金蝶大项目实施方法工作指引

1、实施是将软件产品与企业业务结合的过程。实施是什么？实施是什么？实施过程是典型的项目管理过程。n实施是管理软件与企业业务之间的桥梁n实施是企业实现管理信息化的登陆艇n实施是对管理软件客户高层次的、必不可少的售后服务手段实施是必须的！实施是必须的！n深入了解软件产品的功能和价值n重整企业业务流程n实现管理软件与客户业务流程的有机结合n将优化的业务流程固化在系统中实施的方法和步骤实施的方法和步骤1 1、项目定义、项目定义2 2、业务蓝图、业务蓝图3 3、蓝图实现、蓝图实现5 5、系统上线、系统上线6 6、验收交付、验收交付4 4、上线准备、上线准备3-6月项目进程项目进程系统规划系统规划 管理系统优

2、化管理系统优化项项目目实实施施工工具具包包企业应用规划工具 规划分析方法规划分析方法价值评估方法价值评估方法界面设计工具BOS 工具 系系统统实实施施方方法法论论知识库、工具包知识库、工具包方法论方法论BOS 工具使用手册工具使用手册实施参考案例集（实施参考案例集（1010） K/3 报表报表/报告集报告集K/3 K/3 经典规程库经典规程库系统实施工具集系统实施工具集软件成熟度软件成熟度 项目管理的规程与制度项目管理的规程与制度客户培训标准教材（客户培训标准教材（6） 项目组标准培训项目组标准培训现行业务流程整理现行业务流程整理经典案例研究经典案例研究阶阶 段段 四四 上线准备上线准备阶阶

3、段段 六六 项目验交项目验交阶阶 段段 二二 业务蓝图业务蓝图阶阶 段段 一一 项目定义项目定义 阶阶 段段 五五 系统上线系统上线阶阶 段段 三三 蓝图实现蓝图实现项目的定义和组织项目的定义和组织经典规程库经典规程库业务蓝图设计业务蓝图设计业务匹配业务匹配 / 业务蓝图修正业务蓝图修正业务规程草案数据准备方案单元上线方案客户化方案最终用户培训方案确认业务蓝图确认业务蓝图环境准备环境准备用户培训用户培训静态数据静态数据初始化初始化上线上线流程修订流程修订运行报告运行报告业务规程业务规程实施文档实施文档项目验交项目验交建立业务应用框架项目管理日常文档项目管理日常文档阶段实施计划阶段实施计划现场服

4、务计划现场服务计划现场服务明细表现场服务明细表会议纪要会议纪要工作日志工作日志项目周报项目周报阶段评审表阶段评审表项目组织是任何项目必须首先解决的问题。针对企业项目组织是任何项目必须首先解决的问题。针对企业ERPERP项目以及大型的企业信息化项目实施，项目组织尤为重要。项目以及大型的企业信息化项目实施，项目组织尤为重要。与一般工程项目不同，企业信息化实施项目通常是在外部实与一般工程项目不同，企业信息化实施项目通常是在外部实施顾问的指导下，以企业为实施主体，转变管理思想和工作施顾问的指导下，以企业为实施主体，转变管理思想和工作方法，实现新系统的建立。在项目实施过程中，企业内部实方法，实现新系统的

5、建立。在项目实施过程中，企业内部实施人员通常在实施周期内，以兼职的方式完成实施任务为主，施人员通常在实施周期内，以兼职的方式完成实施任务为主，涉及企业的业务面较广，并且也涉及企业全部的管理层次。涉及企业的业务面较广，并且也涉及企业全部的管理层次。 金蝶项目实践表明，项目实施组织的完善，还必须贯穿金蝶项目实践表明，项目实施组织的完善，还必须贯穿于整个项目实施周期，使项目组织根据项目实施情况，实现于整个项目实施周期，使项目组织根据项目实施情况，实现动态调整。动态调整。 针对项目人员，项目目标、针对项目人员，项目目标、范围、范围、项目计划和项目管项目计划和项目管理方式等有关初始约定的一系列相关活动，

6、通常称为项目理方式等有关初始约定的一系列相关活动，通常称为项目组织。组织。 项目组织主要是根据项目解决方案和企业情况，解决项项目组织主要是根据项目解决方案和企业情况，解决项目做什么，谁来做，如何做的问题。目做什么，谁来做，如何做的问题。 在较大型或综合型（包括在较大型或综合型（包括ERPERP、CRMCRM、OAOA等系统）项目的等系统）项目的实施过程中，实施项目经理必须根据项目变化情况，进行实施过程中，实施项目经理必须根据项目变化情况，进行项目实施组织的动态调整，以满足实现项目实施目标的需项目实施组织的动态调整，以满足实现项目实施目标的需要。要。 建立建立客户方客户方与项目实施要求相匹配的项

