2012管理学期末考卷

1、一、一、选择题（共（共 1515 小题，每小题小题，每小题 2 2 分，共分，共 3030 分）分）二、概念题： （共（共 5 5 小题，每小题小题，每小题 3 3 分，共分，共 1515 分）分）管理概念技能组织文化风险性决策滚动计划法管理幅度事业部制非正式组织授权非权力影响力三、三、简答题： （共（共 5 5 小题，每小题小题，每小题 5 5 分，共分，共 2525 分）分）任务环境因素的构成要素是什么？目标制定的基本原则有哪些？决策的特点是什么？swot 分析法的优点是什么？组织结构设计的基本原则是什么？影响集权和分权的主要因素是什么？人员配备的基本原则是什么？绩效考核的作用是什么？管理

2、方格图理论的五种基本类型是什么？不成熟成熟理论认为一个人由不成熟转变为成熟主要表现在几个方面？改善人际沟通的方法有哪些？沟通的重要性表现在哪里？内容型激励理论有哪些？强化理论提出了几种行为改造策略？有效控制的基本原则是什么？四、案例分析（共四、案例分析（共 3030 分）分）逐渐巩固了领导地位的首席执行官土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般速度发展。公司刚开张时，一切就像闹着玩似的，高层管理人员穿着 t 恤衫和牛仔裤上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。然而当公司财务出现了困境，局面开始大改变。原先那个自由派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘入一位新的首席执行官琼斯。 琼斯

3、来自一家办事古板的老牌公司， 他照章办事，与土星公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看这家伙能呆多久？冲突矛盾已不可避免。第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议， 定于上午 8 点半开始，有一人 9 点钟才跌跌撞撞进来。西装革履的琼斯瞪着那个迟到的人，对大家说： “我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午 5 点之前向我递交辞职报告。从现在开始，你们应该忘掉过去那一套，从今以后，是我和你们一起干了。 ”到下午 5 点，十名高层管理人员只有两名辞职。此后一个月里， 公司发生了一些重大变化。 琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦

4、易辙。他三番五次地告诫公司副总经理威廉，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。在这些面临挑战的关键领域，土星公司一直没能形成统一的战略。琼斯命令全面复审公司的福利待遇制度， 将全体高层管理人员的工资削减 15%，这引起公司一些高管层人员向他提出辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败 ibm 对我来说太有挑战性了。 ”生产部经理也是不满琼斯做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标能够达到。当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢和表扬我们干得棒的人。 ”事

5、态发展的另一面，采购部经理牢骚满腹。他说： “琼斯要我把原料成本削减 15%，他还拿一根胡萝卜引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的年终奖。这简直不可能，从现在起，我另找出路。 ”琼斯对霍普金斯的态度令人不解。霍普金斯是负责销售的副经理，被人称为“爱哭的孩子” 。以前他每天都到首席执行官的办公室抱怨和指责其他部门。琼斯采取的办法是，让他在门外静等，冷一冷他的双脚；见了他也不理会其抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题。不久，霍普金斯开始更多跑基层而不是琼斯的办公室了。随着时间的流逝，土星公司在琼斯的领导下恢复了元气。公司管理人员普遍承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击，琼斯也

6、渐渐放松了控制，开始让设计和研究部门放手去干事。然而对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。土星公司内再也听不到关于琼斯去留的流言蜚语了。人们对他形成了这样的评价：琼斯不是那种对这里情况很了解的人，但他确实领我们上了轨道。1.琼斯进入土星公司时所采取的领导方式和留任的董事会主席的领导方式(c)a.同是民主式的 b.分别是民主式和放任式的c.分别是专制式和放任式的 d.分别是专制式和民主式的2.土星公司执行班子的最高负责人应该是 (b)a.留任的董事会主席 b.首席执行官琼斯 c.副总经理威廉 d.职位尚空缺的总经理3.土星公司的组织结构设计是 (a)a.职能结构 b.简单结构 c.事业部结构 d.子

