xx台塑公司的制度介绍

1、王永庆台塑公司的制度介绍案例：台塑的管理科学化，有两大法宝：一是管理制度化，二是管理电脑化。实行管理制度化，就是制定严格而有效的管理制度，以“白纸黑字”来约束人的行为。 管理电脑化， 就是借助高科技的结晶电脑，来代替人脑进行管理，从而避免人力难以控制的错误。红楼梦中，宁府里被治丧的事弄得人仰马翻，混乱不堪，只好请“凤辣子”过去调理；那个善于理家的凤辣子，在办理秦可卿的丧事时， 一进宁府，第一件事就是制定了严格的规章制度，把每一件事都落实到人，不仅都有规章可循，而且赏罚分明，毫不留情。她本人也起早贪黑，严格监督，以身作则。结果，诺大的宁府被她治理的井井有条，那么排场、浩大的丧事中间，竟然没有出现

2、丝毫差错。中国从2000 多年漫长的封建社会中走来，在管理上的一大特色，就是“人治”，即使有法律，也是由统治集团制定，用来约束劳动人民的。 一位历史学家指出：“清官是社会的不祥之兆。 ”就是说，法制完善的社会中，人们求助于法律，而不是少数的清官。随着企业向大型化发展，各方面的关系越来越复杂， 这就使人力难以达到有效的管理了。这时，就要依靠严格的制度和先进的电脑，来配合管理人员，共同完成管理工作。案例：一般企业，在人数不多的时候，谈不上什么管理制度，可是员工人数一旦达到 20 人以上时，就需要一套完善的管理制度，来明确规划企业的组织系统、各部门的职责、奖惩升迁、每个人的工作说明，等等，使全体员工

3、分工合作，发挥最高潜能，以达成企业的目标。 企业经营者应该趁规模还不是太大，关系不是太复杂的时候， 及早建立起制度化的管理， 以后随着企业规模扩大， 不断地加以修改、丰富和充实，只有这样，才能求生存，求发展。我们在探究为什么美国、日本的企业那么发达的时候， 总是只看到人家雄厚的资金和先进的技术，却没有对他们高度法治化的管理制度给予足够的重视！美国本身就是一个有着高度的法治和民主传统的国家，而且在企业管理方面起步早、发展快，积累了丰富的经验和雄厚的基础。因此，再企业管理方面的法治化，是显而易见的事情。日本的大企业，只是在形式上采取了家族化，但在用人、管理方面却是高度制度化的。日本人的制度化管理比

4、起美国人来更严格、更细致、更苛刻。案例：王永庆指出，电脑的应用，在企业管理上能够发挥极大的功效。但是，首先必须对管理实务追根究底，点滴分析、系统整理后，才能建立完整、正确的基本资料； 有了正确的实务资料， 才能通过程式设计， 有效地运用电脑于管理工作上。（与吾心有戚戚焉！）他指出，电脑设备日新月异、发展迅速，因此，电脑的供应不会有问题，软体程式设计人才也无需担心；但是，在运用电脑之前，必须先再管理实务上下苦心，累计经验，培养管理实务人才，否则，如果认为只要有硬件设备和软件程式人员就能运用电脑进行管理，效果必定不明显。刘康信： “电脑本身是工具，管理本身健全与否，才是能否电脑化的关键。”杨兆麟：

5、 “我希望程式人员能够懂管理，如此才能设计出有效的管理绩效的程式。”杨兆麟： “我觉得目前中小企业一个最大的问题是在于他们没有制度化。制度化之后，才能建立一个秩序，人才才能配置；有这么一个基础，才能进一步扩充其他。 中小企业大都还停留在人治的阶段，他们总觉得规模小， 范围比较狭窄，自己已经看得到一切，自己的经验可以处理任何困难的事情。”吕胜夫：“对于有心走向管理电脑化的中小企业，最大的问题还是在于缺乏完善的管理制度。目前中小企业最缺乏的就是制度，一般都是买得起电脑， 只是缺乏软体。”案例：中国目前有两个领域，在世界上看来也不太落后的，就是军队和会计，这两方面，都是在制度化和量化上做得比较好的。

