第五章 人力资源规网络

1、第五章 人力资源规划第一节 人力资源规划的概述 （一）含义：人力资源规划，人力资源规划，是指根据组织在一定时期是指根据组织在一定时期内的战略目标，科学预测内的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中对组织在未来环境变化中对人力资源的供求状况，制人力资源的供求状况，制定出满足该需求的具体内定出满足该需求的具体内容、实施步骤、相应政策、容、实施步骤、相应政策、经费预算等，确保组织对经费预算等，确保组织对人力资源在数量、质量和人力资源在数量、质量和结构上的需求的管理活动结构上的需求的管理活动过程过程。 一、人力一、人力资源规划资源规划（Human resource planning）的含义、的含义、作

2、用、种作用、种类和程序类和程序 有利于发展战略及其战略目标的有利于发展战略及其战略目标的制定和实现制定和实现能能保证组织发展对人力资源的动保证组织发展对人力资源的动态供求平衡态供求平衡是人力资源管理活动的纽带是人力资源管理活动的纽带可以有效地控制人工成本可以有效地控制人工成本有助于满足员工需求有助于满足员工需求 11/24/20213（三） 影响人力资源规划的因素 1、宏观经济变化、宏观经济变化 2、政策法规、政策法规 3、技术创新、技术创新 4、组织发展阶段、组织发展阶段 5、组织成员素质的变化、组织成员素质的变化 6、组织形式的变更、组织形式的变更（四）人力资源规划的内容（四）人力资源规划

3、的内容总体规划总体规划配备计划配备计划退休解聘计划退休解聘计划补充计划补充计划使用计划使用计划培训开发计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间轮换时间培训对象、目的

4、、内容、时间、地点、教员等培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额预算总额人员总体规模变化而引起的费用人员总体规模变化而引起的费用变化变化安置费安置费招募、选拔费用招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出职位变化引起的薪酬福利等支出的变化的变化培训总投入、脱产人员工资及脱培训总投入、脱产人员工资及脱产损失产损失职业计划职业计划绩效与薪酬福利绩效与薪酬福利计划计划劳动关系计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等工资关

5、系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容（五）人力资源规划的种类 长期规划：长期规划：5年或年或5年以上年以上 中期规划：中期规划：2-5年年 短期规划：短期规划：1-2年年第二节第二节 人力资源规划的程序和方法人力资源规划的程序和方法一、人力资源规划的程序一、人力资源规划的程序分析发展战略分析外部环境盘点现有人力资源需求预测供给预测制定人力资源规划评估与控制反馈反馈人力资源需求

6、预测技术经验判断法经验判断法德尔斐法德尔斐法(Delphi 法法)工作负荷预测法发展趋势分析预测法定性预测方法定性预测方法定量预测方法成本分析预测法人力资源需求定性预测方法人力资源需求定性预测方法（一）德尔菲（一）德尔菲（Delphi）法法 也称做也称做“专家集体预测法专家集体预测法”，是指通过邀请若干专是指通过邀请若干专家对某一领域的发展趋势提出看法，然后综合专家家对某一领域的发展趋势提出看法，然后综合专家们各自的权威判断，对未来的不确定情况做出尽可们各自的权威判断，对未来的不确定情况做出尽可能合理预测。能合理预测。 基本特点基本特点专家参与专家参与匿名进行匿名进行多次反馈多次反馈采用统计方

7、法采用统计方法（二）经验判断法 管理部门法（自上而下法）管理部门法（自上而下法）基层分析法（自下而上法）基层分析法（自下而上法）人力资源需求定量预测方法（一）工作负荷方法（一）工作负荷方法 工作负荷预测法是根据工作分析的结果算出劳动工作负荷预测法是根据工作分析的结果算出劳动定额，再按未来的产品生产量目标算出总工作量，定额，再按未来的产品生产量目标算出总工作量，然后折算出所需人数。然后折算出所需人数。 一般公式：未来人力需求一般公式：未来人力需求M MT Ti i/ /Q Qi i， 式中式中T Ti i是组织第是组织第i i项业务每年项业务每年/ /月工作总量，月工作总量，Q Qi i是第是第

8、i i项业务每年项业务每年/ /月的生产率（或个人平均工作负荷月的生产率（或个人平均工作负荷即工作定额）；即工作定额）； T Ti i是组织第是组织第i i项业务每年项业务每年/ /月所需月所需工作总时数，工作总时数， Q Qi i是第是第i i项业务的月项业务的月/ /年工作时数年工作时数人力资源需求定量预测方法 （二）成本分析预测法（二）成本分析预测法 NHRNHR TB /TB /（S SBNBNW WO O） （1 1TT） NHRNHR未来一段时间内需要的人力资源；未来一段时间内需要的人力资源； TBTB未来一段时间内人力资源预算总额；未来一段时间内人力资源预算总额； SS目前每人的

