新编人力资源管理规划讲义

1、第二章人力资源计划本章学习要点n通过本讲的学习，要求了解人力资源计划的概念、类通过本讲的学习，要求了解人力资源计划的概念、类型、必要性和内容型、必要性和内容 ，人力资源规划的基本程序。明确，人力资源规划的基本程序。明确人力资源需求和供给的预测方法，理解掌握人力资源人力资源需求和供给的预测方法，理解掌握人力资源规划的编制和人力资源规划的运用与控制。规划的编制和人力资源规划的运用与控制。 n本讲的重点是：运用人力资源规划的基本程序，进行本讲的重点是：运用人力资源规划的基本程序，进行人力资源需求和供给的预测，掌握人力资源规划的编人力资源需求和供给的预测，掌握人力资源规划的编制和人力资源规划的运用与控

2、制。制和人力资源规划的运用与控制。n本讲的难点：是人力资源需求和供给的预测方法与评本讲的难点：是人力资源需求和供给的预测方法与评价，人力资源规划编制的科学适用性和人力资源规划价，人力资源规划编制的科学适用性和人力资源规划的运用与控制。的运用与控制。第一节人力资源计划概述n一、人力资源计划的含义n二、人力资源计划的模型n三、意义及影响因素篇首案例：人力资源管理如何满足企业经营活篇首案例：人力资源管理如何满足企业经营活动的变化动的变化 某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议上，销售经理说：理会议上，销售经理说： “我有一个好消息，我们得到

3、我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。成。我告诉客户我们能够做到。” 此时，人事经理提出一个现实的问题：此时，人事经理提出一个现实的问题：“据我所知，据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要到社上招聘一些具有这种产品生产经验的工，同时还需要到社上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为我们应该对这一项

4、目再进行一些详细分析。如人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目，我们的人果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目，我们的人力资源成本将大幅度增加，项目成本也将增加。力资源成本将大幅度增加，项目成本也将增加。” 正如我们从案例中看到的，当一个企业或组织的经营目标、正如我们从案例中看到的，当一个企业或组织的经营目标、经营战略或经营活动发生变化时，可能会使它的人力资源管理面经营战略或经营活动发生变化时，可能会使它的人力资源管理面临一系列的问题：临一系列的问题：企业的组织结构和人员结构是否会发生变化企业的组织结构和人员结构是否会发生变化? ?企业需要

5、多少员工企业需要多少员工? ?这些员工应该具备哪些知识、技能和经验这些员工应该具备哪些知识、技能和经验? ?企业现有人员能否满足这种需要企业现有人员能否满足这种需要? ?是否需要对现有人员进行进一是否需要对现有人员进行进一步培训步培训? ?是否需要从企业外部招募人员是否需要从企业外部招募人员? ?能否招募到企业需要的能否招募到企业需要的人员人员? ?何时招募何时招募? ?企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员和稳定内部员工和稳定内部员工? ?当企业人力资源过剩时，有什么好的解决办当企业人力资源过剩时，有什么好的解决办法法? ?等等。等等。所谓人力资源规

6、划是指组织为了实现其目标，不断地审视其人力所谓人力资源规划是指组织为了实现其目标，不断地审视其人力资源需求的变化以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一资源需求的变化以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的一个系统过程。定知识和技能要求的人力资源的一个系统过程。一、人力资源计划含义一、人力资源计划含义人力资源计划的目标及其关注点人力资源计划的目标及其关注点 人力资源规划是为了确人力资源规划是为了确保组织实现下列目标：保组织实现下列目标：n得到和保持一定数量具备得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有力的人员；充分利

7、用现有人力资源；人力资源；n能够预测企业组织中潜在能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；的人员过剩或人力不足；n建设一支训练有素，运作建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；企业适应未知环境的能力；n 减少企业在关键技术环减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。节对外部招聘的依赖性。为达到以上目标，为达到以上目标，人力资源规划需人力资源规划需要关注的焦点如下：要关注的焦点如下：n需要多少人；需要多少人；n员工应具备怎样的技术、知识和能力；员工应具备怎样的技术、知识和能力；n现有的人力资源能否满足已知的需要；现有的人力资源能否满足已知的需