6、（比如军队，在对人的管理中，将每一个看似不可量化的细节进行了量化，如走路的姿势、摆臂的幅度、立正的角度、 被子的线条、 甚至牙刷的朝向都有具体的规定，并由专职的纠察队监管，看似繁琐残酷，但取得了高效与控制。这些东西，光靠自觉是不行的，必须要有制度和规定来强行约束；就象十字路口， 光靠人们的自觉和谦让是不可行的，必须要有规章和监督。）案例： 企业经营者， 要想取得事业经营的成功， 必须建立合理化的经营制度，这是企业的当务之急， 那么如何去建立呢？王永庆认为，企业的经营者必须参与事务工作，必须对经营所牵涉的繁杂事务逐一深入检讨，点点滴滴累积经验，经营制度才能一步一步建立起来；其过程不但艰辛， 而且

7、漫长。（如：关于成本，王永庆认为只有单位成本是不够的，必须要追求到单元成本； 台塑企业这许多年来，用鱼刺骨方式分析单元成本，结果显著带动了各种成本方面的改善。）蔡崇文回忆说：“ 1968 年开始实施改善提案时，为了叫到现场的人员填写表格，还花费了不少功夫；另一方面，各种表格也在一改再改的过程中，逐渐趋于合理化。 ”目前先进国家的企业经营者只需要负责制定并推动决策，而不需参与建立经营制度的根本细则。其所以如此， 是因企业经过数十年的努力，其经营不但已累积相当经验，也具备了深厚的管理基础；这些经验和基础的建立，都是经过一番极为辛苦之追求才得来的。 （中国因为制度不完善， 企业无法做大、做久，也就无

8、从谈起成功企业经验的累积；而没有成功经验， 又翻过来影响了新企业的发展壮大。）王永庆：“别人的经营过程，都是失败、倒下来，再努力、再站起来，这样经过长期的艰苦奋斗，积累经验，一步一步地，才建立起合理的经营制度。”“我认为IBM 成功的根本原因，不在它正从事电脑科技行业，而在它一向都能脚踏实地，从基础的地方着手，并且追根究底，探求出事物的道理之后，确实加以履行。这从IBM 有员工手册近十种，而手册内容从如何开车到如何对客户提供良好服务， 样样都有，就可以了解他们的踏实做事的精神。”“对于一般尚未建立管理制度的中小企业，倘若有心建立制度， 是不可以照抄别人的制度的。规章制度照抄别人是没有用的，因为

9、环境不同、思想观念不同、条件不同、基础也不同，针对的问题不同、侧重点不同、出发点不同、甚至思想观念也不同，强加套用的话， 就好像是不管自己的脚有多大，硬要拿别人的鞋子来穿一样，不但不舒服，恐怕也不能稳稳当当地走路， 更不用说赶上时代的步伐了。 ”“别人花了数十年的心血才建立起来的规章制度，你拿来了以后就能运用， 天下大概没有那么便宜的事。 ”台塑的管理制度， 从无到有，到今天的完备程度，都是由王永庆和他的幕僚们经历了艰辛的劳动和沉痛的失败打击之后，一点一滴地不断积累起来的。 王永庆对工作中的细枝末节都研究得非常透彻，对整个企业从细节到全局都把握得很准确，在这个基础上， 对工作中涉及到的事情尽可

10、能详细地研究、讨论，制定最合理的操作规程。就像燕子垒巢那样，一口一口地衔来泥土，才垒成的。台塑在最初从事制度化时，由于没有经验，无所依从，摸着石头过河，不仅速度慢，而且时常出错， 造成了不少损失； 但是他们不怕失败，不断总结经验， 修正错误，终于建立起了这套世界闻名的极其完备与合理的管理制度。案例：台塑规章制度的设立，遵循以下三个原则：、必须切实可行，不能不切实际、好高骛远。、使各项工作都有法可依。遵照规章办事，既能提高整体协调性，又能提高工作效率。、必须做到公平、合理，为所有员工提供一个公平的竞争环境。台塑的规章制度是依照上述三个原则逐渐建立起来的，实施制度化要达成的目标又是什么呢？、为员工

