有限公司大宗物资采购供应业务流程

1、经营管理第一版1 大宗物资采购供应业务流程一、业务目标1 战略目标1.1 发挥集中采购优势 ,保证采购物资质量， 节约物资采购成本， 提高物资采购效率 ,为公司经营、发展提供有力的物资保障。2 经营目标2.1 优化采购方案、优选供应商、优质保量地满足公司生产建设物资需求。2.2 合理确定采购价格，降低采购成本。2.3 及时安排采购资金，保证货款准确支付。3 财务目标3.1 存货、付款的会计处理真实、准确、完整。4 合规目标4.1 物资采购行为规范、过程公开、竞争公平公正，符合国家法律法规。4.2 物资采购合同符合合同法等国家法律、法规和公司内部规章制度。二、风险评估1 战略风险1.1 由于一般

2、物资采购业务流程设计不合理或控制不当，可能导致采购物资及价格偏离目标要求， 或上当受骗，出现舞弊和差错，影响物资采购质量和成本。1.2 不能及时采购到所需物资或采购物资不能按时到货,影响正常生产建设进度，造成企业违约风险。指生产所需的重要、批量原辅材料，包括煤、水处理剂、聚丙稀、价值20 万元以上的设备经营管理第一版2 及批量物资。不包括由公司投资建设的大型工程项目所需的工程物资，大型工程项目所需的工程物资采购见基本建设项目管理流程。2 经营风险2.1 多个采购部门分散对外采购，造成内部竞争、难以形成整体和批量采购优势，出现采购控制漏洞。2.2 采购的物资产品质量不符合技术质量标准需求，甚至采

3、购了伪劣产品以及运输时发生丢失和毁损,出现质量问题或质量事故影响生产建设使用。2.3 供应商垄断产品价格、串通报价，或设计、生产、技术等部门和使用单位指定供应商，致使采购价格严重高于市场价格。2.4 对供应市场行情缺乏了解、 跟踪、分析，导致采购价格不合理。2.5 分公司层层设库、 重复储备 ,致使库存资源不能共享、 储备资金占用大、仓储费用高。2.6 资金分散使用、付款时间、付款方式、付款金额不恰当造成资金效益的流失。2.7 合同对购销双方的权利、义务和违约责任表述不清楚，导致经济纠纷和经济损失。2.8 未经审核，擅自变更标准合同文本中涉及权利、义务条款导致的风险。3 财务风险3.1 多记、

4、错记、漏记物资入库或应付账款，导致财务报告失真、不准确、不完整。4 合规风险4.1 制度不健全或有漏洞， 制度执行不到位和监督考核不力,导致采购管理过程发生违规问题。4.2 物资采购合同不符合合同法等国家法律、法规和股份公司内部规章制度的要求，造成损失。三、业务流程步骤与控制点经营管理第一版3 1 明确物资采购供应职责1.1 公司的大宗物资采购管理工作由物资采购中心统一负责。大宗物资指生产所需的原辅材料等重要、批量物资，包括天然气、煤、水处理剂、聚丙稀、价值20 万元以上的设备及批量物资。1.2 大宗物资的采供主要由物资采购中心采购组具体实施（天然气的采供由能源办与相关部门协调进行）。1.3

5、所有大宗物资的采购必须在公司发布的合格供方目录中选取供货方。1.4 公司物资采购中心统一监督管理中心设在各分公司的物资仓库，具体管理事务由物资采购中心采供科负责。1.5 公司授权物资采购中心组织分公司开展区域联合储备，建立分公司库存资源共享与调剂利用机制。1.6 物资采购中心实行物资采购全过程各环节相互配合、相互监督分段管理模式，计划与采购、质检与采购、价格审核与采购、合同审核与采购、货款支付与采购等职责分离。2 物资需求计划编制、审核与提报2.1 生产所需原辅材料及维护、维修物资需求计划的编制、审核与提报。2.1.1 每月 20 日前各分公司车间材料管理员或维修主任根据生产计划、设备维护维修

6、需要，编制物资需求计划，报车间主任(或分厂厂长 )审核。2.1.2 分公司生产技术科、设备动力科审核、汇总由车间(或分厂 )上报的物资需求计划，审核通过后报分公司主管领导审批，在每月 25 日前，将材料需求计划报物资采购中心驻分公司采供科（或办事处）。2.1.3 各分公司于年初根据生产计划提出本年度天然气需求计划，经分公司经理审批后报公司能源办、分管领导、董事长审批。经营管理第一版4 2.2 由公司批复的各分公司技改项目物资需求计划编制、审核与提报。2.2.1 由公司批复的各分公司技改项目物资需求计划由分公司设备科编制，分公司主管领导审核，公司相关技术部门核定并经公司主管领导批准后，交物资采购

7、中心执行。2.3 物资需求计划中有专门技术要求的化工及仪电设备、重要管材管件，物资使用单位技术部门应提出最终技术条件，随物资需求计划一并报采购中心， 在物资采购过程中物资使用单位技术部门负责协同采购中心完成物资技术谈判，物资技术协议的签订和技术评定工作。3 物资采购计划编制与审批3.1 物资采购中心综合计划价格组对审批合格的物资需求计划进行库房清查核实库存。3.2 对各分公司库房现存的物资，须在计划中注明，从分公司库房调配领用，不进入下一步采购程序。3.3 经查库确系不存在或库存不足的，由中心综合计划价格组分类编写物资采购计划并将物资需求计划作为附件一并传至中心财务组核实，经中心主任审核后,交

