案例 对应于“目标与计划”章节

1、案例三：如家酒店连锁上市后的发展战略应该如何调整？ 本案例由四川大学工商管理学院的朱欣民、严华撰写，版权归四川大学工商管理学院所有。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。0 引言 即便在一个类似完全竞争的市场结构中，也可以凭借崭新的商业模式、巧妙的资源整合和快速的扩张战略将新创公司一举做大、上市发股。但由于新创公司异军突起和迅速上市的示范效应，将带来模仿者群起、替代者众多、上下游挤压，结果导

2、致新创公司上市后的竞争焦点、竞争态势和市场结构相比上市前发生急剧变化。面对这种急剧变化，曾经促使新创公司创业成功的商业模式和创业战略将无法继续支撑其上市之后的持续发展，因此新创公司上市之后要根据崭新的竞争焦点、竞争态势和市场结构进行商业模式创新和发展战略调整。但朝什么方向创新和调整，是广播方向，还是深耕方向？2008年底的如家酒店连锁，正是站在了这种战略选择的十字路口。 1 公司简介 如家酒店是一家机遇型创业公司，它利用携程旅行网为其介绍客源，利用首旅集团提供现成酒店形成接待条件，再利用IDG的风险投资进行全速扩张，在短短5年内从无到有，成长壮大，创造了一气呵成、一举上市的神话。 1.1 公司

3、创业 到2000年时，我国旅游住宿行业已呈现出二元结构。当时全国共有旅游饭店10481家，其中星级酒店6029家，其中三星级以上2368家。这些三星级以上中高档酒店大多面向境外游客设立和服务，对于国内一般白领，它们豪华奢侈、价格昂贵，除了因公住宿，人们不大愿意自掏腰包。至于低档住宿，则大多属于单位招待所之类，环境恶劣、条件简陋、卫生堪忧、收费低廉，往往令伴随着国民经济持续高速增长成长起来的年轻白领们不齿不屑。 正是在这种高低两极分化中，发展出一个适合白领一族的中档经济型酒店住宿业。2001年初，时任携程旅行网总裁的季琦，在网上发现网友抱怨说，网上订宾馆价格偏贵，而价格便宜的旅馆服务质量和卫生条

4、件又很差。于是，季琦对携程网上的订房数据做了分析，发现了酒店业的这片中档“真空”地带，随即萌生了创建经济型连锁酒店的创意。2001年8月，携程旅行网在旗下设立了唐人酒店管理（香港）有限公司，作为在国内发展经济型连锁酒店的载体，并就国内宾馆业经营特点开发了经济型连锁酒店的商业模式。同年8月起，该公司打出了“唐人”（Tangs Inn）品牌，明确要将三星级以下的宾馆发展成为唐人品牌的连锁加盟店。到12月，该公司正式将“如家酒店”（Home Inn）定为品牌，遂申请商标注册。整个2001年，如家酒店成功发展了11家加盟店，但次年5月，如家酒店开始在华东地区开工改建第一家直营快捷酒店如家酒店上海世纪公

5、园店，这似乎标志着如家酒店转而将直营店作为发展品牌的重点。 1.2 借势扩张 到了2002年6月，携程旅行网就建立如家酒店集团与首都旅游集团谈成合作协议，双方正式成立合资公司，定名为“如家酒店连锁”，“如家酒店快捷酒店”是核心品牌，启动资金为1000万元。首都旅游集团是中国最大的旅游实业集团之一，拥有上百亿资产；而携程旅行网是中国最大的旅行网站，同时也是中国最大的宾馆酒店分销商、中国最大的旅行中介服务商和中国最赚钱的互联网公司，它拥有全国最大的酒店客户资源，注册会员逾500万。携程旅行网的主要任务是通过互联网向客户推广如家酒店快捷酒店，首都旅游集团则以成本价投入4家“建国客栈”作为如家酒店快捷

