集团公司组织、岗位与职级管理制度

1、第 1 页 共 7 页组织、岗位与职级管理制度文件编号： gl-hr-003版次：1.0生效日期： 2019.5.9拟定：人力资源中心审核：管理委员会批准：张阿欣第一章总则第一条 目的为规范集团公司组织运行管理，确保公司组织结构清晰、职责分工明确、岗位设置科学、组织运行管理有序，并为员工的职业发展指明方向、明确要求、提供依据，特制定本制度。第二条 适用范围本制度适用于集团公司总部及各分子公司。第三条 定义组织：指集团公司及其所隶属的单位，如分子公司、职能部门、办事处等。岗位：岗位是组织要求个体完成的责任以及为此赋予个体权力的总和。职级：职级是一定职务层次所对应的级别，职级是体现职务、能力、业绩

2、、资历的综合标志，同时也是确定员工薪资待遇及其他待遇的重要依据。第二章 组织管理第四条 组织设置的原则（一）必须支持公司的整体发展战略，确保公司目标和战略的实现。（二）应扁平、紧凑、高效，机构职能应清晰、明确，有利于强化责任。（三）应以市场为导向，同时考虑机构自身的成长与发展。（四）有利于经营活动的开展，使资源配置得到优化。（五）应有利于部门、业务单元之间的高效沟通与协作，降低管理成本。第五条 公司的基本组织模式（一） 公司组织结构根据公司发展与实际工作业务需要设立，其中集团总部常设机构为：集团董事会、监事会、管理委员会、总部职能部门。集团总部定位为投资、控制性集团，总部不直接从事经营，具体生

3、产经营活动由各控股、参股分子公司承担。（二）公司的基本组织结构是一种二维结构：按产品划分的事业部和地区划分的地区公司。事业部在公司规定的范围内承担开发、销售的职责，地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。第 2 页 共 7 页第六条 管理委员会（一）公司设立管理委员会，管理委员会负责公司未来的使命、战略和目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。管理委员会由在不同领域有独到专长的内外部专业人士组成。（二）公司遵循民主决策、权威管理原则。重大决策事项需经管理委员会充分讨论，但一旦形成决议，就要坚决执行。第七条 公司的基本管

4、理模式（一）集团公司实行董事长领导下的总裁负责制，设董事长1 人，把控集团战略及发展方向、处理集团发展中的重大决策事宜；设总裁1 人，负责全面日常经营管理工作。（二）职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。按职能专业化原则设置相应的部门，形成公司组织结构的主体。（三）公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、分子公司、业务部门进行服务、指导和监控。公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。第八条 机构设置（一）集团总部机构设置1、集团总部机构设置共分为三级，一级机构为“中心”级，二级机构为“部门”级，三级机构为“班组”级。2、各机构达到一定规模且业务发展需要，方可下设次

5、一级机构。（二）分子公司组织机构设置1、分子公司包括事业部、工厂、海外分公司等。2、分子公司相当于总部一级机构级别。3、分子公司可视业务规模大小设置二级机构“部门”，分公司的下属“部门”相当于总部二级机构级别。（三）集团总部及各分子公司机构名称及从属关系的确立与变更，由人力资源中心与各负责人商讨后提出草案，经批准后实施。第九条 各组织机构基本职能（一）根据机构职能定位、工作任务和要求，由机构负责人组织开展工作。（二）制定本机构的部门职能说明书、人员定岗定编，明确本机构各岗位的职责。（三）本机构职责范围内的制度流程的制定与实施，以实现有效的过程管控。（四）开展本机构的人才选用、激励、培训与发展、

6、绩效管理等工作，采取措施留住关键人才，不断完善部门人才队伍建设。第 3 页 共 7 页（五）制定并实施部门成本费用预算，严格执行费用管理制度， 实现各项费用的有效控制。（六）各机构本职职能另行规定。第十条 公司基本管理规则（一）公司禁止任何所属组织、 个人为小集体、 个人利益而损害公司利益或破坏公司发展。（二）公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，不断壮大公司实力和提高经济效益。（三）公司提倡全体员工努力学习科学技术文化知识，公司为员工提供学习的条件和机会，努力提高员工的素质和水平，造就一支高素质、高水平的员工队伍。（四）公司为

7、员工提供平等的竞争环境和晋升机会，鼓励员工发挥才能，多作贡献。对有突出贡献者，公司予以奖励、表彰。（五）公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，欢迎员工就公司事务及发展提出合理化建议，对作出贡献者公司予以奖励、表彰。（六）公司尊重员工的辛勤劳动，实行“按劳取酬”、“多劳多得”的分配制度。并随着经济效益的提高而提高员工各方面的待遇。（七）公司推行岗位责任制，实行绩效考核制度，端正工作作风和提高工作效率，反对办事拖拉和不负责任的工作态度。 对任何人违反公司章程和各项制度的行为，都要予以追究。（八）公司管理秉持分级授权、分级管理原则。除涉及红线、公司经营安全等重大问题可越级汇报至董事长、总经理外，日常