8、由相应的采购组执行。3.4 能源办根据各分公司提报的天然气年度需求计划与相关部门协调后,提交采购计划，报公司分管领导及董事长审批。4 供应商选择与考核4.1 合格供方的考核、评定及控制物资采购中心组织公司安全质管部、 生产技术部、工程指挥部、财务部等职能部门对供应商进行考核、评估、优选,建立公司供应商网络，供应商网络实行动态考核和优胜劣汰机制，构成保证生产建设所需物资的供应商网络体系。4.1.1 合格供方的考核、评定过程经营管理第一版5 4.1.1.1 物资采购中心根据公司生产物资现有供方和待开发的供方，在满足合同程度、供货能力、保证质量能力、资信能力的条件下进行摸底考察，提出初选供方单位。4

9、.1.1.2 物资采购中心组织公司安全质管部、生产技术部、工程指挥部和财务部对供方的质量管理体系认证资格、在同行业中的业绩、执行产品标准、质量等级、法人资格、企业规模、履约能力、企业资信、企业财务状况等相关能力等方面做出评价。4.1.1.3 物资采购中心组织评审小组根据综合评价资料或实地调查结果，进行分析、评审，确定合格的供方，报公司价格委员会审定并报董事长批准。4.1.2 合格供方的控制4.1.2.1 物资采购中心在合格供方目录中进行物资采购，并对合格供方的企业资金运作情况、执行能力等多方面进行动态管理。4.1.2.2 物资采购中心每年须组织评审小组进行一次合格供方的评定，对上一年质量过硬、

10、供货及时、服务周到的供方应于肯定，继续进入本年的合格供方目录。4.1.2.3 相关部门验证采购产品首次发现不合格品时，通知供方暂停发货，并按不合格产品的有关规定处理，合格供方一年内两次出现不合格产品时，取消其合格供方资格。4.1.2.4 合格供方须遵循诚信公平、货真价实的原则，及时供应性价比合理的物资， 经查实一年内合格供方恶意虚高物资报价三次以上，取消其合格供方资格。4.1.2.5 合格供方与公司合作过程中，违反相关技术商务合同要求，出现产品质量问题、拖延交货时间影响我公司生产、技改的，应作好相应记录，由于供方的原因造成严重的质量责任事故，取消其合格供方资格。4.1.2.6 每年的合格供方目

11、录经主管领导批准后于34 月公布。经营管理第一版6 4.1.2.7 重新进入合格供方的评定要求同新进入完全相同。4.1.3 合格供方资料管理4.1.3.1 物资采购中心将合格供方名单目录汇编成册、归档统一管理。4.1.3.2 所有有关合格供方情况的活动必须记录存档并妥善保存。4.2 大宗物资采购供应商选择4.2.1 采购组在接到综合计划价格组物资采购计划后，对其中有专门技术要求的化工及仪电设备、重要管材管件，要求使用单位技术部门提出最终技术条件， 根据技术条件在合格供应商中进行公开招标或邀请招标，完成物资招标前期工作。4.2.3 综合计划价格组请示分管领导并组织生产技术、设备动力、计划财务、审

12、计监察等相关职能部门进行开标，采购组协同技术部门完成物资技术协议的签订和评定。4.3 公司物资需用单位和工程设计、设备动力、生产技术等部门都不得指定供应商。监察、审计等部门每半年检查一次，对因指定采购造成经济损失的，要追究责任人的责任。5 采购价格的确定与控制5.1 物资采购中心综合计划价格组密切跟踪市场行情，分析研究通用物资的成本构成与市场价格变动趋势，建立价格数据库，定期向采购组发布采购指导价格。采购组必须严格执行物资装备部发布的采购指导价格，作为确定采购价格的依据。5.2 物资采购价格的确定应考虑包括采购价格、运输保险费用、物资使用寿命、后续维护费用等在内的物资采购总成本，在满足物资功能

13、与技术质量要求前提下，按性能与价格比最优和采购总成本最低原则确定采购价格。5.3 物资采购中心按照公开、公平、公正和竞争的原则对大宗物资的采购采取在合格供应商中进行公开招标或邀标招标方式进行，由综合计划价格组请示采购中心主任及公司分管领导后组经营管理第一版7 织安全质管部、生产技术部、工程指挥部、财务部等相关职能部门进行开标，综合计划价格组根据开标情况组织商务谈判，编制合同审批单，呈相关领导审批。5.4 天然气价格的确定5.4.1 公司能源办具体负责天然气采购谈判事宜，谈判结果报公司分管领导、董事长审批后签定正式合同。5.5 公司审计监察、 计划财务等部门对物资供应采购价格的确定进行监督。6

14、采购合同审批、签订与执行6.1 大宗物资采购必须签订采购合同。物资采购中心综合计划价格组根据确定的供应商与价格， 依照经法律顾问室审定的标准采购合同文本拟订采购合同，由合同管理人员审查。合同管理人员对合同是否清楚描述产品名称、产地、规格型号、质量技术要求、数量、单价及总金额、 验收准则、 付款方式、交货时间、交货地点、运输方式、违约及处罚、质量异议处理、签约地点及质量管理体系要求等条款进行审查。公司对采购物资有特殊技术要求时，由物资采购中心协同生产技术部、安全质管部等相关技术部门对物资的特殊技术要求所涉及的技术协议内容进行审查，对合同项目涉及技术的先进性和可靠性或适应性承担实质性审查职责。6.

