电力多经企业工程项目成本控制分析

1、电力多经企业工程项目成本控制分析（国网山东省电力公司烟台市牟平区供电公司264100）摘要：国家电力体制改革的推进，使电力多经施工企业面临的竞争也越 来越激烈，除了政策、市场等外部因素外，电力多经施工企业存在的某些自身管 理薄弱、控制手段落后、材料浪费严重等，是造成成本失控，企业经济效益下降 的根木原因，因此项目成木控制在整个工程项目目标管理体系中处于十分重要的 地位，全面推进项目目标成木管理，实施成木控制，对提升电力多经施工企业的 整体核心竞争能力、实现项目综合效益最大化具有重要的意义。木文从电力多经 施工企业项目管理的角度阐述项目成木控制的方法和途径。关键词：电力多经施工企业、工程项目成木

2、管理、控制方法和途径、风 险控制项目成木管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，它是企业经 济管理的中心，是企业效益的源泉，是企业牛存的基础，是企业发展的动力，强 化项目成木管理，是施工企业成功之木。木文从电力多经施工企业项目管理的角 度阐述项目成木控制的方法和途径。一、项目成木管理工作的现状成木管理体现在工程项目管理的全过程，在推行项目承包管理的实 践中，项目成木管理方面仍存在一些比较突出的问题，具体体现在以下方面：1、电力施工企业由背靠主业转变为走向市场，面对激烈的市场竞争， 施工企业忙于找信息，忙于搞投标，忙于找关系，为了中标，施工企业把标价越压越 低，有的工程项目，管理好的单位能盈

3、利，管理稍一放松，则要发牛亏损。2、重产值轻成木，成木为木、效益第一的思想尚未真正树立。施工企 业一接到工程，仅忙于做开工前物质的准备，没有认真做一下项目的经济交底工 作，制定项目目标成木，把成木管理责任落实到人，成木管理工作唱不了主角, 其结果是忙于投标，急于中标，辛苦施工，最后赔钱。3、工程项目控制范围狭窄。成本控制的范围主要集中在直接成本（即 直接材料、直接人工、制造费用）等项目上，未能将与工程项目有直接关系且能 够按受益对象进行划分的期间费用、风险成本、安全成本和质量成本纳入项目成 本控制的范围。4、项目成本控制乏力。例如项目核算的成本与预算费用不能相互对比； 成本控制手段落后；项目成

4、本控制的吋间跨度存在一定的局限性等等，这些都不 利于反映成本真实情况，也给项目成本管理带来一定难度。二、加强施工项目成本控制的方法和途径基于工程项目成本管理的上述特点和当前存在的主要问题，笔者对 进一步搞好项目成本管理提出如下对策：1、投标、签约阶段成本控制:提高中标率、节约投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。 因此，一方面要做好投标前的成本预测,科学合理的计算投标价格；另一方面要 对投标费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等，要进行与标价 相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到责任人进行管理。2、施工准备阶段成本控制:根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工

5、程序、作业组织形式、 机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出科学先进、经济合 理的施工方案。3、施工过程中的成本控制:（1）人工、材料、机械及其它间接费控制人工费主要从用工数量方面进行控制，要根据劳动定额计算出定额用工 量，提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平,减少和避免无效劳动，提高 劳动效率。对技术含量较低的单位工程，可分包给分包商,采取包干控制，降低工费。材料成本的控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量 要坚持按定额实行限额领料制度，并推广使用降低料耗的新技术、新工艺、新材 料，并坚持余料冋收，降低料耗水平，降低仓储费用。材料购入时要实行买价控制, 采用

6、招投标制度，在保质保量的前提下择优购料，要考虑资金的吋间价值，保持 最佳存货持有量,减少资金占用，降低存货成本。控制机械使用费，要根据工程的需要，科学、合理地选用机械，充分利用现 有机械设备,内部合理调度，力求提高主要机械的利用率。其他间接费中开支大的主要是工资，差旅费和业务招待费,这三项开支占 其他间接费开支总额的50%以上。(2) 加强施工组织，合理使用资源，降低工期成本在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味 着工程成本的提高，因此,施工项目负责人安排工期吋，应考虑工期与成本的辩证 统一关系,组织均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期， 降低成本

7、。(3) 加强安全、质量管理，控制安全和质量成本安全和质量成本包括两个方面，即控制成本和事故成本。要实行安全生 产、文明施工,提高产品质量，适当的控制成本是必需的，需要降低的是事故成本， 即发生事故吋项目会遭受的损失。事故成本是工程无安全、质量事故时就会消失 的成本，因此必须加强安全、质量管理，使安全、质量的事故成本降至最低。4、采取工程项目内部承包经营责任制，加强成本控制:工程施工项目由于规模、类别、施工工期及进度等的差异，有的项目规 模较小，有的项目每年只有几个月的有效施工期，年内其他几个月由于各种原因无 法施工，在这种情况下，可以采取施工项目内部承包制，以加强成本控制。由于是内 部承包，

8、如发生重大失误导致成本严重超支吋则不易处理。因此，要抓好重要施 工部位、关键线路的技术交底和质量控制。5、竣工验收阶段的成本控制:从现实情况看，很多工程从开工到竣工扫尾阶段，就把主要技术力量抽调 到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉,战线拉得很长，机械、设备无法转移，成本 费用照常发生，使已取得的经济效益逐步流失。因此，要精心安排，力争把竣工扫尾 吋间缩短到最低限度，以降低竣工阶段成本支岀。特别要重视竣工验收工作，在验 收以前，要准备好验收所需要的种种书面资料送甲方备查;对验收中甲方提出的意 见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保顺利交付。三、目前项目成本管理中需要重视的几个问题1、加强项

9、目收入管理加强项目收入管理,除了加强成本控制支出管理，减少工程项目消耗，合 理降低成本耗费外，更要扩大项目收入。要充分认识到项目收入管理是成本管理 的重要组成部分，建立工程项目登记制度,通过加强施工合同、工程变更的管理， 特别是加强施工项目索赔管理，增加工程收入。2、加强项目成本预算工作由于对全面预算工作认识不够,责任成本预算的编制未做到科学、规范、 及时,许多项目部没有编制责任成本预算，导致对项目部经济承包指标的确定无可 靠数据为依据，人为因素过大。特别是预算的取数、编制、过程考核等关键性问 题缺乏理论研究和技术支持，导致预算编制不科学，预算执行不理想。3、加强过程控制项目内部管理不善，特别表现在合同管理薄弱，如内部承包合同签订不及 时，劳务分包、租赁、大宗采购合同审批不严格，执行不严肃，过程控制的台帐、资 料不健全,结算依据不足，分析不重视，不能及吋防范经营风险。同时，财务管理对项 目成本管理力度不够，对一-些工期特别紧张的“短、平、快”项目不能真正地贯 彻落实各项管理制度，导致项目成本管理流于形式。4、加强风险控制随着市场化进程的进一步加快,企业经营除了要面对价格、需求、技术 变化等市场风险，还要面对各种纷繁复杂的法律、政治和社会风险。要高度重视 项目风险控制，要将风险成本纳入项目成本管理范畴，从而识别风