8、要；n 对员工进行进一步的培训开发是否必要；对员工进行进一步的培训开发是否必要；n是否需要进行招聘；何时需要新员工；是否需要进行招聘；何时需要新员工；培训或招聘何时开始；培训或招聘何时开始；n如果为了减少开支或由于经营状况不佳如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取怎样的应对措施；而必须裁员，应采取怎样的应对措施；n除了积极性责任心外是否还有其他的人除了积极性责任心外是否还有其他的人员因素可以开发利用员因素可以开发利用一、人力资源计划含义n1、目标、目标: 人力资源规划的目标，是通过人力资源规划的目标，是通过规划企业人力资管理的各项活动，努力规划企业人力资管理的各项活动，努力使员工

9、需要与组织需要相吻合，形成高使员工需要与组织需要相吻合，形成高效率效率-高士气高士气-高效率的良性循环，确高效率的良性循环，确保企业总体目标和战略的实现。保企业总体目标和战略的实现。n2、任务：、任务：人力资源规划的任务是：预测人力资源规划的任务是：预测企业人力资源供求状况，制定供求平衡企业人力资源供求状况，制定供求平衡的措施的措施一、人力资源计划含义n（二）人力资源计划的类型1、人事计划 2、人力资源计划3、战略人力资源计划4、战术人力资源计划n（三）人力资源计划的制定者高层管理人员、人力资源部人员、其他职能部门管理人员及相关的管理专家（其之间的关系见下图）n（四）制定人力资源计划的时间人力

10、资源规划与其他人力资源管理职能的关系人力资源规划与其他人力资源管理职能的关系组织目标组织目标赢利能力赢利能力成长性成长性生产水平生产水平服务水平服务水平成本成本招聘选拔招聘选拔人力资源规划明确了招聘人力资源规划明确了招聘目标（所需人员的数量和目标（所需人员的数量和类型，招聘途径和时间等。类型，招聘途径和时间等。培训与开发培训与开发人力资源规划明确了未来的人力资源规划明确了未来的工作需求，成为开发和培训工作需求，成为开发和培训的基础。的基础。薪酬政策薪酬政策薪酬政策的制定受人员类型薪酬政策的制定受人员类型和素质以及该类人员在劳动和素质以及该类人员在劳动力市场供求状况的影响力市场供求状况的影响人力

11、资源规划人力资源规划明确满足未来工作明确满足未来工作需要和组织目标所需要和组织目标所需的人员数量和知需的人员数量和知识技能要求。识技能要求。业绩评估业绩评估为规划制定者提供为规划制定者提供现有人员业绩水平现有人员业绩水平及能力状况的信息及能力状况的信息工作分析工作分析为规划制定者提供为规划制定者提供人力资源需求的信人力资源需求的信息。息。二、人力资源计划模型n（一）内容模型报酬系统人力资源计划工作分析绩效评估企业目标员工招聘测试与选拔培训与开发职业计划员工问题及其处理制定战略规划制定战略规划（长期）（长期）组织的环境与组织的环境与 实力研究实力研究组织的宗旨组织的宗旨战略战略目标目标制定经营计

12、划制定经营计划（中长期）（中长期）规划方案所需的规划方案所需的 资源资源组织策划组织策划新项目开发新项目开发收买和放弃规划收买和放弃规划编制预算编制预算（短期）（短期）预算预算组织与个人的组织与个人的 工作目标工作目标项目计划与安排项目计划与安排监督与控制监督与控制分析问题分析问题需求分析需求分析外部因素外部因素内部供给分析内部供给分析预测需求预测需求雇员数量雇员数量雇员结构雇员结构（定性分析）（定性分析）可供与所需资源可供与所需资源净需求净需求制定行动方案制定行动方案人员审核人员审核招聘招聘提升与调动提升与调动组织变革组织变革培训与发展培训与发展工资与福利工资与福利劳工关系劳工关系企业规划程