15、2 合同管理人员对合同审查后,交采购中心主任、公司分管领导审批，最后送董事长（或总经理）签订正式合同。合同标的金额在 30 万元以内的可由总经理签订，并在事后告知董事长，其余合同均需由董事长或董事长授权的人员签订。6.3 对重大和复杂合同，需报经法律顾问室审查，再送公司分管领导审批。6.4 各级物资采购人员、合同管理人员跟踪并监督合同执行情况，经营管理第一版8 合同执行完毕及时核销。7 制造过程质量监造7.1 物资采购中心、生产技术、安全质管等部门和使用单位对长周期关键重要设备、材料实行过程监造，确定监造方式，编制监造大纲，签订监造协议，落实监造责任人。8 运输及保险8.1 物资采购中心与确定

16、的供应商在签订采购合同中必须确定物资运输方式及运输发生途耗、毁损、丢失的相关责任，并根据不同的交货方式确定保险责任。对运输和保险中发生的异常情况，要分清责任，分析提出处理办法，并追究责任。8.2 物资采购中心按照采购合同中确定的制造周期、交货时间、工程项目网络进度计划落实催交催运措施，监督合同按期执行。9质检入库9.1 物资的入库验收须有物资采购员、专业技术管理员、库房保管员三方参加，按核准后的采购计划，对入库物资的数量、质量进行严格检验，做好相关记录。9.2 所有物资入库前， 由采供科组织相关人员按物资采购技术协议或质量标准要求执行验收，发现不合格产品，应隔离、标识并做好记录，由物资采购中心

17、按不合格品处理程序进行处理。9.3 专业技术要求高的机器、 设备及备件的入库验收由采购科组织相关采购员、技术人员对设备的名称、数量、型号规格、随机备品备件、随机资料等逐项进行验收，完全符合商务合同及技术协议中的各项要求后方能出具物资到货验收合格单。9.4 生产维修常用件、标准件由采购员、库房保管员进行数量和合格证的验证，做好物资入库记录， 并对库存电子数据及时更新。9.5 物资的验收票据、合格证、计量单、机器设备随机档案资料等由采购员负责收集管理。 全部技术资料由采购员负责交各分公经营管理第一版9 司设备动力科技术档案室归档管理。9.6 物资到货数量短交，采购员须要求供方及时补足，物资到货数量

18、出现超交，采购员要及时汇报，并做好情况记录。9.7 物资验收质量不合格由采购中心负责出具不合格品处置报告，经采购中心主管领导批准后与供方协商，按照合同规定办理退货索赔事宜。9.8 对符合合同要求的合格产品办理验收入库，限额内的数量损耗由财务部门及时处理 ,无质量检验合格报告及外观检验不符合合同要求的不得办理入库,有超限额数量损耗的也不得办理入库。入库单连续编号。10 发票的审批10.1 采购组收到发票后， 采购员持票到库房和保管员核对后在发票上经办人处签字，然后将入库单附后，交由采购组长审核，采购组长对发票进行汇总， 编制发票汇总审批表送物资采购中心财务组审核。10.2 物资采购中心财务组将审

19、核后的发票汇总审批表送采购中心主任、总会计师审核、签字后，将发票汇总审批表及发票返回分公司财务科入帐， 发票审核汇总审批表复印件交物资采购中心财务组登记备查账。11 货款支付、核算记账11.1 每月末采购组根据采购合同约定,清理汇总供货方提交付款申请单,与分公司计划财务科核实后提出月付款计划（明细到供货商）报采购中心财务组。11.2 中心财务组根据月物资采购计划、相关合同（协议）、综合价格评审表、备查账等相关资料对月付款计划进行审核后，报物资采购中心主任 ,公司分管领导审批。11.3 月付款计划经公司分管领导审核批准后，返采购中心财务组登经营管理第一版10 记备查帐并将付款申请返回采供科。11

20、.4 公司计划财务部按批准的付款计划下拨资金至分公司计划财务科，分公司采供科将经批准的付款申请报至分公司计划财务科,分公司计划财务科按付款计划明细表付款，并根据付款的实际情况进行账务处理。11.5 分公司计划财务科按付款计划执行并将执行情况于每月30 日前返采购中心财务组。11.6 各级财务部门应严格执行国家、公司内部会计制度和规定。财务核算人员应正确核算物资采购成本、库存成本，经财务部门负责人审核签章后记入账簿并编制财务报表。财务人员每月末与仓储人员进行账务稽核，定期进行实物盘点，做到账、卡、物相符。12 经营活动分析12.1 各级物资采购部门定期汇总分析采购物资的数量、价格、质量状况、采购

21、费用、供应商选择、需求计划的准确性、节约采购资金和供应市场供需情况、价格走势等，提出采购建议和下一阶段的控制目标。13 考核评价13.1 审计监察室开展物资采购专项审计。13.2 内控制度检评领导小组对物资采购中心的内部控制执行情况进行检查评价和绩效考核，并提出改进意见。经营管理第一版11 四、相关制度目录1 股份有限公司合同管理制度（管理制度汇编一p89-p93 ）2 股份有限公司物资采购合格供方的评定及控制制度（物资采购中心管理制度汇编p13-p14 ）3 股份有限公司物资分类及计划报批实施细则（试行）（物资采购中心管理制度汇编p17-p18 ）4 股份有限公司物资采购实施细则(试行 )（

22、物资采购中心管理制度汇编p19-p22 ）5 股份有限公司库房管理制度（试行）（物资采购中心管理制度汇编p23-p26 ）6 股份有限公司物资采购中心工作人员奖惩制度（物资采购中心管理制度汇编p29-p30 ）7 股份有限公司物资采购中心采购员自律守则（物资采购中心管理制度汇编p31-p31 ）8 股份有限公司采购员回避制度（物资采购中心管理制度汇编p32-p32 ）五、主要控制点相关资料1 物资需求计划2 物资采购计划3 合格供方目录和试用供方目录4 供方评定表5 供方质量保证能力调查表6 合同登记表7 物资采购价格评审表8 物资采购中心物资采购计划、询(评)价表9 物资采购合同标准文本10

