跨国公司战略管理

1、2016.10.25.第五章 跨国公司战略管理第一节、战略与企业战略概述第二节、跨国公司战略第三节、跨国公司战略案例分析2016.10.25.第一节 战略与企业战略概述一、战略的缘起二、企业战略概述2016.10.25.一、战略的缘起早在我国春秋末期，著名军事家孙武在孙子兵法就多次强调战略对克敌制胜的重要性。“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”。这里的“庙算”就是指战役前的战略筹划。“是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”，这里的“未战先胜”，就是指战略上首先确保能取得优势，而后才设法与敌接触，则胜利基本是必然的事了。 2016.10.

2、25.二、企业战略概述商场如战场，战略被沿用到企业竞争即是企业战略。西方管理学家认为企业之间的竞争有“两次竞争”的过程：第一次竞争，是双方战略上的较，战略的较量基本决定了第二次较量（市场较量）的胜败格局。（一）企业战略的三个重要层次（二）企业战略的特点与管理过程（三）企业战略与环境和能力间的关系（四）竞争战略的基本类型（五）企业的成长战略2016.10.25.（一）企业战略的三个重要层次1、企业总体战略，又称经营战略，是企业对整体经营的方向、原则、方针所作的规定，是企业如何运行的指导思想。2、事业层战略，又称竞争战略或业务层次战略，在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动

3、。3、职能战略，又称职能部门战略，是企业研发、生产、营销、财务、人力等主要职能部门的短期战略计划。2016.10.25.（二）企业战略的特点与管理过程1、企业战略的特点：具有如下特征：竞争性、整体性、长期性、权威性、环境适应性。2、企业战略管理过程：确定企业使命、明确企业的目的和目标、企业战略条件分析、制订战略方案、战略方案选优、战略实施与修正。2016.10.25.（三）企业战略与环境和能力间的关系1、企业战略与环境的关系：是环境决定企业战略的单向关系，还是企业战略也影响环境的双向关系？环境是静态的还是动态的？【关注：动态环境下的企业战略复杂性研究与战略实在论与战略建构论研究】。2、企业战略

4、与能力间的关系：从资源基础论到企业核心能力理论。2016.10.25.（四）竞争战略的基本类型1、总成本领先战略：主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。2、差别化战略：主导思想是使企业在行业中别具一格，具有独特性，利用有意识形成的差别化建立竞争优势。3、重点战略（目标集聚）：主导思想是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊产品。美国阿姆斯特朗橡胶公司专门生产用于旅游汽车和农场设备的优质轮胎。2016.10.25.（五）企业的成长战略1、密集型成长战略：充分挖掘产品和市场潜能，扩大市场容量、开辟新市场，提高市场占有率，从而是企业快速成长的战略。2、一体化成长战略：包括横向一体化、纵向一体化【包括前

5、向一体化（向终极消费者接近）和后向一体化（向主要原材料、配套零部件接近）】。3、多元化成长战略：同心多元化成长战略（以现有技术水平、研发能力，发展与现有产品相关联的新产品）、复合多元化成长战略（向全新领域拓展，发展与现有业务完全无关的新产品或劳务）。2016.10.25.第二节、跨国公司战略一、跨国公司战略的特殊性二、跨国公司战略类型2016.10.25.一、跨国公司战略的特殊性先回顾跨国公司定义：是指由在两个或更多国家的实体所组成的公营、私营或混合所有制企业，不论这些实体的法律形式或活动领域如何：该企业在一个决策体系下运营，以便通过一个或更多决策中心制定协调的政策和共同的战略协调的政策和共同

6、的战略。该企业中各个实体通过所有权或其他方式结合在一起各个实体通过所有权或其他方式结合在一起，从而其中一个或更多的实体能够对其他实体的活动施行有效的影响，特别是与其他实体分享知识、资源和责任。分享知识、资源和责任。 跨国公司战略的特殊性在于需要战略性地处理如下问题：跨国公司战略的特殊性在于需要战略性地处理如下问题：（一）战略导向问题（一）战略导向问题（二）平衡成本压力与当地响应（二）平衡成本压力与当地响应（三）市场进入模式（三）市场进入模式（四）多元文化背景。（四）多元文化背景。2016.10.25.二、跨国公司战略类型（一）以战略导向为标准进行的分类（二）以平衡成本压力与当地响应为标准进行的

7、分类（三）以跨国市场进入姿态为标准进行的分类（四）以处理多元文化的方式为标准进行的分类2016.10.25.（一）以战略导向为标准进行的分类20世纪70年代，帕尔玛特（Perlmutter）首创的EPRGF分类法：1、母国导向战略（Ethnocentrism）2、东道国导向战略(Polycentrism)3、区域导向战略(Regiocentrism)4、全球导向战略(Geocentrism)2016.10.25.1、母国导向战略母国导向战略认为，母国优于世界其他国家，且各国市场有其相似性，母国成功的产品和策略同样适用于海外，因此，母国总公司应该掌握决策权与控制权，负责全球各子公司和各分支机构的