6、酒店的首批样板店。如家酒店快捷酒店的目标客户定位为中小企业商务人士、休闲及自助游客，价格定在每天200元左右。 这样一来，如家酒店一方面借用了携程旅行网的“精华”，另一方面又继承了首旅集团的“资产”。携程旅行网让如家酒店拥有了庞大的订房网络、运营能力和 融资能力。携程旅行网所搭建起来的客源平台帮助如家酒店建立起功能强大的中央预订系统和酒店管理系统，已有的全国各地忠诚客户也成为“如家酒店”的潜在客户。首旅集团提供的4家建国客栈统一翻牌为“如家酒店快捷酒店”，成为首批如家酒店连锁直营店。而原建国客栈饭店管理相对成熟，只是按如家酒店标准和模式稍加改造，就水到渠成。从此，如家酒店借鉴欧美完善成熟的经济

7、型酒店模式，为商务和休闲客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念，开始了大规模扩张。2002年6月，如家酒店连锁店数量达到20家，全年接待游客13万人次。2002年12月，如家酒店连锁正式开通全国免费预订电话系统。2003年1月，如家酒店第一家特许经营店签约。2003年2月，如家酒店连锁公司被中国旅游饭店业协会评为2002年“中国饭店业集团20强”。 2003年底如家酒店获得了美国IDG 风投首轮投资150万美元，后又追加至200万美元，持有不到20%的如家酒店股份，另一家风险投资商美国梧桐投资公司也跟进投资如家酒店，于是如家酒店扩张面临的资金缺口得到化解。拿着这

8、些钱，如家酒店于2004年3月在上海成立了“如家酒店管理学院”。2005年又开通如家酒店管理平台，同时还开通了网上预定支付系统。截至2006年6月底，如家酒店直营及授权管理的酒店数量已达82家，正筹建57家，销售收入达2.49亿元，净收益2700万元。 1.3 顺利上市 2006年6月15日，如家酒店启动了上市进程。在最初规划投资经济型酒店时，如家酒店创始人们就有引入风险投资的设想。在与首旅的合资谈判中他们坚持由携程旅行网控股，在如家酒店的经营中，也以携程旅行网为主导，认为在融资方面更能发挥优势。后来的实践证明，携程旅行网与首旅集团的合资，发挥了取长补短的作用，快速壮大了如家酒店，顺利融到了风

9、险投资。 此后他们又意识到，携程旅行网作为如家酒店控股股东，如果同时握有酒店分销和酒店投资管理这两种有所冲突的业务，容易妨碍如家酒店上市。因此，如家酒店连锁公司和携程旅行网的管理团队共同出资受让了携程旅行网所持有的全部如家酒店股份。这样一来，如家酒店就能直接冲向纳斯达克了。2006年10月26日，如家酒店在美国纳斯达克成功上市，纳斯达克交易市场报出如家酒店22美元/ADS的开盘价，收于每股22.5美元，比13.8美元的发行价高出63%，根据如家酒店的招股说明书，公司首次公开招股将发行790万股美国存托凭证（ADS），每单位ADS相当于两股普通股，共计1580万股普通股，此前如家酒店预计IPO发

10、行价为每股ADS10美元到12美元，而开盘当日募集资金达到1.09亿美元，超出预期117%。如家酒店上市时每家酒店的市值平均达到了4300多万元(约合530万美元)，而其造价只有500万元(约合63万美元)。如家酒店的投资者在4年多时间内获得的投资回报率达到8.6倍，这是传统酒店业无法做到的。 2 发展战略 如家酒店连锁的创业成功，等于向全行业发出了一个明确信息：即便普通住宿这样近乎完全竞争的行业，也可依靠商业模式创新将企业做大做强。于是一时之间，全国上下模仿者群起。有外国经济型酒店不远万里、拼命挤入的，也有国内三星级酒店市场挂帅、屈尊迎合的，甚至不乏街头巷尾招待所闻风而动、改头换面的。据统计

11、，我国的经济型酒店在2000年有23家，客房数为3200间；而截止到2009年1月，我国经济型酒店数量已达2805家，客房数上升到312930间，无论酒店数还是房间数，短短八年增长100多倍，年均增长率达到80%以上。大量模仿者蜂拥而入，改变着经济型酒店的市场结构。现在，如家酒店连锁不仅要同原有23家同类竞争，还要同几十家外国对手竞争，也要同几百家屈尊迎合的三星级酒店竞争，甚至要同几千家遍布大街小巷的单体酒店竞争。 2.1 上市融资扩张 面对这种大规模的模仿竞争，如家酒店连锁的应对战略是全面扩张、遍地开花，以连锁规模压垮竞争对手。如家酒店在纳斯达克成功上市，解决了迅速扩张急需的资金问题，极大地

