欢学习新技能，但容易厌倦；可以迅速地、跳跃性地得出结论。 具体/抽象 65美国人是感觉型绝大多数企业强调感觉型，使员工从事行政和操作性工作。直觉“云雾式大脑，不能胜任具体的实践事务。 创业企业家，能够抓住机会，准确预测前景，比如投资一个新产业，冒险敢为，这种直觉判断力很重要。前瞻能力。战略能力，有眼光。苏宁老总不做具体业务，考虑的是苏宁的长远发展战略。 例：<圣经.旧约>:摩西派出12名探子去考察圣地.从这12人

30、后来的反应来看,很清楚其中有10个人是感觉型的,另外两个人是直觉型的.感觉型的人报告异常竟准，包括圣地有多少人,都在做什么,在哪里消磨时光等，以及其他细节.直觉型的人总结说那里是一片”流淌着奶与蜜的土地”.(三)你喜欢如何作出决定? *在作决定的过程中 ，你也许是这样一种人：非常注重逻辑性，公正性（不感情用事），强调分析，而且根据客观价值得出自己的 结论。这样的人总是避免在决定中关涉自身；并且希望只要有可能，决定 就要贯彻执行。他们努力做到公正，明晰，常常被看作事严谨，固执的人。性格类型学认为，这类人具有一种经过思考作出决定的性格偏好。客观的，置身事外的态度。 *另一种决定形成的过程包含了人际

31、交往的因素，这些因素来自主观价值。以这种方式作决定的人会常常想到诸如“和谐”，“仁慈”，”软心肠“等词。他们重视自己的决定将对人们产生何种影响，这种影响对他们的最终行动至关重要。这些人能 够认同，体会别人心里的痛苦。感同身受。思考型(Thinking ):的人倾向于在决策中比较客观,具有公正，冷静，客观，自律，追求准确，讲究原则等人格特征。情感型(Feeling ):的人倾向于评估可能的决定对他人的影响，并且在决策中更主观,对和谐的追求要胜过公正，认为一个好的决策就是替别人考虑，注重人际关系。具有感性，主观，关注个人等人格特征。 企业喜欢T管理。低对事-对人个体多感情用事、情绪紧张和焦虑.军校男性报考生在IT因子的得分显著高于女