23、 发票汇总审批表11 付款计划表12 关键设备、材料监造协议13 质量检验报告书14 货款支付申请单经营管理第一版12 六、大宗物资采购供应业务流程表业务目标业务风险控制点监督检查不相容职务/岗位授权及要求1 明确物资采购供应职责1 发挥集中采购优势 ,保证采购物资质量，节约物资采购成本，提高物资采购效率 ,为公司经营、发展提供有力的物资保障。由 于 一 般 物 资 采购 业 务 流 程 设 计不 合 理 或 控 制 不当，可能导致采购物 资 及 价 格 偏 离目标要求，或上当受骗，出现舞弊和差错，影响物资采购质量和成本。1.1 公司的大宗物资采购管理工作由物资采购中心统一负责。大宗物资指生产

24、所需的原辅材料等重要、批量物资，包括天然气、煤、水处理剂、聚丙稀、价值20万元以上的设备及批量物资。检查物资采购计划与物资采购合同。物资采购与使有分离。2 优化采购方案、优选供应商、优质保量地满足公司生产建设物资需求。多 个 采 购 部 门 分散对外采购，造成内部竞争、难以形成 整 体 和 批 量 采购优势，出现采购控制漏洞。1.2 大宗物资的采供主要由物资采购中心采购组具体实施（天然气的采供由能源办与相关部门协调进行）。检查物资采 购 计划、与物资采购合同、发票。物资采购与使有分离。3 合理确定采购价格，降低采购成本。采 购 的 物 资 产 品质 量 不 符 合 技 术质量标准需求，甚至 采

25、 购 了 伪 劣 产品 以 及 运 输 时 发生丢失和毁损,出现 质 量 问 题 或 质量 事 故 影 响 生 产建设使用。1.3 所有大宗物资的采购必须在公司发布的合格供方目录中选取供货方。检查物资采购合同与发票。物资采购与使有分离。4 及时安排采购资金，保证货 款 准 确 支付。分公司层层设库、重复储备,致使库存资源不能共享、储备资金占用大、仓储费用高。1.4 公司物资采购中心统一监督管理中心设在各分公司的物资仓库，具体管理事务由物资采购中心采供科负责。物资采购与使有分离。5 存货、付款的会 计 处 理 真实、准确、完整。分公司层层设库、重复储备,致使库存资源不能共享、储备资金占用大、仓储

26、费用高。1.5 公司授权物资采购中心组织分公司开展区域联合储备，建立分公司库存资源共享与调剂利用机制。检查区域联合储备运 行 情况、库存信息是否有共享。物资采购与使有分离。6 物资采购行为规范、过程公开、竞争公平公正，符合制 度 不 健 全 或 有漏洞，制度执行不到 位 和 监 督 考 核不力 ,导致采购管1.6 物资采购中心实行物资采购全过程各环节相互配合、相互监督分段管理模式，计划与采购、质检与采购、价格审核与采购、检查各级物资采购部门职责是 否 分物资采购与使有分离。经营管理第一版13 业务目标业务风险控制点监督检查不相容职务/岗位授权及要求国 家 法 律 法规。理 过 程 发 生 违

27、规问题。合同审核与采购、货款支付与采购等职责分离。离。2 物资需求计划编制、审核与提报7 物资采购合同符合合同法等国家法律、法规和公司内部规章制度。不 能 及 时 采 购 到所 需 物 资 或 采 购物 资 不 能 按 时 到货,影响正常生产建设进度，造成企业违约风险。2.1 生产所需原辅材料及维护、维修物资需求计划的编制、审核与提报。检查分公司物资需求计划编制表和是否有负责人审批签字。需用申请与审核分离。不 能 及 时 采 购 到所 需 物 资 或 采 购物 资 不 能 按 时 到货,影响正常生产建设进度，造成企业违约风险。2.1.1 每月 20 日前车间材料管理员或维修主任根据生产计划、设

28、备维护维修需要，编制物资需求计划，报车间主任(或分厂厂长)审核。检查物资需求计划是否审批及其提报的 准 确性。需用申请与审核分离。不 能 及 时 采 购 到所 需 物 资 或 采 购物 资 不 能 按 时 到货,影响正常生产建设进度，造成企业违约风险。2.1.2 分公司生产技术科、 设备动力科审核、汇总由车间(或分厂 )上报的物资需求计划，审核通过后报分公司主管领导审批，在每月 25 日前，将材料需求计划报物资采购中心驻分公司采供科（或办事处）。检查需求计划提报各级物资采购部门的时间。需用申请与审核分离。不 能 及 时 采 购 到所 需 物 资 或 采 购物 资 不 能 按 时 到货,影响正常

29、生产建设进度，造成企业违约风险。2.1.3 各分公司于年初根据生产计划提出本年度天然气需求计划，经分公司经理审批后报公司能源办、 分管领导、 董事长审批。检查物资需求计划是否审批及其提报的 准 确性。需用申请与审核分离。不 能 及 时 采 购 到所 需 物 资 或 采 购物 资 不 能 按 时 到货,影响正常生产建设进度，造成企业违约风险。2.2 由公司批复的各分公司技改项目物资需求计划编制、审核与提报。需用申请与审核分离。不 能 及 时 采 购 到所 需 物 资 或 采 购物 资 不 能 按 时 到货,影响正常生产建设进度，造成企业违约风险。2.2.1 由公司批复的各分公司技改项目物资需求计

30、划由分公司设备科编制， 分公司主管领导审核，公司相关技术部门核定并经公司主管领导批准后，交物资采购中心执行。检查物资需求计划是否审批及其提报的 准 确性。需用申请与审核分离。经营管理第一版14 业务目标业务风险控制点监督检查不相容职务/岗位授权及要求采 购 的 物 资 产 品质 量 不 符 合 技 术质量标准需求，甚至 采 购 了 伪 劣 产品 以 及 运 输 时 发生丢失和毁损,出现 质 量 问 题 或 质量 事 故 影 响 生 产建设使用。2.3 物资需求计划中有专门技术要求的化工及仪电设备、重要管材管件，物资使用单位技术部门应提出最终技术条件，随物资需求计划一并报采购中心，在物资采购过程