7、目组织与与项目实施要求相匹配的项目组织与管理体系；管理体系； 通过共同设定项目总体实施目标、实施计划，通过共同设定项目总体实施目标、实施计划，使金蝶项目实施团队和企业实施团队形成目标共识使金蝶项目实施团队和企业实施团队形成目标共识； 通过项目准备的沟通，使顾问方和客户方明确通过项目准备的沟通，使顾问方和客户方明确项目实施过程和任务，以及承担的角色；项目实施过程和任务，以及承担的角色； 建立项目公约，明确项目角色和责任，以及项建立项目公约，明确项目角色和责任，以及项目任务完成考核管理办法，项目沟通方法的约定等目任务完成考核管理办法，项目沟通方法的约定等； 引导项目实施方向，控制客户需求。引导项目

8、实施方向，控制客户需求。顾问方建立相应项目组织和项目公约也是必须顾问方建立相应项目组织和项目公约也是必须在该阶段完成的重要任务之一。在该阶段完成的重要任务之一。 项目准备：项目准备：为项目实施作好相应的准备工作，包括前期项目分析、公司业务研究等，同时为项目实施作好相应的准备工作，包括前期项目分析、公司业务研究等，同时最重要的是项目一开始启动，即以书面形式通知客户作自己的项目准备工作，使客户在开始就最重要的是项目一开始启动，即以书面形式通知客户作自己的项目准备工作，使客户在开始就参与进来；参与进来； 项目实施调研：项目实施调研：研究售前方案与合同，编写实施调研报告，设定总体实施目标和过程；研究售

9、前方案与合同，编写实施调研报告，设定总体实施目标和过程； 建立（客户方）项目组织：建立（客户方）项目组织：（通常包括项目实施指导委员会，项目实施小组，业务职能实（通常包括项目实施指导委员会，项目实施小组，业务职能实施小组等）；施小组等）； 顾问方和客户方共同顾问方和客户方共同开发（定义）开发（定义）项目总体实施计划大纲和项目公约；项目总体实施计划大纲和项目公约； 召开项目启动大会；召开项目启动大会； 项目组织阶段总结；项目组织阶段总结； 实验室环境及项目组成员集中实施的时间保障实验室环境及项目组成员集中实施的时间保障 开始项目准备研究项目售前方案和合同要求需要调研顾问方设定项目实施目标编制项目

10、实施计划大纲草案开发客户方项目组织方案与项目公约草案顾问方与客户方项目启动准备沟通售前方案实施服务合同顾问方设定项目实施目标实施调研工作计划项目经理与客户方沟通项目调研工作计划项目调研编写项目调研报告与实施方案实施调研报告项目实施方案项目实施计划大纲草案实施调研工作计划顾问组完成项目启动准备客户方完成项目组织与准备项目启动大会项目启动大会（培训和公约的签署）（培训和公约的签署）项目组织阶段总结第2阶段开始项目公约项目公约顾问背景与项目角色实施方法与策略（PPT）计划项目实施计划大纲项目启动会议议程 项目里程碑（项目里程碑（MilestoneMilestone）表示为项目进入下一阶段建立了基础，

11、 以项目启动会议和项目公约方式对项目进行明确的、以项目启动会议和项目公约方式对项目进行明确的、正式的定义（项目组织、项目目标、范围和计划）。正式的定义（项目组织、项目目标、范围和计划）。项目实施调研报告；项目实施方案；客户方项目项目公约文件；项目实施进度计划（大纲）；项目奖惩制度；本阶段总结报告；项目启动大会和项目公约发文（Milestone）。财务生产销售采购物料项目领导小组项目领导小组项目经理项目经理IT组计划/生产采购物料销售项目实施小组项目实施小组实施顾问组实施顾问组组长组长（总经理、副总）（总经理、副总）集团企业顾我双方 项目投资的决策项目投资的决策 推进人的思维方式和行为方式的改变