13、序企业规划程序人力资源规划程序人力资源规划程序三个层次的组织规划与人力资源规划的关系三个层次的组织规划与人力资源规划的关系二、人力资源计划模型具体说人力资源计划包含一下内容：具体说人力资源计划包含一下内容：1. 1. 招聘（补充）计划招聘（补充）计划2. 2. 晋升计划晋升计划3.3. 培训开发计划培训开发计划4.4. 人员配备计划人员配备计划5.5. 职业计划职业计划6. 6. 接班人计划接班人计划二、人力资源计划模型n（二）人力资源规划的基本程序规划的主要过程分为四个阶段： 1.调查分析准备阶段(确立目标、收集信息) 2.预测阶段（预测HR需求、预测HR供给） 3.制定规划阶段（制定HRP

14、） 4.规划实施、评估与反馈阶段（实施HRP和收集反馈信息）外在环境外在环境经济、法律、经济、法律、人口，交通、人口，交通、文化、教育、文化、教育、市场竞争、劳市场竞争、劳动力市场，政动力市场，政策，劳动力择策，劳动力择业期望与倾向业期望与倾向经营战略经营战略目标任务，产目标任务，产品组合，市场品组合，市场组合，经营区组合，经营区域，生产技术域，生产技术竞争重点，财竞争重点，财务及利润目标务及利润目标等等组织环境组织环境组织结构，管组织结构，管理机制，管理理机制，管理风格，组织氛风格，组织氛围，薪酬方案围，薪酬方案企业文化等企业文化等人力资源现状人力资源现状素质结构，损素质结构，损耗与流动，人

15、耗与流动，人力成本，聘用力成本，聘用升迁、退休等升迁、退休等人力政策，员人力政策，员工价值观，员工价值观，员工潜力等工潜力等人力资源需求预测人力资源需求预测（各类、各级）（各类、各级）人力资源供给预测人力资源供给预测（内部供给、外部（内部供给、外部供给）供给）人力资源总规划人力资源总规划各项业务规划各项业务规划人力资源开发与管理政策人力资源开发与管理政策人力资源规划的实施人力资源规划的实施评估与反馈评估与反馈实施评估实施评估制定规划制定规划预测供需预测供需调查分析调查分析人人 力力 资资 源源 规规 划划 流流 程程 图图二、人力资源计划模型收集哪些信息收集哪些信息n外部信息：外部信息： 宏观

16、经济发展趋势、本行业发展前景，主要宏观经济发展趋势、本行业发展前景，主要竞争对手动向、相关技术发展、劳动力市场趋势，人口竞争对手动向、相关技术发展、劳动力市场趋势，人口趋势、社会发展趋势、政府法规政策、风俗习惯演变、趋势、社会发展趋势、政府法规政策、风俗习惯演变、劳动力择业期望及其变化等。劳动力择业期望及其变化等。n内部信息：内部信息： 企业经营战略：目标任务，产品组合、市场企业经营战略：目标任务，产品组合、市场组合、经营区域、生产技术、竞争重点、财务及利润指组合、经营区域、生产技术、竞争重点、财务及利润指标等。标等。n组织环境：组织环境：管理结构、管理机制、管理风格，组织氛围、管理结构、管理

17、机制、管理风格，组织氛围、薪酬方案、企业文化等。薪酬方案、企业文化等。n人力资源状况人力资源状况：素质结构，损耗与流动，人力成本，聘：素质结构，损耗与流动，人力成本，聘用、升迁、退休等人力资源政策，员工价值观，员工需用、升迁、退休等人力资源政策，员工价值观，员工需要、潜力等。要、潜力等。三、人力资源计划的意义及影响因素n（一）意义1、在人力资源方面确保实施企业的目标；2、具体规定了在人力资源方面需要做哪些事项；3、对企业需要的人力资源作适当的储备；4、对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预警；5、使管理层与员工对要达到的人力资源开发与管理的目标更加清晰。三、人力资源计划的意义及影响因素n（二）