11、从事生产和经营，提供操作规范和合理的工作步骤。、使工作的数量和技术评定上有法可依，从而为主管对人员的考核和评定提供方便。案例：台塑的制度化，是设计一套可行的经营制度，使得员工依照所设定的操作规范与事务流程去做事。这样，主管也能够主动地做考核与跟踪。工作量可以计算，工作品质可以衡量， 这是台塑制定管理制度的最基本原则；在这个原则下，才能追求人与事的公平与合理。 刚开始建立制度必须从基础开始摸索，初期效率一定比较差，速度比较慢；可是如果努力奋斗，吃苦耐劳，勇于战胜困难，锲而不舍地去追求合理化，不断求改善、求进步，最终一定能够融会贯通。案例：对于台塑现在的管理制度，我们就从“品管作业规范”、“台塑关

12、系企业全年度统一菜单” 与“施工规范”这三个实例中来剖析、 了解一下吧。 “品管作业规范”，是一个总册，里面根据各部门工作性质的不同，分别设计成一本本的小册子。 例如，胶布机领班有一本“胶布机领班品管作业规范” ，印刷机领班有一本“印刷机领班品管作业规范”，上糊机领班有一本“上糊机领班品管作业规范” ，发泡机领班有一本 “发泡机领班品管作业规范”。任何现场员工，只要有一本属于他工作项目的“品管作业规范”，就能了解他所担任工作的细节。 编制这些规范， 是一件很不容易的事， 而且还要配合机台的更新和要求的改变， 随时调换内容， 但作用也非常的明显。 因为所有的工作都有品管作业规范，不但工作的品质要

13、求有标准的依据，而且当现场的工作人员因病或私事空缺时，可由另一员工参考“品管作业规范”立即递补。“台塑关系企业全年度统一菜单”。1981 年，台塑各厂区的伙食菜单均由厨师安排，由于局限于个人的手艺与爱好，不但菜色变化少，营养也不均衡；于是，委派学营养的许明珠专员制定全年度统一菜单。许明珠花了两个月的时间，制定了一份 365 天的“台塑关系企业全年度统一菜单”，此份菜单编有目录，目录以下为“菜单使用准则”，与春、夏、秋、冬等四季的菜单。一年有四季，每季三个月，一季再分十三个星期，每星期再分七天，每天三餐的菜单都不重样。每天三餐的菜单为达到变化的目的，所以每道菜都编号纳入电脑管理，若遇特殊情况，还

14、有“应变菜单”；营养的均衡、成本的控制、采购的方便等问题，也都充分考虑到，可谓详细之至。菜单制定完成之后，分送各厂区，使得各伙食处从购菜到烹饪都有一套严格的规范去遵循。 “施工规范”。台塑的这套“施工规范”，仅土木部分就有九大本，对施工规定的各个细节从无遗漏，从钢筋怎么结构、怎么切断、怎么存放，到砖墙怎么堆砌、使用什么工具，全部都有详细的图文说明。 这套规范是杨兆麟在六年前，到美国休士顿建厂时所激发的灵感。当时他看到美国工人施工时，一板一眼，井井有条，他意念一动： “为什么美国工人这样循规蹈矩？是因为他们比中国人聪明吗？”答案当然不是，原来美国人有一套严格的“施工规范”。回国后，他动员了七、八

15、位工程专家，花了一年多的时间和一百多万元的经费，在1982 年时完成了这套“施工规范”。从上面的三个实例可知，台塑制定管理制度，小到菜单，大到施工规范，都极其认真，一丝不苟。难怪谈到台塑管理制度的严密程度，杨兆麟曾经比喻说：“在台塑想舞弊，恰如从十二层楼上跳下去捡一块金砖，结果必定粉身碎骨。”案例：点点滴滴追求合理化：王永庆小学毕业后，15 岁去嘉义的米店打工，他一面做小工，一面细心地观察；16 岁，他用父亲借来的钱，开了自己的一家小米店。客户关系不多，王永庆就在服务上下功夫，把米糠、沙粒、小石头等常见之物挑出，为顾客送米到家， 记录顾客家中米缸的容量和米量、然后估计米快用完时主动送米上门，送

16、米时清洗米缸、将旧米放在上面、新米放在下面，一一记下顾客的发薪之日、等发薪后再去收款。但是“粜米卖布，赚钱有数”，王永庆就开始琢磨开拓其他领域了。案例：王永庆也曾批评一些漂亮但不实用的操作规范。他说：“大家都了解，如果工作方法改善，或生产机器改变了，操作规范就必须马上修改。既然随时有修改的可能， 在制定操作规范时， 就要考虑实用性及方便性，应该按各个工作部门印成单张， 分别发给各部门的操作人员参阅。哪一个部门的操作规范有变更，立刻就要再印制新的操作规范分发给他们。可是，有的部门却将操作规范集合起来，印制成了一本，很漂亮，但不实用。”案例：有了管理制度之后， 接下来就是推行的问题了。 “徒法不足