12、推进人的思维方式和行为方式的改变 保持项目较高的优先级保持项目较高的优先级 组织协调、排除障碍、推进项目的发展组织协调、排除障碍、推进项目的发展 对项目的实施应用获得成功负最终责任对项目的实施应用获得成功负最终责任 * * 管理销售与运作规划管理销售与运作规划项目领导小组的职责n审定项目实施方案和项目实施目标及考核指标n审批和保证项目资源落实，确保项目实施按计划进行。n检查考核项目组织实施工作。n督促各部门与项目组、项目组与技术支持单位的工作协调。 n负责审批项目形成的管理制度与规程 n决定对与项目相关部门及责任人的奖惩 n组织和领导项目的验收工作 项目领导小组：项目负责人提供足够资源确定方针

13、、策略协调、确认关键环节项目经理的要求n1、与实施顾问一起协商制订项目实施计划n2、在实施顾问的协助下确定项目实施目标n 及、考核指标；n4、组织项目实施工作 ；n5、负责制定实施项目管理制度和规程n6、制定对与项目相关部门及责任人的奖惩n 方法并报项目领导小组审批n7、负责项目验收和系统切换运行 n8、负责与实施顾问的联络，并确认实施工n 作记录、接收和提交各种实施文档 项目实施小组的要求1、认真做好项目实施阶段的工作及总结， 确保阶段验收能够顺利通过 。2、制定新系统的工作准则及规 程；3、负责组织各使用单位与系统协调一致； 4、组织、指导、督促、考核各系统职能组工 作，并对责任部门及责任

14、人提出奖惩建5、组织各层次的教育培训工作； 领导小组形同虚设领导小组形同虚设 项目经理客观上难以胜任项目经理客观上难以胜任 （权威、沟通、企业背景、业务背景）（权威、沟通、企业背景、业务背景） 项目小组没有足够的资源项目小组没有足够的资源 （人员、时间、相关部门配合）（人员、时间、相关部门配合） 项目小组项目小组 责、权、利失衡责、权、利失衡 项目小组角色不全，或实质角色不全。项目小组角色不全，或实质角色不全。 项目小组人员不稳定。项目小组人员不稳定。 项目组织无相关工作制度项目组织无相关工作制度实施目标：实施目标：有利对项目实施方向的把握。有利对项目实施方向的把握。为项目计划的展开和范围控制

15、提供依据。为项目计划的展开和范围控制提供依据。定义阶段目标：定义阶段目标：将复杂的问题简单化，便于问题的解决。将复杂的问题简单化，便于问题的解决。可减少系统实施风险。可减少系统实施风险。关于目标的关于目标的“度度”：目标应是经过努力可以达到的。目标应是经过努力可以达到的。项目总体目标应由项目领导小组全体确认。项目总体目标应由项目领导小组全体确认。项目阶段目标应由项目实施小组全体确认。项目阶段目标应由项目实施小组全体确认。实施计划目的实施计划目的通过系统化的方法对项目的实施作出安排。可为项目时间管理提供依据。为实施目标制定实现的途径。DAPCDAPC计划的内容计划的内容n培训计划n实施计划n管理

16、改革计划制定一个结构化的计划制定一个结构化的计划 里程碑里程碑/ / 主要活动主要活动/ / 具体任务具体任务 说明：做什么？什么时候做？什么部门谁说明：做什么？什么时候做？什么部门谁 来做？来做？ 怎样做？要达到什么目标，怎样做？要达到什么目标， 完成什么阶段成果？完成什么阶段成果？实施周期要多长？实施周期要多长？ 既要从容，又要紧迫既要从容，又要紧迫企业规模，管理基础，人力资源的投入数量和质量，企业规模，管理基础，人力资源的投入数量和质量，培训的数量、质量和深度，基础工作的扎实程度，领培训的数量、质量和深度，基础工作的扎实程度，领导的重视程度、解决问题的效率、软件的适用度、软导的重视程度、

17、解决问题的效率、软件的适用度、软件公司的服务支持程度，件公司的服务支持程度，标识号 任务名称工期开始时间完成时间1项项目目实实施施计计划划83 工作日2001年4月16日2001年8月8日21 1. .项项 目目 启启 动动0.5 工作日2001年4月16日2001年4月16日3成立项目小组0.5 工作日2001年4月16日2001年4月16日4讨论并审议通过项目计划0.5 工作日2001年4月16日2001年4月16日5项目启动大会0.5 工作日2001年4月16日2001年4月16日6下发关于项目组织成立的文件 0.5 工作日2001年4月16日2001年4月16日72 2. .财财 务务