31、中物资使用单位技术部门负责协同采购中心完成物资技术谈判，物资技术协议的签订和技术评定工作。检查物资技协议是否科学、合理、完善， 、需用申请与审核分离。3 物资采购计划编制与审批不 能 及 时 采 购 到所 需 物 资 或 采 购物 资 不 能 按 时 到货,影响正常生产建设进度，造成企业违约风险。3.1 物资采购中心综合计划价格组对审批合格的物资需求计划进行库房清查核实库存。检查物资采购计划的编制、物资采购部门负责人审批签字。需求计划编制与采购计划、审 批 分离。不 能 及 时 采 购 到所 需 物 资 或 采 购物 资 不 能 按 时 到货,影响正常生产建设进度，造成企业违约风险。3.2 对

32、 各分公 司 库房现 存 的 物资，须在计划中注明，从分公司库房调配领用，不进入下一步采购程序。需求计划编制与采购计划、审 批 分离。不 能 及 时 采 购 到所 需 物 资 或 采 购物 资 不 能 按 时 到货,影响正常生产建设进度，造成企业违约风险。3.3 经查库确系不存在或库存不足的，由中心综合计划价格组分类编写物资采购计划并将物资需求计划作为附件一并传至中心财务组核实，经中心主任审核后,交由相应的采购组执行。需求计划编制与采购计划、审 批 分离。不 能 及 时 采 购 到所 需 物 资 或 采 购物 资 不 能 按 时 到货,影响正常生产建设进度，造成企业违约风险。3.4 能源办根据

33、各分公司提报的天然气年度需求计划与相关部门协调后 ,提交采购计划，报公司分管领导及董事长审批。检查天然气采购计划 的 编制,审批。需求计划编制与采购计划、审 批 分离。4 供应商选择与考核供 应 商 垄 断 产 品价格、串通报价，或设计、生产、技术 等 部 门 和 使 用单位指定供应商，致 使 采 购 价 格 严4.1 合格供方的考核、评定及控制检查合格供方的考核评定程序是否合规，选择的供应商经营管理第一版15 业务目标业务风险控制点监督检查不相容职务/岗位授权及要求重高于市场价格。是否符合规定，是否经过相关负责人审批。供 应 商 垄 断 产 品价格、串通报价，或设计、生产、技术 等 部 门

34、和 使 用单位指定供应商，致 使 采 购 价 格 严重高于市场价格。物资采购中心组织公司安全质管部、生产技术部、工程指挥部、财务部等职能部门对供应商进行考核、评估、优选 ,建立公司供应商网络，供应商网络实行动态考核和优胜劣汰机制，构成保证生产建设所需物资的供应商网络体系。4.1.1 合格供方的考核、 评定过程合格供方的提出与考 核 分离。供 应 商 垄 断 产 品价格、串通报价，或设计、生产、技术 等 部 门 和 使 用单位指定供应商，致 使 采 购 价 格 严重高于市场价格。4.1.1.1 物资采购中心根据公司生产物资现有供方和待开发的供方，在满足合同程度、 供货能力、保证质量能力、资信能力

35、的条件下进行摸底考察，提出初选供方单位。检查初选供方是否符合相关规定。合格供方的提出与考 核 分离。供 应 商 垄 断 产 品价格、串通报价，或设计、生产、技术 等 部 门 和 使 用单位指定供应商，致 使 采 购 价 格 严重高于市场价格。4.1.1.2 物资采购中心组织公司安全质管部、生产技术部、工程指挥部和财务部对供方的质量管理体系认证资格、在同行业中的业绩、 执行产品标准、 质量等级、法人资格、 企业规模、 履约能力、企业资信、企业财务状况等相关能力等方面做出评价。检查合格供方的考核评定内容是否符合规定。合格供方的提出与考 核 分离。供 应 商 垄 断 产 品价格、串通报价，或设计、生

36、产、技术 等 部 门 和 使 用单位指定供应商，致 使 采 购 价 格 严重高于市场价格。4.1.1.3 物资采购中心组织评审小组根据综合评价资料或实地调查结果，进行分析、评审，确定合格的供方，报公司价格委员会审定并报董事长批准。检查合格供方的考核评定程序是否合规，选择的供应商是否符合规定，是否经过相关负责人审批。合格供方的考核、与审批分离。4.1.2 合格供方的控制检查合格供方的控制记录。经营管理第一版16 业务目标业务风险控制点监督检查不相容职务/岗位授权及要求供 应 商 垄 断 产 品价格、串通报价，或设计、生产、技术 等 部 门 和 使 用单位指定供应商，致 使 采 购 价 格 严重高

37、于市场价格。4.1.2.1 物资采购中心在合格供方目录中进行物资采购，并对合格供方的企业资金运作情况、执行能力等多方面进行动态管理。合格供方的控制实施人与物资需求方分离。4.1.2.2 物资采购中心每年须组织评审小组进行一次合格供方的评定，对上一年质量过硬、供货及时、服务周到的供方应于肯定，继续进入本年的合格供方目录。合格供方的控制实施人与物资需求方分离。4.1.2.3 相关部门验证采购产品首次发现不合格品时，通知供方暂停发货，并按不合格产品的有关规定处理，合格供方一年内两次出现不合格产品时，取消其合格供方资格。合格供方的控制实施人与物资需求方分离。4.1.2.4 合格供方须遵循诚信公平、货真