18、影响因素1、宏观因素剧变。2、企业管理层更变。3、政府的政策法规。4、技术创新换代。5、企业的经营状况。6、企业的人力资源部门人员的素质。第二节人力资源需求与供应预测n一、人力资源需求预测n二、人力资源内部供应预测n三、人力资源外部供应预测一、人力资源需求预测w（一）总体需求结构分析预测法总体需求结构分析预测法 总体需求结构分析预测法可用一下公式表示：总体需求结构分析预测法可用一下公式表示：NHR= P + C T NHR未来一段时间内需要的人力资源未来一段时间内需要的人力资源 P现有人力资源现有人力资源 C未来一段时间需要增加的人力资源未来一段时间需要增加的人力资源 T由于技术进步或设备改进

19、而节省的人力由于技术进步或设备改进而节省的人力资源资源一、人力资源需求预测n（二）人力资源成本分析预测法NHR=TB/【(S+BN+W+O)*(1+a%*T)】TB:指未来一段时间内人力资源预算总额；S：目前每人的平均工资；BN:目前每人的平均奖金；W：目前每人的平均福利；O：目前每人的平均其他支出；A%：企业计划每年人力资源成本增加的平均百分数；T:未来一段时间的年限一、人力资源需求预测n（三）人力资源发展趋势分析预测法NHR=A*1+(B%-C%)*TA:目前已有的人力资源；B%:企业计划平均每年发展的百分比；C%:企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异，主要体现为企业在未来发展中提高

20、人力资源效率的水平。T:未来一段时间的年限。一、人力资源需求预测n（四）人力资源学习曲线分析预测法1、生产率预测法：NHR=TP（生产总量）/XP(个体平均生产量)2、进步指数预测法一、人力资源需求预测n（五）经理判断法 经理判断法是最常用的预测方法之一，这种方法要求经理们坐下来认真分析他们未来一段时期的工作量或业务量，然后确定他们需要多少人员。经理判断法有两种形式：“自下而上”和“自上而下”。 采用“自下而上”的形式预测人力资源需求时，由一线经理提交人力资源需求预测方案，上级管理部门审批。在许多时候，也可以采用“自上而下”的形式，由最高管理层预测公司及其各部门人力资源的需求情况，人事部门参与

21、讨论，提出建议。预测结果要与部门经理讨论，并征得部门经理的同意。 最好的预测方法是将“自下而上”和“自上而下”两种形式结合起来。由最高管理层为部门经理准备一个人力资源规划指南，该指南明确了公司未来经营活动的基本设想，以及预期所要实现的目标。部门经理根据规划指南对本部门的人力资源需求进行预测，人事部门要为业务部门的人力资源需求预测提供咨询和帮助。同时，人事部门要对公司整体的人力资源需求进行预测。由主要部门负责人组成的人力资源规划小组对业务部门和人事部门的需求预测报告进行审核和协调，将修改后的人力资源需求预测报告提交最高管理层审批。一、人力资源需求预测n（六）趋势分析法 趋势分析法是利用过去的员工

22、人数预测未来人力资源的需求。趋势分析法是利用过去的员工人数预测未来人力资源的需求。采用这种方法的关键是选择一个对员工人数有重要影响的预测采用这种方法的关键是选择一个对员工人数有重要影响的预测变量，最常用的预测变量为销售量。销售量与员工人数之间的变量，最常用的预测变量为销售量。销售量与员工人数之间的关系为正相关。关系为正相关。 如图所显示，横轴表示销售量，纵轴表示实际需要的员工如图所显示，横轴表示销售量，纵轴表示实际需要的员工人数。当销售量增加时，员工人数也随之增加。利用这种方法，人数。当销售量增加时，员工人数也随之增加。利用这种方法，经理们可以近似估计不同销售量时所需的员工数量。随着计算经理们

23、可以近似估计不同销售量时所需的员工数量。随着计算机的广泛使用，人力资源经理们有了一个重要的预测工具机的广泛使用，人力资源经理们有了一个重要的预测工具回归分析法。由于公司业务量的变化与员工数量的变化成正比，回归分析法。由于公司业务量的变化与员工数量的变化成正比，所以，回归分析法成为最常使用的预测方法。但在大多数情况所以，回归分析法成为最常使用的预测方法。但在大多数情况下，员工数量是由多个因素决定的，因此可以考虑采用多元回下，员工数量是由多个因素决定的，因此可以考虑采用多元回归进行预测。归进行预测。趋势分析法趋势分析法销售量员工人数需求预测的数学方法需求预测的数学方法回归分析法回归分析法关于使用数

