[薪酬管理制度]薪酬制度比较

1、每个人都有自己的活法，没必要去复制别人的生活。有的人表面风光，暗地里却不知流了多少眼 泪。有的人看似生活窘迫，实际上却过得潇洒快活。幸福没有标准答案，快乐也不止一条道路。收回 羡慕别人的目光，反观自己的内心。自己喜欢的日子，就是最好的日子。自己喜欢的活法，就是最好 的活法。几种常用薪酬制度的优劣比较科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的 价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方 法。它是企业对员工给企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、 时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报和答谢。在员工的心 目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得

2、，它在一定程度上代表着员工自身的 价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前 景。 目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对 员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如 工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;另一类是 内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。 如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、 人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福 利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇,难以起到激励作用。 一、对岗位工资制度

3、的评价“岗位工资有多 种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它 们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位， 按岗位确定工资;调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献没有得到应有的回报这种情况, 岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。二、对绩效工资制度的评价 绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工 个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直 接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异 反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩

4、优与绩劣员 工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目 的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操 作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资 的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰 会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素 制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四， 员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评 价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。三、对混合工资制度的评价“混合工资制也称机”结构

5、薪酬构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类, 并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则， 对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一 定时期起到了积极的推动作用。四、对年薪制的评价 年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式, 是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高 层管理人员来说，年薪制

6、代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以 提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度 上的抑制作用。年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。体现为： 第一，高级管理人员年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。我国是 低收入的发展中国家，与美、英发达国家不能攀比。就是在国内，不同地 区经济发展水平差距很大。甚至同一地区，但不同行业、不同企业间造成 企业效益差距的非经营性因素也很多，因而也不具备太大的参照性。第二，建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。在企 业家职业市场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和 跟踪考察工作，由权威的社会中介组织负责

7、。年薪制的普遍推行需要企业 内部和外部条件相配合。具备条件情况下，年薪制可能利大于弊，不具备 内外条件强行推行弊大于利。不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度hr如何凭借科学和艺术“玩转”调薪a公司是一家民营家具制造企业，近两年业绩非常突出，员工也已经达到 1000多人。但是，每到调薪时期，hr经理都被搞得焦头烂额。因为，各 部门的经理总是会提交那么一长串需要加薪人员的名单，而且总会有那么 一大堆的理由给这些人员加薪，hr经理不得不硬着头皮要求各部门经理 将加薪名额控制在一定比例以内。有的部门经理比较听话，就将加薪的名 额按照要求比例

8、做了调整，而有的部门经理却直接将报告递到了总经理的面前，总经理往往不会拒绝部门经理的“充分理由”，签字同意并又交回 人力资源部办理。从而，将hr经理推到了绝境，没有加薪的部门说人力 资源部欺软怕硬，加薪的部门说人力资源部是拿鸡毛当令箭，滥用权力， 总经理反过来也责备人力资源部薪资总额控制不利，几乎超过企业业绩的 增长速度b公司是一家国有上市公司，从80年代的亏损大户发展成目 前的行业排头兵，员工已经突破5000人。但是，b公司hr经理也总被调 薪搞得身心疲惫。因为，虽然公司已经建立了比较完善的薪酬晋升标准与 规则，但是，每到调薪时，hr经理都必须提前收集整理好各部门调薪人 员的名单和资料，并分

9、别注明所有的意见，然后，提交给书记（主管人事 领导）讨论名单，这个过程中反反复复要折腾hr经理5-10次，总有那么 多其它副总推荐人选需要临时加入的名单，总有那么多由于名额限制需要 删减的名单。终于盼到名单确定的时刻，可是等名单发到各部门后，又不 得不面对被删减出调薪名单员工的投诉。hr经理只能一个一个的分别沟 通、说服，但结果却是员工集体投诉到公司总经理处。最后的结果，员工 得到一定程度的调薪，hr经理受到一顿臭批。调薪，是企业进行员工激 励与薪资分配的一项重要手段，也是hr部门必须承担的一项基本职责。 然而，正如案例中所描述的，许多企业的调薪并没有发挥出应有的激励效 果，许多hr经理也非常

10、不情愿承担“调薪”的责任，因为每次调薪都可 能使hr经理他们面对老板的指责和员工的非议。案例中a公司根本不知 道为什么要调薪、调薪的依据是什么、标准是什么，是典型的缺乏科学基 础的调薪；b公司虽然制定了明确的调薪依据和标准，但是在调薪的组织、 沟通等措施方面明显不足，是典型的在调薪艺术上失败的案例。针对a公 司缺乏调薪基础和b公司调薪艺术不足的典型案例，笔者提出奠定调薪基 础和提高调薪艺术的几条具体策略与方法。一、如何奠定科学的调薪基础 a公司调薪失败的根源就是缺乏科学的调薪基础，那么，科学的调薪基础 是什么呢？科学的调薪基础简要的说就是科学的调薪“依据和标准”，从 企业实践的角度来说，就是建