38、价实的原则，及时供应性价比合理的物资，经查实一年内合格供方恶意虚高物资报价三次以上，取消其合格供方资格。合格供方的控制实施人与物资需求方分离。4.1.2.5 合格供方与公司合作过程中，违反相关技术商务合同要求，出现产品质量问题、拖延交货时间影响我公司生产、技改的，应作好相应记录，由于供方的原因造成严重的质量责任事故，取消其合格供方资格。合格供方的控制实施人与物资需求方分离。4.1.2.6 每年的合格供方目录经主管领导批准后于34 月公布。合格供方的控制实施人与物资需求方分离。4.1.2.7 重新进入合格供方的评定要求同新进入完全相同。4.1.3 合格供方资料管理检查合格供方资料管理是否完善。4

39、.1.3.1 物资采购中心将合格供经营管理第一版17 业务目标业务风险控制点监督检查不相容职务/岗位授权及要求方名单目录汇编成册、归档统一管理。4.1.3.2 所有有关合格供方情况的活动必须记录存档并妥善保存。4.2 大宗物资采购供应商选择检查供应商的选定程序是否符 合 规定 , 是 否为合格供应商。供应商的确定人与物资需求方分离。4.2.1 采购组在接到综合计划价格组物资采购计划后，对其中有专门技术要求的化工及仪电设备、重要管材管件，要求使用单位技术部门提出最终技术条件，根据技术条件在合格供应商中进行公开招标或邀请招标，完成物资招标前期工作。供应商的确定人与物资需求方分离。4.2.3 综合计

40、划价格组请示分管领导并组织生产技术、 设备动力、计划财务、审计监察等相关职能部门进行开标，采购组协同技术部门完成物资技术协议的签订和评定。供应商的确定人与物资需求方分离。4.3 公司物资需用单位和工程设计、设备动力、生产技术等部门都不得指定供应商。监察、审计等部门每半年检查一次，对因指定采购造成经济损失的，要追究责任人的责任。4.3检 查是否有独家、指定采购以及监察、审计等部门监督检查记录。供应商的确定人与物资需求方分离。5 采购价格的确定与控制供 应 商 垄 断 产 品价格、串通报价，或设计、生产、技术 等 部 门 和 使 用单位指定供应商，致 使 采 购 价 格 严重高于市场价格。5.1

41、物资采购中心综合计划价格组密切跟踪市场行情，分析研究通用物资的成本构成与市场价格变动趋势，建立价格数据库，定期向采购组发布采购指导价格。采购组必须严格执行物资装备部发布的采购指导价格，作为确定检查是否建立价格数据库，是否发布主要物资采购指导价格及分采购价格的确定人与物资需求 方 分离。经营管理第一版18 业务目标业务风险控制点监督检查不相容职务/岗位授权及要求采购价格的依据。公司执行情况。5.2 物资采购价格的确定应考虑包括采购价格、运输保险费用、物资使用寿命、后续维护费用等在内的物资采购总成本，在满足物资功能与技术质量要求前提下，按性能与价格比最优和采购总成本最低原则确定采购价格。检查价格与

42、性能比和总成本分 析 报告，是否有物资部门负责人审核。采购价格的确定人与物资需求 方 分离。供 应 商 垄 断 产 品价格、串通报价，或设计、生产、技术 等 部 门 和 使 用单位指定供应商，致 使 采 购 价 格 严重高于市场价格。5.3 物资采购中心按照公开、公平、公正和竞争的原则对大宗物资的采购采取在合格供应商中进行公开招标或邀标招标方式进行，由综合计划价格组请示采购中心主任及公司分管领导后组织安全质管部、生产技术部、工程指挥部、财务部等相关职能部门进行开标，综合计划价格组根据开标情况组织商务谈判，编制合同审批单，呈相关领导审批。检查采购价格确定的方式和检验采购价格获得优 惠 幅度。采购

43、价格的确定人与物资需求 方 分离。5.4 天然气价格的确定5.4.1 公司能源办具体负责天然气采购谈判事宜，谈判结果报公司分管领导、董事长审批后签定正式合同。5.4.1检查采购价格确定的方式和检验采购价格获得优惠幅度。采购价格的确定人与物资需求 方 分离。由 于 一 般 物 资 采购 业 务 流 程 设 计不 合 理 或 控 制 不当，可能导致采购物 资 及 价 格 偏 离目标要求，或上当受骗，出现舞弊和差错，影响物资采购质量和成本。5.5 公司审计监察、计划财务等部门对物资供应采购价格的确定进行监督。检查公司审 计 监察、计划财务等部门对物资供应采购价格的确定是否进行监督。采购价格的确定人与

44、物资需求 方 分离。6 采购合同审批、签订与执行合同的拟定、审批、签订、执行分离。经营管理第一版19 业务目标业务风险控制点监督检查不相容职务/岗位授权及要求合 同 对 购 销 双 方的权利、义务和违约 责 任 表 述 不 清楚，导致经济纠纷和经济损失。6.1 大宗物资采购必须签订采购合同。物资采购中心综合计划价格组根据确定的供应商与价格，依照经法律顾问室审定的标准采购合同文本拟订采购合同，由合同管理人员审查。合同管理人员对合同是否清楚描述产品名称、产地、 规格型号、 质量技术要求、数量、 单价及总金额、 验收准则、付款方式、 交货时间、 交货地点、运输方式、违约及处罚、质量异议处理、签约地点