8、事务。在母国导向战略下，跨国公司的海外子公司和分支机构完全采用母公司的作业方式，将母公司现行的方法、制度与观念全盘移植于国外分支单位，各分支机构无决策权，因而往往会忽视当地市场的管理知识及经验。2016.10.25.2、东道国导向战略东道国导向战略，充分考虑各国经营环境、价值观和文化因素等的差异，以及母国经理人员对外国环境认知的有限性，主张给予国外附属机构战略制定和实施上的自主权，管理上尽量以东道国的做法为依归。东道国导向战略的拟定是以符合当地需求为原则的，任用当地人才来负责公司经营，充分授权，各附属机构基于当地的需要来决定本身追求的目标，组织结构也因地制宜各有不同。2016.10.25.3、

9、区域导向战略区域导向战略是母国导向与东道国导向战略折中的产物，其基本特征在于寻找区域的共同性，进而开发出一体化的区域战略。区域导向战略的拟定兼顾东道国当地与周边地区的需要，专注于经营某一地区而非某一个国家。例如：一家跨国公司在法国从事经营活动，但其战略目标是面对欧盟所有成员国。2016.10.25.4、全球导向战略全球导向战略把全球各个国家与地区视为一个市场，战略重心在于追求全球合理化的资源配置和全球一体化的经营管理。其特点是全球化思维、全球性通行规则、采取全球性措施。在全球导向战略下，国籍概念被淡化，公司以全球宏观视角因时、因地权衡决策，母国和东道国的公司要以公司全球整体利益最大化进行全球性

10、的协调配合，以全球眼光来看待企业营运。巨型跨国公司均有全球导向战略的偏向，但实践中任何跨国公司都有其业务重心国，难有纯的全球战略。2016.10.25.（二）以平衡成本压力与当地响应为标准进行的分类美国学者查尔斯希尔（Charles W.L.Hill）构建的分类法。1、多国战略2、国际战略3、全球战略4、跨国战略2016.10.25.1、多国战略如果当地响应的压力高而成本递减压力低应采用多国战略。这种战略侧重点在于适应各个东道国的经营环境差异，目标是不断满足东道国市场需求，提高在国外市场的占有率和销售收入。典型的企业：联合利华。这种战略也可称大差异化战略。2016.10.25.2、国际战略企业

11、面对的是相对较低的当地响应压力和成本递减压力，跨国公司通常采用转移母国开发的差异化产品到新的海外市场以创造价值，而产品创新功能则集中于母国。在这种战略下，跨国公司提供给所有国家的顾客标准化的产品，海外子公司被授权对产品作少许修正，以符合当地的偏好与需求。这种战略也可称小差异化战略。2016.10.25.3、全球战略全球战略主要追求低成本。采用这种战略的企业，由某些具有低成本优势的地方生产标准化产品，然后供应全球市场。企业仅以有限的修改以适应全球市场，标准化产品使得企业能够达到全球性的规模经济要求，进而降低成本，降低售价。这种战略也可称无差异化战略。日本的丰田、松下、佳能等偏爱全球战略。2016

12、.10.25.4、跨国战略跨国战略综合上述三种战略的内容和目标，试图同时实现低成本和差异化优势。这种战略的核心内容是如何合理配置资源及生产、管理能力，同时在适应能力、创新能力等方面建立竞争优势。2016.10.25.（三）以跨国市场进入姿态为标准进行的分类1、独资与合资战略2、进入模式战略2016.10.25.1、独资与合资战略也称跨国公司所有权战略。独资战略：跨国公司在对外直接投资时，在东道国建立拥有全部股权的子公司的经营方式。其目的在于把海外子公司牢牢控制住，以维持企业在技术垄断、经营诀窍、产品质量和商标信誉等方面的优势。合资战略：指跨国公司在战略上坚持与东道国企业共同投资、共同经营、共担

13、风险、共享盈利的经营方式。2016.10.25.独资经营与合资经营的优劣势比较经营方式独资经营合作经营优势 完全的经营自主权、利于整体战略的调整、对子公司有控制权、利于控制核心技术容易进入东道国市场、利用当地合作者的资源优势、成本低、分散风险劣势 进入壁垒高、成本高、风险大难以协调统一、不利于整体战略的调整、技术投入受限2016.10.25.2、进入模式战略（1）贸易模式（2）许可证模式（3）特许专营模式（4）交钥匙工程（5）合资经营（6）独资经营2016.10.25.（四）以处理多元文化的方式为标准进行的分类跨国公司解决文化差异的三种战略：1、文化并存战略2、文化融合战略3、文化覆盖战略20