9、平均工资；目前每人的平均工资； BNBN目前每人的平均奖金；目前每人的平均奖金； WW目前每人的平均福利；目前每人的平均福利； OO目前每人的平均其他支出；目前每人的平均其他支出； AA组织计划每年人力资源成本增加的平均百分数；组织计划每年人力资源成本增加的平均百分数； TT未来一段时间的年限。未来一段时间的年限。人力资源需求定量预测方法 （三）发展趋势分析预测法（三）发展趋势分析预测法 NHRNHR a a 1 1（b-cb-c）TT NHRNHR为未来一段时间内需要的人力资源；为未来一段时间内需要的人力资源；a a为目前已有的人为目前已有的人力资源；力资源；b b为组织计划平均每年发展的百

10、分比；为组织计划平均每年发展的百分比；c c为组织计为组织计划人力资源发展与组织发展的百分比差异；划人力资源发展与组织发展的百分比差异；T T为未来一段为未来一段时间的年限。时间的年限。 例：某公司现有人力资源例：某公司现有人力资源15001500人，计划平均每年以人，计划平均每年以10%10%的的速度发展，计划人力资源发展与企业发展的百分比差是速度发展，计划人力资源发展与企业发展的百分比差是5%5%，3 3年后所需的人力资源数量是多少？年后所需的人力资源数量是多少？ NHRNHR15001500* *1+1+（10%-5%10%-5%）* *3=17253=1725（人）（人）管理人员接替接

11、替图(职位置换卡)技能清单法技能清单法转换矩阵法(马尔可夫模型)人力资源人力资源供给预测供给预测方法和技术方法和技术二、人力资源供给预测方法二、人力资源供给预测方法（一）内部供给预测法技能清单法技能清单法技能清单是一个用来反映员工工作能力特征技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的表格，这些特征包括培训背景、工作经历、的表格，这些特征包括培训背景、工作经历、持有的证书、通过的考试、主管的能力评价持有的证书、通过的考试、主管的能力评价等。等。技能清单是对员工整体状况的反映，有助于技能清单是对员工整体状况的反映，有助于判断哪些员工可以补充组织当前的职位空缺判断哪些员工可以补充组织当前的职位空缺 人

12、力资源技能盘存清单人力资源技能盘存清单( (一览表一览表) )O 在职者姓名在职者姓名O 出生年月出生年月O 性别性别O 现任工作现任工作O 目前的工作地点目前的工作地点O 受雇时间受雇时间O 以前的工作经历以前的工作经历O 在本组织的工作经历在本组织的工作经历O 现在及过去的工作水平现在及过去的工作水平O 专业团体的会员专业团体的会员( (续续) )O 考试分数考试分数O 以前工作辞职资料以前工作辞职资料O 地理位置偏好地理位置偏好O 教育教育O 健康资料健康资料O 特殊技能及知识特殊技能及知识O 外语水平外语水平O 管理者对在职者能力的评估管理者对在职者能力的评估O 在职者自己设定的生涯目

13、标在职者自己设定的生涯目标O 晋升的潜能晋升的潜能O 为晋升所受过的必要的培训量为晋升所受过的必要的培训量人员继承法人员继承法也称职位置换卡，是对现有人员的状况也称职位置换卡，是对现有人员的状况进行调查、评价后，列出未来可能的继进行调查、评价后，列出未来可能的继任者。任者。最终目标，是确保组织在未来能有足够的合格人员的供给副处长张三 0李四 2A部门科长王五 1赵六 2B部门科长陈七 0刘八 2C部门科长黄九 2田十 2资格代码资格代码0：可马上提升1：1年内可提升2：2年内可提升人员继承法人员继承法（二）外部供给预测方法分析宏观经济形势 主要了解劳动力市场的供给情况，判断预期失业率 可以参考

14、各类统计资料和公开出版物掌握当地劳动力市场的供求状况 可参考各地劳动人事部门、 规划部门和行业管理部门等公布的统计材料掌握行业劳动力市场的供求状况 可参考相关机构定期进行的外部人力资源供给预测三、人力资源供给和需求平衡的方法三、人力资源供给和需求平衡的方法 （一）人力资源总量失衡的解决方法人力资源总量失衡的解决方法当供不应求时当供不应求时 适当加班加点；提高工作效率；聘用兼职人员；聘适当加班加点；提高工作效率；聘用兼职人员；聘用临时的全职人员；聘用正式员工或引进人才；通用临时的全职人员；聘用正式员工或引进人才；通过工作扩大化等提高利用率；工作外包过工作扩大化等提高利用率；工作外包当供大于求时