7、公司结构4.土星公司中经过琼斯审批的重大决策传递方式是 ( a)a下行沟通 b.上行沟通 c.横向沟通 d.斜向沟通5.公司一些高层经理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于 (c)a.任务因素 b.关系因素 c.保健因素 d.激励因素6.研究部主任的话反映他当前的需要属于(c)a.安全需要 b.尊重需要 c.自我实现需要 d.社会需要7.琼斯肯定生产部工作干得棒，采取这种激励措施是出于 (c)a.社交方面的需要 b.权力上的需要c.成就上的需要 d.生理上的需要8.琼斯对销售部经理霍普金斯采取的激励方式是(c)a.正强化 b.惩罚 c.自然消退 d.负强化9.琼斯以其对各项业

8、务的无懈可击的决策赢得了公司员工的尊敬， 这是来自于哪一方面的影响力？ (d)a.法定权利 b.奖励和强制权利 c.个人影响力 d.专家权力10.琼斯对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式？(a)a.关系型和任务型 b.任务型和关系型c.专制式和民主式 d.民主式和放任式11.土星电脑公司各方面走上正轨后，适应电脑多变和激烈竞争(c)的形势，琼斯的领导方式将变为a.完全关系型的 b.完全任务型的c.以关系型为主，在某些场合也不放弃任务型领导方式d.以任务型为主，在个别场合配之以关系型领导方式谁的方式更有效高明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销售状况的最新报告：销售额比去年同期下

9、降了 25、利润下降了 10，而且顾客的投诉上升。更为糟 糕的是，公司内部员工纷纷跳槽，甚至还有几名销售分店的经理提出辞呈。他立即召集各主管部门的负责人开会讨论解决该问题。会上，高总说：“我认为，公司的 销售额之所以下滑都是因为你们领导不得力。公司现在简直成了俱乐部。每次我从卖场走过时，我看到员工们都在各处站着，聊天的、煲电话煲的，无处不有，而对 顾客却视而不见。他们关心的是多拿钱少干活。要知道，我们经营公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有。你们必须记住，现在我们迫切需要的 是对员工的严密监督和控制。我认为现在有必要安装监听装置，监听他们在电话里谈些什么，并将对话记录下来，交给

10、我处理。当员工没有履行职责时，你们要警告他们一次，如果不听的话，马上请他们走人?”部门主管们对高总的指示都表示赞同。 惟有销售部经理李燕提出反对意见。她认为问题 的关键不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥潜力。她认为每个人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工作并做出贡献的愿望。所 以解决问题的方式应该从和员工沟通入手，真正了解他们的需求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一工作而引以自豪。同时在业务上给予指导，花大力 气对员工进行专门培训。然而，高总并没有采纳李燕的意见，而是责令所有的部门主管在下星期的例会上汇报要采取的具体措施。【问题一】1. 高总是一位（专制

11、型）领导。2. 高总对员工的看法是基于（泰勒制） 。3. 李燕对员工的看法属于（自我实现人）假设。4. 根据领导生命周期理论，可以判断高总的领导类型基本属于（低关系，高工作） 。5. 当员工没有履行职责时，高总要他的部门主管们警告他们一次，如果他们不听的话，马上请他们走人。这种强化手段属于（惩罚） 。6. 高总与各部门主管通过开会方式进行信息沟通，属于（口头沟通） 。7. 根据卡特兹的三大技能，你认为高总目前最需要加强的是（人际技能） 。8. 销售部经理李燕在该公司中属于（中层）管理人员。9. 你认为对高总的方案和李燕的方案作怎样的评价最合适（李燕的方案更可行，再严格的规章制度，如果工人不接受