11、立调薪的因果链，包括影响企业人工成本总 额的因果链和影响每个员工薪酬水平的因果链。下面笔者将具体阐述如何 从四个方面来阐述如何建立这几条因果链。1.建立人工成本与企业销售 额的因果链条任何一个企业的老板都非常关心到底企业的人工成本是多 少，都非常关心如何才能建立起企业业绩与公司人工成本总额挂钩的机制, 以充分发挥人工成本的激励作用，实现付出最小成本、获得最大收益的效 果。人工成本分析机制是薪酬管理的三大基础工程之一，也是实现以最小 人力成本获得最大收益的有效手段。人工成本分析的方法通常包括历史数 据推算法、损益临界推算法和劳动分配推算法。最常用的公式是：人工成 本率二当期总人工成本/当期销售额

12、。一个较为成熟的行业或企业，当经营 条件变化不大时，人工成本率应该是一个常数（表1是企业总人工成本与 销售额比例的关系，供大家参考）。表1总人力成本与销售额的比例案 例中a公司和b公司可能都初步建立了人工成本与企业业绩的因果链，但 是，在日常的管理实践中，可能上至总经理下至一般员工都忽视了对这一 指标的重视，这才有了 “心软”的总经理面对投诉总是大笔一挥而“同 意”，才使得“委屈”的hr经理找不到站在企业角度反驳总经理的有力 理由。2.建立企业薪酬策略与企业战略和人才市场供需状况的因果链企 业的薪酬策略是决定调薪策略的导向标，通常包括市场领先战略、市场对 应战略和市场跟随战略，具体采取哪种薪酬

13、策略，由企业的战略和人才市 场的供求关系决定。企业的调薪策略必须以企业薪酬总策略为导向，综合 考虑人才市场供求因素、企业员工类别和薪资调查结果等因素。如果企业 实行市场领先战略（案例中e公司应该实行这种战略），调薪的策略就是 根据市场调查结果，保证核心员工的薪资水平绝对高于市场水平，保证市 场稀缺人才的薪资水平绝对高于市场水平，保证非核心且非稀缺人才的薪 资调整标准略高于市场评价水平；如果企业实行的是市场对应策略（案例 中a公司应该实行这种策略），调薪的策略就是根据市场调查结果，保证 核心员工和稀缺人才的薪资水平处于市场中上水平，保证非核心且非稀缺 人才的薪资处于市场中的水平；如果企业实行市场

14、跟随策略，调薪的策略 就是跟随行业薪资水平的变化，保证核心员工和市场稀缺人才薪资水平处 于市场中等水平，非核心员工和非稀缺人才薪资水平处于市场中下水平。3.建立决定员工薪资的价值源与调薪规则之间的因果链员工薪资的价值 源是指决定员工薪资标准的基本要素，主要包括四个方面，一是个人价值 （成本价值），即员工本身所具有的价值，包括个人的学历、专业、职称、工 龄、能力、素质等方面；二是岗位价值（使用价值），即岗位本身具有的 价值，主要由岗位的职责来体现，与担任岗位人员的资历没有关系；三是 贡献价值（绩效价值），即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值；四 是稀缺价值（市场价值），即根据人才市场供求稀缺性

15、确定的价值，其是 影响薪资策略的重要因素，已在上一部分考虑，在此不再赘述。企业制定 调薪规则就是要建立这三个薪资价值源与调薪规则的因果链，具体步骤如 下：（1）根据个人价值制定能力素质部分薪资调整等级，并根据个人价值 的评估方法，制定能力素质调级调等的规则；（2）根据岗位价值制定岗位 价值部分薪资调整等级，并根据岗位等级的晋升规则，制定岗位等级的调 薪规则；（3）贡献价值在绩效工资部分已有体现，但是，绩效工资仅仅体 现常规的贡献价值，公司还需要制定特殊贡献价值的调薪规则。案例中b 公司是一家具有相当管理基础上市公司，应该说基本建立了三个价值源与 调薪规则的因果链，但是，b公司有个特殊情况就是国