12、提升了规模扩张的效率。上市募集的资金主要用于扩大如家酒店连锁的规模和改进酒店设施，以形成一线、二线、三线城市遍地开花的扩张态势。对于上市募集的1.09亿美元，如家酒店连锁除了将750万美元用于偿还首旅集团的债务外，计划投入4500万美元于酒店建设，其余用作公司运营资本。在充裕现金流的驱动下，如家酒店以惊人的速度迅猛扩张，以直营店、特许经营、管理合同、市场联盟4种方式同步布点。 可以说，上市使如家酒店如虎添翼，如家酒店从成立到拥有第100家酒店用了4年的时间，而上市之后从第100家酒店到第200家酒店只用了14个月。截至2006年12月31日，也就是上市不到两个月，如家酒店连锁就已拥有分布在中国

13、39个城市的94家直营店和40家加盟店。与此同时，还有48家酒店处于建设之中，其中包括28家租赁经营酒店，以及20家特许经营酒店。 2.2 套现融资扩张 即便如此，如家酒店连锁似乎仍然觉得扩张步伐不够快，因此决意进一步寻找契机加快扩张。2006年12月26日，如家酒店连锁的股价在纳斯达克常规交易中，一度上扬到45.73美元，终盘报收44.93美元，涨幅达6.19%。按照这个收盘价格，如家酒店的市值已膨胀到14.48亿美元，约合113亿元人民币。正是根据这种优异的市场表现，公司决定出售部分股份套现，结果于2007年5月1日以每股34.27美元出售了约150万份ADS，套现1.2亿美元。套现之后，

14、公司利用这笔现金进行了大规模并购，所以从2007年起，如家酒店在前述四种4种扩张模式之外，新添“并购”方式，使扩张步伐进一步加快。 2007年6月，如家酒店连锁收购了北京“都市阳光连锁酒店”3家酒店。 2007年10月，如家酒店连锁以3.4亿元人民币的价格成功收购了“七斗星”100%股权，这是国内经济型连锁酒店间第一桩大规模收购案。到2007年12月31日，如家旗下的酒店数提高到330家以上，投入运营的已有214家，共覆盖了中国66个城市。2007年度如家的入住率平均达到91.2%，远远高于酒店业平均指标。如家2007年度总收入为10.093亿人民币，比2006增长71.5%。 但在这样大规模

15、的扩张之下，如家酒店的经营效益不但没有提升，反而在逐步下降。从2007年第四季度开始，如家酒店连锁出现了自成立以来的首度亏损。接着是是2008年全年，如家酒店连锁的净利润仅为1.012亿元，比之2007年全年下滑了71.7%。为什么会造成这种效益下滑？首先，虽然运营收入大幅度增长，但运营支出以更高幅度增长。如家酒店2008年运营总收入达到了18.7亿元，比2007年增长了85.4%，但运营总支出更上升到了16.5亿元，占了运营总收入的88.3%。在这16.5亿元的运营总支出中，大头是租赁酒店运营总支出，仅此一项就占了15亿元，占租赁酒店运营总收入的84.6%，远远高于2007年的71.5%。正

16、是租赁酒店运营总支出在租赁酒店运营总收入中所占比例的高速提升，导致整个如家酒店连锁2007年第四季度以来的经济效益大幅下滑。 2.3 开发高端业务 为什么如家酒店连锁2008年的租赁酒店运营支出在租赁酒店运营收入中所占比例会大幅攀升？其中原因也许在于租赁和购买的很多酒店正处于建设之中，租金照常出，设备不断买，却没有创造营业收入。比如，2008年如家酒店连锁资本支出达到9.964亿元，其中用于购买房产和设备的就有8.285亿元。但也要看到，其他两个因素也许更重要：如家酒店连锁的入住率从2007年的91.1%下滑到了2008年的85.0%；每客房营收从2007年的163元降低到2008年的147元