18、 系系 统统 升升 级级36 工作日2001年4月17日2001年6月5日8财务、业务系统安装并确认0.5 工作日2001年4月17日2001年4月17日9财务系统接口程序安装及操作培训0.5 工作日2001年4月17日2001年4月17日10财务系统培训5 工作日2001年4月18日2001年4月24日11财务系统数据升级2 工作日2001年4月25日2001年4月26日计划样本阶段工期里程碑是公司对实施是公司对实施 ERP 项目达成共识和承担项目达成共识和承担责任的标志，是一份公司级的正式文件。责任的标志，是一份公司级的正式文件。公约公约意义：意义：1、阐述企业实施、阐述企业实施ERP项目

19、的意义；项目的意义； 2、明确系统实施的总体目标；、明确系统实施的总体目标； 3、明确项目实施关键节点的进度计划；、明确项目实施关键节点的进度计划； 4、宣布项目的组织机构及负责人名单；、宣布项目的组织机构及负责人名单； 5、宣布项目组织中每种角色的职责；、宣布项目组织中每种角色的职责； 6、 项目管理的工作制度及奖罚措施；项目管理的工作制度及奖罚措施； 7、项目组织中所有负责人签字确认、项目组织中所有负责人签字确认内容：内容：1）一次极好的沟通机会。参与人员最广泛：高层、中层、基层。将项目概况传达到项目相关人员。2）体现企业高层的支持。3）良好的开端1、项目启动大会的意义1）明确实施目标和策

20、略；2）介绍实施方法；3）提出系统实施的风险，引起高层重视；4）分析实施中常出现的问题，打预防针。2、项目启动大会的主要内容 业务蓝图阶段的主要工作就是指导客户在初步掌握系统标准业务处理的基础上，参照标准业务规程库，将企业自身的业务流程转化为能够在新系统中处理的业务流程，并初步形成企业应用的新系统业务蓝图草案。阶阶阶段目标：阶段目标：本阶段的主要工作目标就是指导客户对自身的主业务流程进行整理，并形成新系统的业务蓝图草案。培训客户掌握系统的标准处理流程；建立企业应用业务蓝图草案；阶阶段任务结构阶阶段任务结构：对客户进行ERP理论及标准产品培训；指导客户进行经典规程学习、研究指导客户进行现行业务流

21、程整理在新系统中对主要业务流程进行遍历性模拟，分别对现行业务流程与新系统流程对应的结果进行记录；根据新系统业务遍历记录报告，制定企业新系统业务蓝图草案开始标准培训数据环境准备经典案例研究流程整理培训流程整理方案及计划业务流程整理经典规程库报表、报告集新系统业务遍历业务蓝图草案阶段总结转下阶段标准规程客户化业务处理新规程业务处理新规程合理吗？必要吗？客户化需求报告直接适应间接适应不适应NY本阶段工作计划 ；标准培训确认单；企业现行业务流程整理文档；确定的业务蓝图草案（milestone）；本阶段总结报告。 项目里程碑（项目里程碑（MilestoneMilestone）表示为项目进入下一阶段建立了

22、基础， 确定的业务蓝图草案确定的业务蓝图草案作用：作用：1）没有一个成功实施）没有一个成功实施 ERP 系统的企业会系统的企业会 说：说：“我们的教育和培训工作做得太多我们的教育和培训工作做得太多”； 2）没有获得成功的企业都会说：）没有获得成功的企业都会说：“我们的教育和我们的教育和 培训工作太不够了培训工作太不够了”。 3）几乎所有的项目失败，追究深层次原因都与教）几乎所有的项目失败，追究深层次原因都与教 育和培训工作有关。也是最具杠杆作用的投资。育和培训工作有关。也是最具杠杆作用的投资。 4）实施）实施ERP 项目，要项目，要“始于培训，终于培训，始于培训，终于培训， 始终培训始终培训”

23、，。，。 5）实施）实施ERP项目，教育和培训要做到：从上到下、项目，教育和培训要做到：从上到下、 全员参与，多层次、多角度，有计划、有奖罚。全员参与，多层次、多角度，有计划、有奖罚。继续教育和培训继续教育和培训教育和培训教育和培训先行教育先行教育前期工作前期工作实施准备实施准备模拟运行模拟运行及用户化及用户化切换运行切换运行新系统运行新系统运行 什么是什么是ERP？ 成本如何？成本如何？ 效益如何？效益如何？ 如何实施？如何实施？ 如何管理？如何管理？高层领导高层领导论证小组论证小组部门经理部门经理多层次、全过程的教育培训多层次、全过程的教育培训ERPERP原理、操作培训、项目管理、原理、操