14、16.10.25.1、文化并存战略跨国公司在进行跨国经营时，将每一个国家和地区都视为独立的个体，并不把母公司的文化模式强加于各子公司，子公司自治程度很高，可以用自己的方法来完成业务目标。当跨国公司海外业务占比较大，文化差异较大时，往往选择文化并存战略。其优势是可以减少跨国公司内部的文化摩擦，使得不同文化背景的人可以在同一公司中和平相处。2016.10.25.2、文化融合战略是指跨国公司海外子公司采取了合资企业的形式，合资企业间的文化虽然存在差异，但可以找到共性，也就是说双方的文化存在交叉点，在交叉文化的基础上，相互适应、整合，形成一种表现合营企业总体文化状态的新型的具有广泛适应性的合资企业文化

15、（即第三种文化）。采用文化融合战略的跨国公司的母文化与子文化之间具有较高的协作性。2016.10.25.3、文化覆盖战略文化覆盖战略表现为一种强势文化压倒弱势文化。跨国公司以母公司文化和核心价值观作为全球子公司的标准模式，要求全球的子公司必须与母公司保持一致，严格地执行母公司已经标准化的管理政策，母公司的文化完全覆盖了子公司的文化。在这种文化战略下，跨国公司在世界各地的子公司的重要管理人员都由母国人员担任，母公司通过派到东道国的高级管理人员，把母国的文化全盘转移到东道国的子公司中。这种战略容易导致母公司与子公司间出现矛盾。美国电话电报公司在欧洲子公司的文化覆盖战略曾导致整个公司混乱。采用文化覆

16、盖战略的跨国公司的实力必须强劲。沃尔玛就是采取这种文化战略。2016.10.25.第三节 跨国公司战略案例分析一、沃尔玛的跨国经营战略和宜家公司的国际化战略基本案情二、问题与分析2016.10.25.一、沃尔玛的跨国经营战略和宜家公司的国际化战略基本案情（一）沃尔玛的跨国经营战略基本案情（二）宜家公司的国际化战略基本案情2016.10.25.（一）沃尔玛跨国经营战略基本案情（1）1962年，沃尔玛公司成立。如今，沃尔玛已成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。（2）1991年沃尔玛开始向海外拓展，海外商店占全部商店的比例：1993，1%；2000，25%；2002，27%；2010，4

17、8%；2012，56%。截止2012年7月31日，在全球27个国家开商场超过10000家，下设69个品牌，员工220万，每周光顾超2亿人次。2016.10.25.（一）沃尔玛跨国经营战略的基本案情（续）（3）沃尔玛在全球化道路上，充分利用了两大关键资源：第一，沃尔玛与保洁、高露洁、通用电器、雀巢、可口可乐等供货商巨头保持密切的供销关系；第二，沃尔玛的国内信息库以及商店管理、经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验。（4）沃尔玛首选了墨西哥、巴西、加拿大与阿根廷作为海外发展的突破口，进入墨西哥时与墨西哥最大的零售商Cifra组建合资企业，进入加拿大时收购Woolco。（5）1992、1993年与日本两

18、家零售商签订协议低价商品购销协议，作为条件这两家日本零售商在日本、新加坡、马来西亚、泰国、印度、菲律宾等地销售这些低价商品；1994年与泰国某集团组建合资企业，在香港开设了三家Value Club会员制折扣店。成功进入亚洲市场。2016.10.25.（一）沃尔玛跨国经营战略的基本案情（续）（6）1997年，沃尔玛在德国收购拥有21家商店的Wertkauf超级连锁店系统，成功打入德国市场，并最终打入欧洲市场。（7）沃尔玛采取高度灵活的本地化战略。沃尔玛在中国市场进行了多种尝试，寻找最受顾客欢迎的商店形式。深圳超级购物中心采用会员制销售，同时对非会员提供“当日特价商品”。此外，沃尔玛在中国还开设了

19、规模小的卫星店进行试验，力求把握中国运输与购物的发展趋势，适应中国人的购物习惯。沃尔玛进军英国时，直接收购模仿沃尔玛的Asda集团，几乎无须任何改造直接顺利经营。2016.10.25.（二）宜家公司国际化战略的基本案情20世纪40年代，宜家诞生于瑞典。在向全球扩展的起始阶段，宜家基本无视国际上成功的零售法则，即密切关注各国的嗜好与偏好来调整其产品系列。相反，宜家坚持其创始人的看法，即无论在世界何地经营，都应销售“典型的瑞典式的”基本产品系列。公司也基本保持以生产为导向，即由瑞典管理当局与设计小组决定销售什么，然后把它推向世界公众。2016.10.25.（二）宜家公司国际化战略的基本案情（续）这一战略在1985年宜家决定进入北美市场前一直运作良好。但宜家的产品却与美国人的品味相左，如：它的厨具柜与习惯用大餐盘的美国人来说太小了，它的玻璃杯对于什么都需要加冰块的民族来讲显得很小，欧洲规格的窗帘并不适合美国的窗户等。1991年宜家公司高层管理部门认识到，如要在北美取得成功，就必须调整其供应的产品，以适合北美人的情趣。公司开始调整产品，至1997年宜家供应的全部产品中有1/3是完全为美国市场的。20