24、学的方法所要注意的事项：假定劳动力的规模和商业要素间的关系是不随时间而变化的常量。如果这种关系发生出人意料的变化，预测就会变得不准确。 一所拥有500个床位的医院，在未来5年内将达到1200张床位，求所需护士的数量。医院规模与护士数量呈如下关系：医院规模（床位） 护士数量 200 240 300 260 400 470 500 500 600 620 700 600 800 820 900 860800600400200 200 400 600 800 1000 1200900护士数量床位数. .Y=a+bX二、人力资源内部供给预测技术二、人力资源内部供给预测技术n影响企业内部人力资源供给的因

25、素：企业员工的自然流失（伤残、退休、死亡）；内部流动（晋升、降职、平调等）；跳槽（停薪留职、合同到期解聘等）。员工流失分析员工流失分析员工流失分析员工流失分析 流失率分析流失率分析 员工服务年员工服务年限分析限分析 留存率分析留存率分析 二、人力资源内部供给预测技术二、人力资源内部供给预测技术人力资源供给预测人力资源供给预测员工流动可能性员工流动可能性 矩阵图矩阵图P24马科夫分析马科夫分析矩阵图矩阵图p25技术调查法技术调查法 p25 继任卡法继任卡法p26 w 内部员工流动可能性矩阵图：内部员工流动可能性矩阵图：通过了解内部员工流动通过了解内部员工流动 趋势预测人力资源内部可能的供应量趋势

26、预测人力资源内部可能的供应量员工流动可能性矩阵图员工流动可能性矩阵图岗位岗位级别级别终终 止止 时时 间间流流出出总总量量ABCDEFGHI起起始始时时间间A1.00 1.00B0.150.800.051.00C0.160.760.041.00D0.010.230.730.031.00E0.850.050.101.00F0.250.650.050.051.00G0.400.500.030.071.00H0.020.150.750.081.00I0.200.500.301.00w 马科夫分析矩阵图：马科夫分析矩阵图：在矩阵图的基础上加上现任者在矩阵图的基础上加上现任者应用矩阵。应用矩阵。终止时间

27、终止时间流动可能性矩阵流动可能性矩阵流出流出ABCD起起始始时时间间A0.70.100.050.000.15B0.150.600.050.100.10C0.000.000.800.050.15D0.000.000.050.850.10现任者矩阵现任者矩阵原有员工人数原有员工人数ABCD流出流出A62446309B751145487C50004028D45002385终止期人员数终止期人员数5551494829w 技术调查法技术调查法（人工信息系统与计算机信息系统（人工信息系统与计算机信息系统)w 继任卡法：继任卡法：运用继任卡来分析和设计管理人员运用继任卡来分析和设计管理人员的供应状态。的供应

28、状态。 A、B、C、D、E分别添入现任者晋升的可能性、职分别添入现任者晋升的可能性、职 务、年龄、姓名、任职年限。务、年龄、姓名、任职年限。 C1、 C2、 C3添入继任者的年龄；添入继任者的年龄； D1、D2、 D3添入继任者的姓名；添入继任者的姓名； B1、 B2、 B3添入继任者的职务；添入继任者的职务； A1、 A2、 A3添入继任者晋升的添入继任者晋升的 可能性；可能性； CE、 DE、 BE添入紧急继任者的添入紧急继任者的 年龄、姓名、职务；年龄、姓名、职务；ABCC1C2C3CE123D1D2D3DB1B2B3DEA1A2A3BE 紧急继任者紧急继任者E三、人力资源外部供应预测n