24、作培训、项目管理、实施方法、工作准则和规程制定方法实施方法、工作准则和规程制定方法系统维护、二次开发等。系统维护、二次开发等。高层领导高层领导项目小组项目小组部门经理部门经理(5%管理人员管理人员)高、中层领导高、中层领导项目小组、部门经理项目小组、部门经理相关业务人员相关业务人员（80%管理人员）管理人员） 运行情况检测方法运行情况检测方法 系统的优化方法系统的优化方法 原理及操作原理及操作 其他相关培训其他相关培训新入职员工新入职员工换岗者换岗者补课者补课者研究者研究者内内容容对对象象方式：方式： 外部培训、内部培训、多媒体培训等等。外部培训、内部培训、多媒体培训等等。蓝图实现是在第2阶段

25、（业务蓝图设计）的基础上，依据所定义的企业业务蓝图草案，通过在实验室环境下对企业业务处理过程实现模拟处理，使新系统业务蓝图的适应性得到进一步验证和修正；形成基于新系统的客户业务管理框架，达到客户业务管理与软件系统的和谐统一。同时本阶段需要在业务匹配完成后，进一步完成：1）建立新系统起业务应用框架；2）业务运行业务规程；3）数据准备方案；4）系统上线方案；5）客户化方案；6）最终用户培训方案等一系列企业系统上线的策略方案和行动计划。为成功上线提供了战略和战术上的保障。 建立新系统业务应用框架建立新系统业务应用框架 建立新系统业务规程；建立新系统业务规程； 制定系统数据准备方案制定系统数据准备方案

26、 制定单元上线方案。制定单元上线方案。 确认客户化需求方案及实现策略；确认客户化需求方案及实现策略； 制定最终用户培训方案制定最终用户培训方案 修正并最终审批通过业务蓝图；修正并最终审批通过业务蓝图； 本阶段的工作目标是在上阶段业务蓝图草案的基础上，选取代表企业业务的典型数据，建立模拟系统。指导客户对照系统进行业务仿真运行，对业务蓝图进行进一步修订，最终确定系统应用框架，建立起企业整体应用的新系统业务蓝图。 制定业务匹配方案和计划准备制定业务匹配方案和计划准备 业务匹配环境准备和原型数据准备业务匹配环境准备和原型数据准备 进行必要的培训进行必要的培训 通过业务匹配，确定基于系统的业务蓝图；通过

27、业务匹配，确定基于系统的业务蓝图； 制定制定5 5大上线策略方案和实施计划；大上线策略方案和实施计划； 最终审批通过业务蓝图最终审批通过业务蓝图 本阶段的的主要工作任务是仿真运行系统，确认业务蓝图。并在此基础之上建立起新系统业务规程、上线准备方案、单元上线方案、最终用户培训方案、定义客户化方案等，建立起企业全面应用的系统框架。接上一阶段业务蓝图修正确认业务蓝图确认客户化方案业务匹配培训指导最终用户培训方案建立业务规程建立数据准备方案单元上线方案业务匹配业务匹配环境准备业务匹配方案业务匹配计划业务匹配人员安排业务匹配数据准备业务匹配工作安排业务匹配检查确认转下一阶段接上一阶段业务匹配方案业务匹配

28、计划业务匹配环境准备业务匹配数据准备业务匹配人员安排业务匹配培训指导业务匹配工作安排业务匹配业务匹配检查确认业务蓝图修正建立业建立业务规程务规程建立数据建立数据准备方案准备方案单元上单元上线方案线方案确认客户确认客户化方案化方案最终用户最终用户培训方案培训方案确认业务蓝图确认业务蓝图转下一阶段本阶段工作计划；业务操作规程 ；单元上线方案 ；最终用户培训方案 ；客户化方案及实施策略 ；客户化工作记录；确认的业务蓝图(milestone) ；本阶段总结报告 。 项目里程碑（项目里程碑（MilestoneMilestone）表示为项目进入下一阶段建立了基础， 确定的业务蓝图确定的业务蓝图工作准则和规

29、程的作用：工作准则和规程的作用： 是保证是保证 ERP 系统得以正常运行的关键。是企业管理系统得以正常运行的关键。是企业管理过程中人和人之间，人和计算机之间进行精确通讯的保过程中人和人之间，人和计算机之间进行精确通讯的保证。以此证。以此 ，规范人的行为方式。，规范人的行为方式。工作准则和规程的内容：工作准则和规程的内容： 它是一种管理规程，是按照业务流程说明要做什么？它是一种管理规程，是按照业务流程说明要做什么？什么时候做？谁来做？按照什么准则做？例外情况如何什么时候做？谁来做？按照什么准则做？例外情况如何处理？前后工作的顺序及关系是什么？执行软件哪个屏处理？前后工作的顺序及关系是什么？执行软