16、企背景中的“人情” 的因素，干扰了这几条因果链的有效落实，a公司的业绩能够飞速发展， 员工数量能够不断增多，说明其在日常的薪酬管理中一定程度上也反应了 三个价值源与员工薪酬水平之间的因果关系，但是，a公司并没有系统地 建立这三个价值源与员工薪资水平或调薪规则的因果链，缺乏明确的制度 规定，这是a公司hr经理陷入年终调薪的尴尬境地的主要原因。4.附 加规则在分别建立了调薪总额、调薪策略、调薪规则与企业经营业绩、薪 资价值源及人才市场供需等因素的因果链的基础上，企业还必须根据国家 相关的强制性政策（如最低工资）及物价上涨等因素，制定年度调薪的附 加规则。通过附加规则的制定，一方面可以消除不必要的法

17、律纠纷，另一 方面进一步提高员工的满意度，避免了员工的不满意，避免了前期的薪资 投入的成果付之东流。二、如何提高调薪管理的艺术案例中b公司的hr 经理被调薪困扰的主要原因就是企业“人情”因素的影响，在企业管理实 践中，消除这种影响的关键是管理的艺术。那么管理的艺术是什么，如何 提高调薪管理的艺术呢？笔者认为，管理的艺术简单的说，就是在制度规 定的范围内，能够有效影响他人执行相关制度的措施或方法。下面介绍几 种调薪管理的方法和措施。1.前期沟通，影响高层支持并坚持调薪规则 的实施hr经理在正式渠道公布调薪政策与渠道之前，首先要将年度的调 薪政策、策略、额度、比例及调薪的依据等向企业高层汇报，争取

18、获得企 业高层的认可。在这同时，口头向高层领导说明以往调薪过程中容易出现 的一些问题及导致这些问题出现的原因，并委婉地请求企业高层为了避免 同类问题的发生，做到客观中立、按规则办事、明确授权等，坚决不违反 规则直接受理关于调薪的相关报告与投诉，坚持只接受hr部门关于调薪 相关事宜的汇报。通过前期沟通这一措施，相信案例中b公司在调薪的过 程中，就不会再出现一些高层领导的“人情”推荐，也不会出现总经理面 对调薪申诉“宽厚处理”的现象。2.会议沟通，影响中高层人员遵守规 则会议沟通是一种正式的口头沟通方式，通过会议沟通可以引起各部门负 责人对事情的重视程度。因此，每年调薪前期，可以安排由高层参加的调

19、 薪碰头会议，hr经理在会议上重点强调本年度调薪的策略与政策、调薪 的理由、金额及理由与依据和调薪的流程与注意事项等，并请总经理当众 表态，严格要求所有人员按照规则执行。人力资源部可以在会议开始时， 现场发放包含通用部门的调薪建议报告表，并指导如何填写。在公开的场 合、正式的沟通会议，公开地宣布规则，公司总经理当众提出要求，相信“人情”味再浓的公司，也不会再有中高层人员跳出来提出与规则相违背 的意见。通过会议沟通，案例中a公司和b公司的中高层人员便会重视起 对调薪规则及制度的学习与认可，便会更加主动地遵守调薪的规则与制度。 3.书面报告，提升相关人员的重明确记录相关事宜，以避免日后纠纷无据 可

20、查，也避免了相关人员肆无忌惮违反规则的动作，另一方面，也可以进 一步提高相关人员的重视程度。书面的调薪建议报告样板由人力资源部拟 定。报告的内容分可为两部分，第一部分是通用部分，通常包括：本年度 的调薪策略、调薪规则、调薪比例、调薪原因及分析报告、调薪具体方案 及调薪各项活动的时间进度表等，人力资源部负责撰写具体内容；第二部 分是个性部分，主要包括调薪的岗位及人员，调薪的依据、证据以及特殊 情况说明等，由各部门负责人负责填写。对回收的调薪建议报告，人力资 源部负责对照调薪规则审核，不符合规定的直接退回重新拟定。案例中， 如果a公司和b公司的hr经理能够规范调薪建议报告的格式，并将调薪 的规则等内容作为第一部分，相信各部门经理在推荐人选时就会自己斟酌, 相信高层领导看到这份报告也就不会再随意地推荐一些不符合要求的人 员。3.列入考核，提升部门主管的责任意识调薪最容易出现的问题就是 部门主管一手操办，缺乏与员工进行必要的解释和沟通，使员工对调薪缺 乏必要的知情权，从而，导致员工的不满与怨言。出现这一问题的根本原 因就是部门主管没有把调薪的相关事宜作为自己责任和义务。因此，人力 资源部必须要通过制度让部门主管明白其在调薪工作中应该承担的职责， 即向员工解释、说明调薪相关事宜的责任，按照调薪政策与依据，客观公 正地填报调薪建议报告