15、通过扩大经营规模、开发新产品、实行多种经营吸通过扩大经营规模、开发新产品、实行多种经营吸收过多的供给；可以采取提前退休、降低工资福利、收过多的供给；可以采取提前退休、降低工资福利、工时压缩、转业培训、冗员辞退等方式减少供给工时压缩、转业培训、冗员辞退等方式减少供给（二）人力资源结构失衡的解决方法（二）人力资源结构失衡的解决方法 通过内部的人员晋升和流动，补充空缺的职位供过于求的人员，可进行专门培训，提高他们的知识技能，补充到所需要的职位上去也可通过人员的外部流动，补充急需的人力资源，同时消除一部分冗员第六章第六章职业生涯职业生涯管理管理一、职业生涯的含义与意义一、职业生涯的含义与意义 又称又称

16、职业发展职业发展，职业生涯是指一个人一生职业生涯是指一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变迁及的工作经历，特别是职业、职位的变迁及工作理想的实现过程。工作理想的实现过程。二、职业发展二、职业发展理论理论工作准备阶段（0-25岁）?主要是接受教育?主要任务是三项确定最初的职业取向接受系统教育形成适合自己的发展职业观念进入组织阶段（18-25岁）?焦点是对工作和组织的选择；学会如何去尽快适应、融入一个组织比适应的结果本身更加重要。?主要问题是“现实的震荡”：教育环境与现实环境的不适应；或者抱有不合实际的过高期望。?解决办法两个：工作实际展示；自我管理职业早期阶段（25-40岁）?主要任务是在组

17、织和职业中塑造自我。?组织可以对员工给予咨询等形式的帮助，提供机会协助该时期的员工找到良师益友职业中期阶段（40-55岁）?对支配职业早期的生活方式进行重新确认，提炼出新的生活结构。?主要问题是：中年危机和职业停滞?中年危机是体力和精力不足，感到跟不上工作节奏，疲于奔命，有过时感，缺乏安全感。组织应该帮助他们发展新技能、带领年轻人、自我评估等。?职业停滞是：在工作中晋升缓慢，前途渺茫。组织要督促员工更新知识、频繁更换他们的工作或者安排新的职责。职业晚期阶段（55-退休）?要抗衰老，准备退休组织有多种作为，来帮助他们审视公司对待资深员工的影响调查资深员工需要提供模拟退休的中长期休假发展退休计划提

18、供多种弹性工作方式个性与职业个性与职业所谓个性，即对一个人的性格、兴趣、能力、气质做为一个整体来衡量。（美）霍兰德划为六个类型：类型特点处事格调适应职业实际型 具备机械操作能力/体力，适合与机器、工具、动植物等具体事物打交道要求明确的、具体的体力任务和操作技能、人际要求不高熟练的手工和技术工作的工程师、机师、机械工、电工、动物专家调研型 具备从事观察、评价、推理等方面活动能力、讲究科学性要求具备思考和制造能力、社交要求不高从事研究/实验的科研人员、实验员、学者、分析专家、编辑艺术型 具备艺术性、独创性的表达/直觉能力，不喜欢硬性任务，情绪性强通过语言、动作、色彩和形状来表达审美原则，单独工作从

19、事文学艺术的作家、画家、诗人、作曲家、舞蹈家、演员、记者、雕刻、装修、服装个性与职业个性与职业社会型社会型 喜欢与人打交道喜欢与人打交道的工作，讲人道的工作，讲人道主义，但不能理主义，但不能理智解决问题智解决问题解释解释/修正人的修正人的行为，具备高行为，具备高水平的沟通技水平的沟通技能、热情助人能、热情助人联络联络/外交、教师、外交、教师、导游、咨询人员、导游、咨询人员、社会团体福利事社会团体福利事业，思想教育工业，思想教育工作作事业型事业型 以以劝说、管理、劝说、管理、监督监督/领导能力，领导能力，获得法律、政治、获得法律、政治、经济、社会利益经济、社会利益需作需作言行反映，言行反映，指派指派/说服他人说服他人和管理能力，和管理能力，完成监督性角完成监督性角色色领导领导/主管、政治主管、政治家、律师、推销家、律师、推销员、调度员、监员、调度员、监察员、广告室专察员、广告室专员员常规型常规型 注重细节、讲究注重细节、讲究精确、办事严谨精确