30、件哪个屏幕？操作哪个字段？等。幕？操作哪个字段？等。 工作准则和规程的制定方法工作准则和规程的制定方法 项目小组会同各职能部门共同制定；项目小组会同各职能部门共同制定； 结合模拟运行进行验证；结合模拟运行进行验证； 经领导小组和公司会议批准；经领导小组和公司会议批准； 形成企业正式文件；形成企业正式文件； 发至全企业执行；发至全企业执行； 定期总结、优化、修订完善。定期总结、优化、修订完善。工作准则和规程的范围工作准则和规程的范围已使用的已使用的 ERP 系统中的每个环节。系统中的每个环节。重申：重申： 没有没有“工作准则和规程工作准则和规程”的风险的风险 由于没有由于没有 “工作准则和规程工

31、作准则和规程” 使用系统的每个使用系统的每个人只能按各自的理解和处理方式来处理问题。于是，出人只能按各自的理解和处理方式来处理问题。于是，出现越来越多的错误信息，信息传递不能正常进行，系统现越来越多的错误信息，信息传递不能正常进行，系统通信难以协调，整个系统的可靠性越来越差，最终的结通信难以协调，整个系统的可靠性越来越差，最终的结果是导致整个系统的瘫痪，损失将是难以估量的。果是导致整个系统的瘫痪，损失将是难以估量的。要点要点2：数据准备方案（略）：数据准备方案（略）u 工作定义工作定义u 项目目标与策略项目目标与策略u 工作内容工作内容u 风险风险u 实施工具实施工具u 案例案例要点要点3：单

32、元上线方案（略）：单元上线方案（略）u 工作定义工作定义u 项目目标与策略项目目标与策略u 工作内容工作内容u 风险风险u 实施工具实施工具u 案例案例要点要点4：最终用户培训方案（略）：最终用户培训方案（略）u 工作定义工作定义u 项目目标与策略项目目标与策略u 工作内容工作内容u 风险风险u 实施工具实施工具u 案例案例要点要点5：客户化方案及实施策略：客户化方案及实施策略u 客户化方案应包括客户化工具的使用、客户化方案应包括客户化工具的使用、客户化定制的方案以及二次开发方案客户化定制的方案以及二次开发方案u 客户化方案客户化方案=/=二次开发二次开发u 二次开发的判断依据：合理？必需？二

33、次开发的判断依据：合理？必需？u 二次开发不是灵丹妙药，更象是开刀二次开发不是灵丹妙药，更象是开刀1、在没有透彻理解系统时修改，可能会损、在没有透彻理解系统时修改，可能会损 失失ERP的精华；的精华；2、软件修改会导致实施周期延长的问题；、软件修改会导致实施周期延长的问题；3、软件修改会承担系统不稳定的风险；、软件修改会承担系统不稳定的风险；4、软件修改会承担系统升级困难的风险；、软件修改会承担系统升级困难的风险；软件修改的风险分析：软件修改的风险分析：1、遵循、遵循USA原则原则理解，简化，自动化（理解，简化，自动化（Understand, simplify, Automate）2、先用后改

34、，先整体后局部、先用后改，先整体后局部3、使复杂或者不产生价值的流程自动化并、使复杂或者不产生价值的流程自动化并 不能提高生产力或提高业绩。不能提高生产力或提高业绩。 4、分析软件修改的价值和时机；、分析软件修改的价值和时机；软件修改的基本原则：软件修改的基本原则：要点要点6：确认的业务蓝图：确认的业务蓝图(milestone) （略）（略）u 工作定义工作定义u 项目目标与策略项目目标与策略u 工作内容工作内容u 风险风险u 实施工具实施工具u 案例案例阶段阶段4：上线准：上线准备备阶段阶段4: 工作概述工作概述 如果把企业的信息化项目实施比做建设一幢大楼，如果把企业的信息化项目实施比做建设

35、一幢大楼，那么在前面阶段完成的业务蓝图相当于完成了大楼的设那么在前面阶段完成的业务蓝图相当于完成了大楼的设计工作。在上线准备阶段需要完成的任务就相当于为建计工作。在上线准备阶段需要完成的任务就相当于为建设大楼准备基础的建筑材料及一些相应的管理制度。如设大楼准备基础的建筑材料及一些相应的管理制度。如果基础的建筑材料准备工作出了问题，则这个大楼是不果基础的建筑材料准备工作出了问题，则这个大楼是不牢固的，会存在严重的安全隐患。同样的道理，如果上牢固的，会存在严重的安全隐患。同样的道理，如果上线准备阶段的工作做的不够扎实、严谨，那么就为企业线准备阶段的工作做的不够扎实、严谨，那么就为企业的信息化项目建