12、和服从也是无效的） 。【问题二】针对该公司已成了“俱乐部”，根据菲德勒的领导权变理论，请结合案例分析说明高总应该采取怎样的领导方式才有效？答案:分析要点根据菲德勒的领导权变理论,领导方式 s=f(l,f,e),据此,领导的有效性主要取决于:(1)领导者的特征;(2)追随者的特征;(3)领导环 境.而领导环境又具体可划分为:上下级关系,职位权力与任务结构.高总裁采取的是专制型或任务导向型的领导方式.根据菲德勒的领导权变模型,从领导环境的 三个因素(上下级关系好,任务结构不明确和职位权力弱 )分析中,该公司的领导环境中度有利或不利,故采用关系导向型的领导方式更有效,可见,高总采取的领 导方式不是很

13、有效（三） 李强已经在智宏软件开发公司工作了 6 年。在这期间，他工作勤恳负责，技术能力强， 多次受到公司的表扬， 领导很赏识他， 并赋予他更多的工作和责任，几年中他从普通的程序员晋升到了资深的系统分析员。虽然他的工资不是很高，住房也不宽敞，但他对自己所在的公司还是比较满意的，并经常被工作中的创造性要求所激励。公司经理经常在外来的客人面前赞扬他：“李强是我们公司的技术骨干，是一个具有创新能力的人才?。”去年 7 月份，公司有申报职称指标，李强属于有条件申报之列，但名额却给了一个学历比他低、工作业绩平平的老同志。他想问一下领导，谁知领导却先来找他：“李强，你年轻，机会有的是。”最近李强在和同事们

14、的聊天中了解到他所在的部门新聘用了一位刚从大学毕业的程序分析员，但工资仅比他少 50 元。尽管李强平时是个不太计较的人，但对此还是感到迷惑不解，甚至很生气，他觉得这里可能有什么问 题。在这之后的一天下午，李强找到了人力资源部宫主任，问他此事是不是真的？宫主任说：“李强，我们现在非常需要增加一名程序分析员，而程序分析员在人才市场上很紧俏，为使公司能吸引合格人才，我们不得不提供较高的起薪。为了公司的整体利益， 请你理解。 ”李强问能否相应提高他的工资。 宫主任回答：“你的工作表现很好，领导很赏识你，我相信到时会给你提薪的。”李强向宫主任说了声“知道了！ ”便离开了他的办公室， 开始为自己在公司的前

15、途感到忧虑。问题：问题：（1）用双因素理论解释李强的忧虑、困惑。参考答案(1)导致李强忧虑,困惑的原因是企业激励工作存在一定的问题;激励理论中的双因素理论将影响工作效率的因素分为两类 :保健因素和激励因素.保健因素是指人们对本组织的政策和管理 ,监督,工作条件,人际关系,薪金,地位,职业安定及个人生活所需等 ,如果得到则没有不满,得不到则产生不满.尽管保健因素不能起到激励作用 ,但却是人们有效工作的必要条件 ,能防止职工产生不满情绪.该公司对李强忽略了保健因素而导致李强的忧虑.激励因素,包括赏识(认可),艰巨的工作,晋升和工作中成长,责任感等因素,如果得到则感到满意,得不到则没有不满;它能产生

16、使职工满意的积极效果.但企业必须提供某些条件以满足保健因素的需要,才可以保持人们一定的工作积极性.该公司只注重了激励因素,而忽略了保健因素.（2）谈一谈企业应如何做才能更好地、有效地激励员工。要取得有效的激励效果,该公司主管人员必须做到:坚持物质利益原则;坚持按劳分配;随机制宜,创造激励的条件;以身作则,发挥榜样的作用.（四） 、浪涛公司浪涛公司是一家成立于 1990 年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总 裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内

17、外环境变化的需要。公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展 到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。 旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职 能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。因此，在 2000 年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司 分成 8 个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司， 没过多久，公司

18、内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。于是，总裁董刚又下令收回 分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过 10 万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分 公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。 总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在 想不出更好的办法。【问题一。 】1. 浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（职能制）2. 浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（事业部制）3. 事业部制的特点为（a.统一决策、分散经营 b.事业部制适合于超大型企业 c.各事业部通常是独立核算的利润中心）4. 对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁）5. 根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（产品部门化）6. 总裁在设立 8 个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题）7.