45、及质量管理体系要求等条款进行审查。公司对采购物资有特殊技术要求时，由物资采购中心协同生产技术部、安全质管部等相关技术部门对物资的特殊技术要求所涉及的技术协议内容进行审查，对合同项目涉及技术的先进性和可靠性或适应性承担实质性审查职责。检查采购合同文本是否在权限范围内分 级 审批。合同的拟定、审批、签订、执行分离。未经审核，擅自变更 标 准 合 同 文 本中涉及权利、义务条款导致的风险。6.2 合同管理人员对合同审查后,交采购中心主任、公司分管领导审批， 最后送董事长 （或总经理）签订正式合同。合同标的金额在30 万元以内的可由总经理签订，并在事后告知董事长，其余合同均需由董事长或董事长授权的人员

46、签订。检查合同的签定人是否具备相 应 权限。合同的拟定、审批、签订、执行分离。未经审核，擅自变更 标 准 合 同 文 本中涉及权利、义务条款导致的风险。6.3 对重大和复杂合同，需报经法律顾问室审查，再送公司分管领导审批。检查重大合同是否经法委顾问 室 审查。合同的拟定、审批、签订、执行分离。未经审核，擅自变更 标 准 合 同 文 本中涉及权利、义务条款导致的风险。6.4 各级物资采购人员、合同管理人员跟踪并监督合同执行情况，合同执行完毕及时核销。检验合同分 析 报告。合同的拟定、审批、签订、执行分离。7 制造过程质量监造采 购 的 物 资 产 品质 量 不 符 合 技 术质量标准需求，甚至

47、采 购 了 伪 劣 产7.1 物资采购中心、生产技术、安全质管等部门和使用单位对长周期关键重要设备、材料实行过程监造，确定监造方式，编制监检验监造协议、监造大纲、监 造 报经营管理第一版20 业务目标业务风险控制点监督检查不相容职务/岗位授权及要求品 以 及 运 输 时 发生丢失和毁损,出现 质 量 问 题 或 质量 事 故 影 响 生 产建设使用。造大纲，签订监造协议，落实监造责任人。告、监造记录。8 运输及保险采 购 的 物 资 产 品质 量 不 符 合 技 术质量标准需求，甚至 采 购 了 伪 劣 产品 以 及 运 输 时 发生丢失和毁损,出现 质 量 问 题 或 质量 事 故 影 响

48、生 产建设使用。8.1 物资采购中心与确定的供应商在签订采购合同中必须确定物资运输方式及运输发生途耗、毁损、丢失的相关责任，并根据不同的交货方式确定保险责任。对运输和保险中发生的异常情况，要分清责任， 分析提出处理办法，并追究责任。8.1检 验相关合同条款。采 购 的 物 资 产 品质 量 不 符 合 技 术质量标准需求，甚至 采 购 了 伪 劣 产品 以 及 运 输 时 发生丢失和毁损,出现 质 量 问 题 或 质量 事 故 影 响 生 产建设使用。8.2 物资采购中心按照采购合同中确定的制造周期、交货时间、工程项目网络进度计划落实催交催运措施，监督合同按期执行。8.2检 查合同是否按 期

49、执行。9 质检入库采 购 的 物 资 产 品质 量 不 符 合 技 术质量标准需求，甚至 采 购 了 伪 劣 产品 以 及 运 输 时 发生丢失和毁损,出现 质 量 问 题 或 质量 事 故 影 响 生 产建设使用。9.1 物资的入库验收须有物资采购员、专业技术管理员、库房保管员三方参加，按核准后的采购计划，对入库物资的数量、质量进行严格检验，做好相关记录。检查是否有质量检验 报 告书。采 购 的 物 资 产 品质 量 不 符 合 技 术质量标准需求，甚至 采 购 了 伪 劣 产品 以 及 运 输 时 发生丢失和毁损,出现 质 量 问 题 或 质量 事 故 影 响 生 产9.2 所有物资入库前

50、，由采供科组织相关人员按物资采购技术协议或质量标准要求执行验收，发现不合格产品，应隔离、标识并做好记录，由物资采购中心按不合格品处理程序进行处理。不合格品是否按程序处理。经营管理第一版21 业务目标业务风险控制点监督检查不相容职务/岗位授权及要求建设使用。采 购 的 物 资 产 品质 量 不 符 合 技 术质量标准需求，甚至 采 购 了 伪 劣 产品 以 及 运 输 时 发生丢失和毁损,出现 质 量 问 题 或 质量 事 故 影 响 生 产建设使用。9.3 专业技术要求高的机器、设备及备件的入库验收由采购科组织相关采购员、技术人员对设备的名称、数量、型号规格、随机备品备件、随机资料等逐项进行验

51、收，完全符合商务合同及技术协议中的各项要求后方能出具物资到货验收合格单。检查随机备件及资料是否符合合同要求。采 购 的 物 资 产 品质 量 不 符 合 技 术质量标准需求，甚至 采 购 了 伪 劣 产品 以 及 运 输 时 发生丢失和毁损,出现 质 量 问 题 或 质量 事 故 影 响 生 产建设使用。9.4 生产维修常用件、标准件由采购员、库房保管员进行数量和合格证的验证，做好物资入库记录，并对库存电子数据及时更新。检查入库记录是否完善。采 购 的 物 资 产 品质 量 不 符 合 技 术质量标准需求，甚至 采 购 了 伪 劣 产品 以 及 运 输 时 发生丢失和毁损,出现 质 量 问 题

52、 或 质量 事 故 影 响 生 产建设使用。9.5 物资的验收票据、合格证、计量单、机器设备随机档案资料等由采购员负责收集管理。全部技术资料由采购员负责交各分公司设备动力科技术档案室归档管理。检查物资的随机档案资料是否按规定归档。采 购 的 物 资 产 品质 量 不 符 合 技 术质量标准需求，甚至 采 购 了 伪 劣 产品 以 及 运 输 时 发生丢失和毁损,出现 质 量 问 题 或 质量 事 故 影 响 生 产建设使用。9.6 物资到货数量短交，采购员须要求供方及时补足，物资到货数量出现超交，采购员要及时汇报，并做好情况记录。检查物资短交、超交记录。采 购 的 物 资 产 品质 量 不 符