36、设埋下了失败的种子。的信息化项目建设埋下了失败的种子。 上线准备就是要为下阶段企业信息化项目实施上线准备就是要为下阶段企业信息化项目实施的系统上线阶段做全面的准备。包括：的系统上线阶段做全面的准备。包括： 具体讲，上线准备阶段需要为系统上线阶段准备出符合系统运行具体讲，上线准备阶段需要为系统上线阶段准备出符合系统运行要求所必须的静态基础数据，如要求所必须的静态基础数据，如ERP系统需要准备会计科目、工作中系统需要准备会计科目、工作中心及工艺路线等，心及工艺路线等，HR系统需要准备组织结构及人员等基础数据；系统需要准备组织结构及人员等基础数据； 全面检查信息化系统应用网络硬件、软件环境，为系统上

37、线阶段全面检查信息化系统应用网络硬件、软件环境，为系统上线阶段做环境方面的准备；做环境方面的准备； 宣贯新系统的工作准则和规程，培训出能够操作信息化系统的应宣贯新系统的工作准则和规程，培训出能够操作信息化系统的应用人员，以保证信息化系统能够安全、稳定的运行。用人员，以保证信息化系统能够安全、稳定的运行。阶段阶段4: 工作目工作目的的 确确定企业静态基础数据的编码规则，实现企业基础数据的代码化管理，以确确定企业静态基础数据的编码规则，实现企业基础数据的代码化管理，以保证信息化系统的高效运行；保证信息化系统的高效运行；准准备静态基础资料数据，如准准备静态基础资料数据，如ERPERP系统需要的会计科

38、目、工作中心及工艺路系统需要的会计科目、工作中心及工艺路线等；线等； 准准备安全、有效的网络硬件、软件环境，以保证信息化系统顺利的上线；准准备安全、有效的网络硬件、软件环境，以保证信息化系统顺利的上线；宣贯彻新系统的工作准则和规程，以保证信息化系统能够在企业安全、平稳宣贯彻新系统的工作准则和规程，以保证信息化系统能够在企业安全、平稳的运行；的运行；完完成企业最终用户的培训，以保证企业能够有合格的操作人员熟练的应用完完成企业最终用户的培训，以保证企业能够有合格的操作人员熟练的应用信息化系统。信息化系统。阶段阶段4: 工作目工作目标标 制订阶段计划；制订阶段计划； 制订静态数据编码规则；制订静态数

39、据编码规则； 准备静态数据；准备静态数据； 网络硬件、软件环境检查；网络硬件、软件环境检查； 系统应用配置管理；系统应用配置管理； 建立企业信息化系统应用策略与规程；建立企业信息化系统应用策略与规程； 最终用户培训最终用户培训 阶段总结。阶段总结。阶段阶段4: 关键行关键行动动 阶段阶段4: 实施实施工作流程工作流程制订上线维备阶段工作计划制订静态数据制订静态数据编码规则编码规则静态数据准备系统应用配署管理最终用户操作培训阶段总结阶段结束网络硬件、软件检环境检查颁布和宣贯运行管理制度2阶段开始阶段阶段4: 成果与项目里程碑成果与项目里程碑 本阶段工作计划 ；数据准备方案 ；静态数据编码方案；

40、最终用户培训完成记录； 企业培训资料；静态数据字典； 系统应用参数配置管理表； 正式颁布新系统的工作准则和规程； 数据正确、完整性检查确认书 ；本阶段总结报告。 项目里程碑（项目里程碑（MilestoneMilestone）表示为项目进入下一阶段建立了基础， 数据正确、完整性检查确认书数据正确、完整性检查确认书阶段阶段5：系统上：系统上线线 阶段阶段5: 工作概述工作概述 在整个项目实施过程中，系统上线阶段是一个比在整个项目实施过程中，系统上线阶段是一个比较关键的阶段，前期业务规划、数据准备等工作，较关键的阶段，前期业务规划、数据准备等工作，都要在该阶段见到成果，转换为实际的业务，同时都要在该