17、以自行” ，再完美的管理制度，倘若不能彻底去推行，那等于没有制度。台塑在1973 年正式成立的“总管理处总经理室”，其首要的任务就是全面推行管理制度。当年台塑推行管理制度曾遭到极大的阻力，象所有的新生事物一样， 面临着来自各个方面的敌视、怀疑、排斥和阻挠，但王永庆是个下定了决心就绝不后退的人，他象培育幼苗一样， 精心抚育新生事物， 促成它尽快发展和成长； 为了有效推动管理制度，特地成立“午餐会报”，藉董事长直接鞭策的力量，配合总经理室幕僚人员的追踪与逼迫，历经六年的时间，到了1979 年，才显现出管理制度的成效。再好的制度，如果不去执行，什么用也不会有；反过来，再不好的制度，如果认真去执行，

18、经过反复的检讨与修改， 也逐渐会变成一个好的制度。管理制度推行的成败关键， 圈子在于企业老板的投入程度。如果老板全身心地投入了， 那就表示了老板贯彻管理制度的决心，这么一来，没有不成功的。 当年王永庆为了表示推动管理制度的决心， 对于在午餐会报中表现不佳的主观，不惜马上撤职或撤换，午餐会报之后， 常常有主管回去找不到自己座位的情形。管理制度推行之后，是不是从此就高枕无忧了？当然不是。对于现行的管理制度应不断检讨，发现不合理之处， 再针对这些不合理之处找出确实可行的改善措施，并且彻底去执行，经过改善之后，再度检核其绩效，只有这样才能逐步完善。杨兆麟有感而发：“相信大多数的公司，不论规模大小，都有

19、其制度存在，问题是，这些制度在设定时，有没有深入检讨，是否符合实际需要；制度实施以后，有没有再行研究，是否有阻碍难行的地方，并予以改善修订；能否主动地发掘问题，进而逐步改善管理制度，这些都需要有相当专精的人负责，才能得到效果。”台塑的管理制度经过一而再、 再而三，继续不断地修改后， 已被国内公认为管理制度最完善的企业，可是王永庆却认为台塑的管理制度仍然不够健全。王永庆过分相信和欣赏自己的能力， 从而对别人的创新和成就总是抱着怀疑的态度。虽然，台塑在永无止境地追求合理化的过程中，制定了一系列的严格的管理制度，使得生产经营中的每一个细微的环节都有法可依、有规可循，同时王永庆也拥有200 多位幕僚，

20、众多得力的主管，帮助他制定各种关系重大的决策措施，监督决策的执行，王永庆做事也从来不是独断专行的，但是我们可以看出，这些人的中间的核心，只有一个王永庆！他们存在的价值，只是充当好助手，帮助他正确决策。尽管台塑为了由“人治”进步到“法治”，实行了管理的全面电脑化，但是不可否认，王永庆的个人英雄主义的影响，在台塑是极大的，台塑的这种“中央集权式”管理，带有浓厚的封建家长式统治色彩，可以说，台塑的人治色彩非常浓厚。案例：一般的企管教科书均指出，企业的负责人只要做政策性的决定，其他事务性的工作交给部属办理即可。王永庆的做法与教科书上的企管理论有很大的出入，他对每一件事都追根问底，不论大事小情，从不漏掉

21、一点。因此有人批评他象一位令人激荡的厂长，而不象是一位卓越的董事长。对此，王永庆的看法是，书本上所指的是欧美国家的企业情况。欧美的企业历史悠久， 各种管理均已合理化、制度化，企业负责人当然可以只做政策性的决定，而将事务性的工作，交给部属办理。可是，发展中的国家，管理尚未走上轨道，负责人若不参与事务性的管理，那么公司如何追求合理化与制度化呢？有一次，一位社长对他说：“我比较专门，大政策我决定，小的我不晓得，我叫那个部长、那个课长来问。”王永庆说：“老实讲，我看不起那位社长。”（评论：其实，制度完善之后，应该象一部高度自动的机器， 决策者的作用应该被淡化； 决策者不必事必躬亲， 但需要了解基本的工