17、。综合这些信息，我们不难判断：如家酒店连锁上市之后无论采取连锁扩张，还是购并扩张，都没能压制竞争对手，反而激起竞争对手更大规模的模仿竞争，结果不仅抬高了如家酒店连锁的租赁和收购成本，而且削弱了如家酒店连锁的入住率和客房营收。 面临这种连锁扩张和购并扩张战略失利的局面，如家酒店连锁2008年12月毅然转向多品牌战略,开发作为中高档酒店业务的和颐品牌,意在为境内外中高级商务及休闲旅游人士提供高科技智能化的酒店住宿产品和独具特色的“HOWEVER贴心服务”。结果我们看到,如今的如家酒店连锁旗下同时拥有了2002年6月创立的如家快捷酒店和2008年12月创立的和颐酒店两大品牌,现在全国30多个省和直辖

18、市覆盖100多座主要城市，形成连锁酒店500多家，从规模和品牌上遥遥领先于自己的竞争对手。 3 尾声 如家酒店连锁的双品牌举措已经实施好几个月了，这一次能否有效压制竞争对手，扭转规模越大效益越差的困局，还不得而知。但由上市融资和套现融资后的扩张效果，可以推知双品牌举措的效果恐怕也很难令人鼓舞。而且实施双品牌本身，已经说明如家酒店连锁管理层对创业之初确立的经济型酒店业务和连锁经营业态能否最终盈利发生了信心动摇，才在公司业绩大幅下滑之际匆忙推出中高档酒店业务予以应对。显然，如家酒店连锁上市之后进行的战略性扩张，与上市之前并没有两样，基本上是一种先追求酒店数量、再追求酒店档次的数量扩张，所以可以总结

19、为是一种广播战略。如果这种广播战略仍不奏效，是否应该考虑深耕战略，也就是继续创新经济型酒店的商业模式，直至能够压制和抵御竞争对手的供应链完善战略？思考题：1如家在创业初期和上市后的发展战略思路是怎样的？2、为什么经济型酒店连锁老大的高速度扩张、大规模连锁和独一无二品牌却难以抵御国内外大小进入者的模仿竞争？ 3是什么原因导致在消费品行业十分明显的规模经济效益在这样的消费服务业中基本失效？ 消费服务业的竞争焦点比之消费品有什么差别？ 4如何评价如家酒店连锁的双品牌举措？5、如家下一步应该采取怎样的发展战略和商业模式？为什么？ 附录：如家酒店创业与发展大事记 2002年6月，携程旅行网与首都旅游集团

20、，正式成立合资公司，定名为“如家酒店连锁”，“如家酒店快捷酒店”是核心品牌。 2002年7月，北京朝阳区新源南路8号如家酒店连锁第一家酒店正式营业。 2002年12月，如家酒店连锁全国免费预订电话800-820-3333正式开通。 2003年1月，“如家酒店”第一家特许经营店签约。 2003年2月，如家酒店连锁荣获2002年“中国饭店业集团20强”。 2003年4月，由于SARS的影响，众多酒店入住率跌至10%以下，如家酒店快捷酒店创造了平均入住率50%以上，部分连锁店出租率曾高达70%。 2004年3月，如家酒店连锁率先在上海成立了"如家酒店管理学院"，给全体如家酒店人提

21、供了一个良好的学习平台，严把酒店质量关，保持品牌的一致性。 2004年7月，如家酒店作为唯一的经济型酒店，获得中国饭店业民族品牌先锋。 2005年1月，如家酒店管理平台正式使用。 2005年7月，开通网上预定支付系统。 2005年10月，如家酒店采购平台正式使用。 2006年4月，如家酒店在第三届中国酒店金枕头奖评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，同时CEO孙坚先生获得“年度最佳经理人大奖”。 2006年5月，如家酒店荣获中国旅游饭店业协会主办的“2006中国经济型酒店品牌先锋”。 2006年10月26日北京时间21:30，如家酒店正式在美国纳斯达克证券交易所挂牌上市。此次上市，如家酒店在纳斯达克上市共发售了790万份美国存托凭证，总计募集资金1.09亿美元，上市当日报收22.5美元，较13.8美元的发行价格飙升了63%。 2007年1月，如家酒店连锁被美国投资公司Renaissan