41、阶段见到成果，转换为实际的业务，同时在系统运行过程中根据业务的实际情况做出调整，在系统运行过程中根据业务的实际情况做出调整，在一定的范围内修订流程。在一定的范围内修订流程。经验告诉我们，为了确保在该阶段不出现大的数经验告诉我们，为了确保在该阶段不出现大的数据变更或者流程调整，前期的各阶段工作尤为重要据变更或者流程调整，前期的各阶段工作尤为重要，也就是说各阶段工作有着紧密的因果关系。，也就是说各阶段工作有着紧密的因果关系。阶段阶段5: 工作目的工作目的 系统上线主要依据蓝图实现阶段的规划以及系统上系统上线主要依据蓝图实现阶段的规划以及系统上线准备计划，将企业现行数据与业务切换到正式的系线准备计划

42、，将企业现行数据与业务切换到正式的系统之中，实现客户静态数据、动态数据的切换以及企统之中，实现客户静态数据、动态数据的切换以及企业业务的正常运行的过程，称之为系统上线阶段。业业务的正常运行的过程，称之为系统上线阶段。在这个阶段过程中如果出现业务蓝图的业务流程与在这个阶段过程中如果出现业务蓝图的业务流程与系统及业务不对应，致使流程无法顺利运作，可以根系统及业务不对应，致使流程无法顺利运作，可以根据业务运行情况对流程进行调整，以保证整个系统的据业务运行情况对流程进行调整，以保证整个系统的稳定运行。稳定运行。阶段阶段5: 目标与关键行目标与关键行动动 系统上线阶段目标：系统上线阶段目标：该阶段通常要

43、达到下列实施目标： 1)确保初始化数据准备正确无误。 2)将初始化数据正确、及时的录入系统。 3) 保证蓝图实现策略的执行。 4)确认系统上线结果。 5) 对前期不尽完善的流程进行局部调整。 系统上线阶段关键任务系统上线阶段关键任务： 1）客户项目实施小组、业务职能小组要保质保量完成初始化数据准备任务。 2）客户方业务职能小组按计划完成系统初始化任务，并对初始化数据进行核准、确认。 3）在最终用户培训的基础上，业务职能小组成员按照要求完成既定流程，出具业务报告，并对报告数据进行核准、确认。 4）双方项目组对发现的问题及时调整，保证系统正常运转。 阶段阶段5: 实施工作流实施工作流程程制定阶段工

44、作计划初始化准备培训初始化培训考核、确认系统初始化业务上线业务上线总结、确认流程修订阶段开始阶段阶段5: 成果与项目里程碑成果与项目里程碑 本阶段工作计划 ；系统初始化培训确认书 ；系统初始化确认书 ；业务上线确认（Milestone） ；本阶段总结报告 。 项目里程碑（项目里程碑（MilestoneMilestone）表示为项目进入下一阶段建立了基础， 在系统上线阶段，最重要的实施成果是对业务上线结果进行确认，这标志着在系统上线阶段，最重要的实施成果是对业务上线结果进行确认，这标志着系统运行的初步成功。系统运行的初步成功。 业务上线确认数据正确业务上线确认数据正确阶段阶段6：系统验收交：系统

45、验收交付付 阶段阶段6: 工作概述工作概述 任何项目都必然存在预定的结束时间。通过项目的验任何项目都必然存在预定的结束时间。通过项目的验收，标志着项目在实际的项目周期内已完成预定的项目目收，标志着项目在实际的项目周期内已完成预定的项目目标，和顾问方为主导参与项目实施工作阶段的结束。标，和顾问方为主导参与项目实施工作阶段的结束。 注意：信息化项目是以企业为主体实施的，项目的注意：信息化项目是以企业为主体实施的，项目的验收，并不意味着企业内部实施工作的结束，而是进入一验收，并不意味着企业内部实施工作的结束，而是进入一个新的起点。企业内部实施人员应当在已达到的实施成果个新的起点。企业内部实施人员应当

46、在已达到的实施成果基础上，继续优化业务处理和流程，巩固实施成果。基础上，继续优化业务处理和流程，巩固实施成果。 阶段阶段6: 工作目的工作目的 验收交付是对在项目实施周期内，已完成的实施成验收交付是对在项目实施周期内，已完成的实施成果进行总结，并确认客户方和顾问方所做的项目实施工果进行总结，并确认客户方和顾问方所做的项目实施工作，确认已达到的项目实施目标，通常称为项目的验收作，确认已达到的项目实施目标，通常称为项目的验收交付。通过验收交付阶段后，代表项目实施工作完成，交付。通过验收交付阶段后，代表项目实施工作完成，并可移交服务。并可移交服务。 对于较大型或综合型（包括对于较大型或综合型（包括ERPERP、CRMCRM、OAOA等系