29、（一）一些重要概念CLF LR LPR URn（二）劳动力市场n（三）人口发展趋势n（四）科学技术的发展n（五）政府的政策法规n（六）工会影响人力资源外部供给的当地环境因素影响人力资源外部供给的当地环境因素w 本地区人口总量与人力资源率本地区人口总量与人力资源率w 本地区人力资源的总体构成本地区人力资源的总体构成w 本地区经济发展水平本地区经济发展水平w 本地区教育水平本地区教育水平w 本地区同一行业劳动力平均价格本地区同一行业劳动力平均价格w 与外地相比相对价格、物价指数与外地相比相对价格、物价指数w 劳动力择业心态与模式、价值观劳动力择业心态与模式、价值观w 地理位置对外地劳动力的吸引力地

30、理位置对外地劳动力的吸引力w 外来劳动力的数量与质量外来劳动力的数量与质量w 本地区同行业对劳动力的需求本地区同行业对劳动力的需求w 本地区外的其它因素本地区外的其它因素人力资源供给预测的步骤人力资源供给预测的步骤w 进行人力资源盘点，了解企业员工现状进行人力资源盘点，了解企业员工现状w 分析企业的岗位调整和历史员工调整数据，统计分析企业的岗位调整和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；向各部门的人事决策人了解出员工调整的比例；向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况，据此得出企业内部人可能出现的人事调整情况，据此得出企业内部人力资源供给预测值力资源供给预测值w 分析影响外部人力资源供

31、给的地域性因素及全国分析影响外部人力资源供给的地域性因素及全国性因素，得出企业外部人力资源供给预测值性因素，得出企业外部人力资源供给预测值w 将企业内部人力资源供给预测值和外部人力资源将企业内部人力资源供给预测值和外部人力资源供给预测值汇总，得出企业人力资源供给预测值供给预测值汇总，得出企业人力资源供给预测值第三节人力资源计划的制定与执行n一、人力资源政策的制定n二、制定人力资源计划n三、执行人力资源计划一、人力资源政策的制定供求总量比较的结果有几种情况？n对人力资源需求预测和供给预测进行比较后发现，许多组织的人力资源存在着供给与需求的不平衡，其原因很多，表现也不相同。n有些是人力资源供求总量

32、的不平衡，有些是人力资源供求结构方面的不平衡。n因此，人力资源规划的一个任务就是要制定适当的政策，采取相应的措施调节人力资源供求的不平衡。（一）人力资源短缺时的政策制定（一）人力资源短缺时的政策制定1、使其它岗位的富余人员转岗；、使其它岗位的富余人员转岗；2、培训员工，使之能胜任人员、培训员工，使之能胜任人员 短缺的重要岗位短缺的重要岗位3、鼓励员工加班加点、鼓励员工加班加点4、提高员工效率、提高员工效率5、聘用一些兼职人员、聘用一些兼职人员6、聘用一些临时性的全职人员、聘用一些临时性的全职人员7、聘用一些正式工、聘用一些正式工8、把一部分业务转包给其它公司、把一部分业务转包给其它公司9、减少

33、工作量、减少工作量10、增添设备，以弥补人员不足、增添设备，以弥补人员不足上策上策中策中策下策下策避免人力资源短缺的各种方法比较避免人力资源短缺的各种方法比较方法方法解决速度解决速度可回撤程度可回撤程度1.加班加班快快高高2.临时雇佣临时雇佣快快高高3.外包外包快快高高4.再培训后换岗再培训后换岗慢慢高高5.减少流动数量减少流动数量慢慢中等中等6.外部招聘外部招聘慢慢低低7.技术创新技术创新慢慢低低一、人力资源政策的制定n（二）人力资源富余时的政策制定 1限制雇佣 2减少工作时间或限制加班 3鼓励提前退休 4减少工资或限制工资的增长 5工作轮换或工作分享 6解聘或裁员人力资源富余时的政策制定人力资源富余时的政策制定1 1、扩大业务量；、扩大业务量；2 2、培训员工；、培训员工；积极政策积极政策中性政策中性政策3、提前退休、提前退休4、降低工资、降低工资5、减少福利、减少福利6、鼓励员工辞职、鼓励员工辞职7、减少每个人的工时间、减少每个人的工时间8、临时下岗、临时下岗9、辞退员工、辞退员工10、关闭一些不盈利的子公、关闭一些