22、作环节。就象皇帝，不需要处理每件事，但要想明辨是非，就需要了解民间的疾苦和基本情况。如果领导事无巨细， 全都要插手， 公司的发展会越来越依赖于领导个人，部属就会缺乏动力和积极主动性，能力也得不到提高；如果该领导不能继续领导了， 公司怎么办呢？欧美的模式既然是先进的，就应该向那个方向发展， 而不能因为制度未完善就停留在人治的阶段上，那样永远也长不大，员工也得不到锻炼，制度化也不会真正完善地建立起来。）（美国之行，让王永庆大开眼界， 让他最感兴趣的是美国产业界的专门化和集团化。通用电气是美国最大的机电公司，从业人数达20 万人，王永庆原来认为，象这样的世界性大公司，一定是从研究、规划到经营、销售的

23、各个方面，都部门齐全、专家云集，事实却和王永庆的预料相距甚远；比如这家公司要选择新的方向，投资建厂，他们不是自己来考虑， 而是把这一切交给了管理顾问公司，有他们来提供可行性报告和设计方案。）案例：幕僚。台塑从 1973 年成立总管理处总经理室， 实行幕僚与行政分开，专门负责管理制度方面的工作。下属各公司设立总经理室和经理室，下级受上级的领导和监督，这样，幕僚系统自成体系，渗透到企业的方方面面。在幕僚人员的选择上，要非常慎重， 最好由具有丰富的现场实际经验的行政主管来担任，这样制定出的制度才比较合理、便于实施。幕僚的具体工作，主要是对人事、资财、生产、营业、财会、工程和电脑这几项企业经营中最基本

24、的方面进行分析研究，然后建立制度、实施监督，发现问题及时改进，另外还负责评定和考核各部门的工作成效。 由于幕僚人员不直接参与生产经营，对于第一线工作， 当然不如现场人员了解的深， 为了避免制度的片面性， 在制定制度时， 往往是由各有关单位的负责人报告工作情况，然后由幕僚起草拟定， 初稿要经过幕僚人员和各部门的现场工作人员多次座谈检验之后，才最后定稿。这种集体来制定制度的方式，可以有效地避免制度与实际的脱节。一方面，吸收了现场人员经验丰富的长处；另一方面，又利用了幕僚人员善于分析的优点，可以说是双方相互取长补短，因此效果非常好。 对于幕僚人员的职权范围要做出恰当的划分。为了防止幕僚们对于上级瞒天

25、过海，对于下级又弄权专断、 拨弄是非、造成各个企业经营秩序的混乱， 幕僚的职权一般限制在参谋和监督作用的范围之内，他们对于各行政部门没有直接指挥权。台塑幕僚集团的几个主要作用：、幕僚集团，对企业的经营具有人才储备的作用。幕僚单位没有固定的编制，人员可多可少， 而且工作涉及的范围广， 加之有专人对人才进行培养和训练，对于人才的全面成长非常有利。 因此，幕僚集团可以说是一个储备人才的“宝库” 。目前，台塑拥有 500 多位幕僚人员， 他们对于企业的良性循环发展起了非常重要的作用。、幕僚集团，对企业的经营可以起到施加压力的作用。一般企业，真正对员工构成压力的只有老板一人，他忙得焦头烂额，管好了这里，

26、那里又出现问题，收效不大。幕僚集团可以通过检验和监督各部门对制度的执行、落实情况， 检查他们的工作成效， 有效地实施压力管理。 王永庆在日常工作或总结检讨上，如果发现问题，马上派幕僚人员做专门的扩大追查，把问题查个水落石出， 从而使行政单位产生压迫感，不断地努力改进。、幕僚集团，是领导审核公文的得力助手。对于各个部门提交上来的汇报和申请之类的公文， 可以先由幕僚人员进行审核、批注附加意见， 然后再送交领导进行批阅；由于幕僚人员都是管理好手，有丰富的经验，分析能力又强，其附加意见就具有重要的参考价值。 这样可以提高领导的工作效率，对于管理制度的切实贯彻也非常有好处。、幕僚集团，是解决台塑内部疑难问题的一把金钥匙。一些经验丰富的主管，对于自己部门中的缺陷看得很