53、 合 技 术质量标准需求，甚至 采 购 了 伪 劣 产品 以 及 运 输 时 发9.7 物资验收质量不合格由采购中心负责出具不合格品处置报告，经采购中心主管领导批准后与供方协商，按照合同规定办理退货索赔事宜。检查不合格产品退货 索 赔单。经营管理第一版22 业务目标业务风险控制点监督检查不相容职务/岗位授权及要求生丢失和毁损,出现 质 量 问 题 或 质量 事 故 影 响 生 产建设使用。采 购 的 物 资 产 品质 量 不 符 合 技 术质量标准需求，甚至 采 购 了 伪 劣 产品 以 及 运 输 时 发生丢失和毁损,出现 质 量 问 题 或 质量 事 故 影 响 生 产建设使用。9.8 对

54、符合合同要求的合格产品办理验收入库，限额内的数量损耗由财务部门及时处理,无质量检验合格报告及外观检验不符合合同要求的不得办理入库,有超限额数量损耗的也不得办理入库。入库单连续编号。检查限额内、限额外物资损耗的处理记录。10 发票的审批多记、错记、漏记物 资 入 库 或 应 付账款，导致财务报告失真、不准确、不完整。10.1 采购组收到发票后，采购员持票到库房和保管员核对后在发票上经办人处签字，然后将入库单附后，交由采购组长审核，采购组长对发票进行汇总，编制发票汇总审批表送物资采购中心财务组审核。检查发票的上报程序是否合规。物资采购与发票审批分离。多记、错记、漏记物 资 入 库 或 应 付账款，

55、导致财务报告失真、不准确、不完整。10.2 物资采购中心财务组将审核后的发票汇总审批表送采购中心主任、 总会计师审核、 签字后，将发票汇总审批表及发票返回分公司财务科入帐，发票审核汇总审批表复印件交物资采购中心财务组登记备查账。检查发票内容与合同是否相符 , 审 批手续是否齐全。物资采购与发票审批分离。11 货款支付、核算记账资金分散使用、付款 时 间 、 付 款 方式、付款金额不恰当 造 成 资 金 效 益的流失。11.1 每月末采购组根据采购合同约定 ,清理汇总供货方提交付款申请单 ,与分公司计划财务科核实后提出月付款计划（明细到供货商）报采购中心财务组。检查付款计划是否按规定编制付款申请

56、人与付款审批人分离。资金分散使用、付款 时 间 、 付 款 方式、付款金额不恰当 造 成 资 金 效 益的流失。11.2 中心财务组根据月物资采购计划、相关合同（协议） 、综合价格评审表、备查账等相关资料对月付款计划进行审核后，报物资采购中心主任,公司分管领导审批。检查付款计划的审批手续是否齐。付款申请人与付款审批人分离。资金分散使用、付款 时 间 、 付 款 方11.3 月付款计划经公司分管领导审核批准后，返采购中心财务组检查财务组 备 查付款申请人与记账经营管理第一版23 业务目标业务风险控制点监督检查不相容职务/岗位授权及要求式、付款金额不恰当 造 成 资 金 效 益的流失。登记备查帐并

57、将付款申请返回采供科。账。人分离。资金分散使用、付款 时 间 、 付 款 方式、付款金额不恰当 造 成 资 金 效 益的流失。11.4 公司计划财务部按批准的付款计划下拨资金至分公司计划财务科，分公司采供科将经批准的付款申请报至分公司计划财务科 ,分公司计划财务科按付款计划明细表付款，并根据付款的实际情况进行账务处理。检查计划财务部是否按审批后付款计划拨款。付款申请人与付款审批人分离。资金分散使用、付款 时 间 、 付 款 方式、付款金额不恰当 造 成 资 金 效 益的流失。11.5 分公司计划财务科按付款计划执行并将执行情况于每月30日前返采购中心财务组。检查分公司财务科是否按付款计划付款。

58、付款申请人与付款审批人分离。资金分散使用、付款 时 间 、 付 款 方式、付款金额不恰当 造 成 资 金 效 益的流失。11.6 各级财务部门应严格执行国家、公司内部会计制度和规定。财务核算人员应正确核算物资采购成本、库存成本，经财务部门负责人审核签章后记入账簿并编制财务报表。财务人员每月末与仓储人员进行账务稽核，定期进行实物盘点，做到账、卡、物相符。检查物资采购的账务处理是否 正 确 ,是否账实相符。付款申请人与付款审批人分离。12 经营活动分析制 度 不 健 全 或 有漏洞，制度执行不到 位 和 监 督 考 核不力 ,导致采购管理 过 程 发 生 违 规问题。12.1 各级物资采购部门定期

59、汇总分析采购物资的数量、价格、质量状况、采购费用、供应商选择、需求计划的准确性、节约采购资金和供应市场供需情况、价格走势等，提出采购建议和下一阶段的控制目标。检验经营分 析 报告。13 考核评价制 度 不 健 全 或 有漏洞，制度执行不到 位 和 监 督 考 核不力 ,导致采购管理 过 程 发 生 违 规问题。13.1 审计监察室开展物资采购专项审计。检查专项审 计 报告。考核评价与采购执行分离。制 度 不 健 全 或 有漏洞，制度执行不到 位 和 监 督 考 核13.2 内控制度检评领导小组对物资采购中心的内部控制执行情况进行检查评价和绩效考核，并提检查内部审 计 报告、内控考核评价与采购执行分离。经营管理第一版24 业务目标业务风险控制点监督检查不相容职务/岗位授权及要求不力 ,导致