8、经营管理均需按条块遵循逐级汇报、逐级指挥原则。第三章 岗位管理第十一条岗位设置原则（一）因事设岗、精简高效原则：以事为中心设置岗位，且岗位的设置需精炼简洁，岗位工作需充实饱满；（二）最优结构原则：高、中、低端岗位应呈正金字塔型结构，不交叉设岗和重复设岗，不过度超前设置岗位；（三）动态规范原则：依据机构设置、职能变化等因素变动设置岗位，且岗位名称、岗位职责内容应科学规范。（四）能上能下、岗变薪变、薪从岗定原则：所有岗位和薪酬都不是一成不变的，要根据公司的发展需要机动调整。第十二条岗位类别公司岗位划分为管理类、专业类两大类。管理类设管理（ m ）序列，专业类设专业（p）序列。第 4 页 共 7 页

9、（一）管理序列：所有主管及以上有管理职能的岗位；（二）专业序列：所有跟其工作的专业性相关的职能类岗位。如销售、研发、生产、技术、行政、人力资源、财务、信息、电商等。（三）所有岗位均需核定其p序列职级。员工达到一定专业职级方可往管理序列发展。第十三条岗位名称（一）公司的岗位命名规范1、公司各机构及部门负责人的岗位名称按任命书规定一般为部门名称+级别，其他管理岗位的命名规则统一为职能+级别，如策划主管、采购经理等；2、业务序列的岗位，根据资历和等级可命名为业务员、业务经理等；3、技术序列的岗位，名称统一为职能+工程师，如研发工程师、售后工程师等；4、职能支持序列的岗位，原则上采用核心职能或关键工作

10、+员（专员，可省略）来命名。如网络管理员、核算会计、英语编辑、人资专员等。部分常见通用岗位可采用习惯称呼，如司机、前台等。（二）原则上从事相同、 相近工作的岗位应采用统一的岗位名称。岗位名称应清晰、 简洁，直观反映岗位关键工作内容。第十四条岗位说明书（一）岗位说明书是对岗位职责、权限及任职要求的综合说明，是公司岗位管理的基础工具。（二）各机构应按公司统一的要求为本机构所设置的全部岗位统一编写岗位说明书，岗位工作内容发生较大变动时必须修订岗位说明书。所有岗位说明书每年统一修订不少于一次。第十五条岗位聘用管理（一）公司实行岗位聘任制管理，公司所有岗位的任职者都需要签订岗位聘用书，以明确员工的具体工

11、作岗位。（二）岗位聘用期限须短于或等于员工劳动合同期限，到期后根据需要安排续聘、解聘或聘用到新的岗位。（三）员工聘用期限未到期发生岗位异动者，须及时签订新的岗位聘用书。第四章 职级管理第十六条职级设置（一）公司根据需要，共设立四大层级、两大序列。其中管理序列6 级，专业序列 14 级。具体如下：第 5 页 共 7 页序号层级管理序列（m ）管理岗位专业序列（p）专业岗位基本定位描述14决策层m6总裁14首席专家资深且权威的人士13m5副总裁13资深专家资深且独到的人士12核心层m4职能总监 /模块总12高级专家独到且渊博的人士11m3高级经理11专家专业且独到的人士1010资深师专业且渊博的人

12、士9骨干层m2经理9高级师专业性很强的人士88中级师较高专业性的人士7m1主管7初级师一定专业性的人士66助理师初级专业的人士5基础层5高级员经验丰富的熟手44中级员一定经验的人员33初级员有理论无经验的初做者22工勤类11工勤类（二）董事长不列入管理职级序列。第十七条每一层级任职资格（一）决策层任职资格1、具有创造性决策能力，广博的见识与良好的职业道德，能够纵观全局，及时准确做出决策，使企业进入迅速增长的轨道。2、具有综合的经营管理能力与经验，能够智慧地解决经营管理过程中出现的重大问题，能够科学地主持制定和实施公司未来核心发展战略，并使公司的核心优势得以发挥。（二）核心层任职资格1、具有良好

13、的组织与计划能力，较强的指导与调控能力，较高的专业知识，能够参与公司或某一事业领域发展战略的制定，并能够强有力的组织某一方面发展战略的实施，能主持制定相关工作标准和管理规范，同时不断取得阶段性成果。2、公司重要技术发明人和核心技术的掌握者，公司重要市场和重点项目的开发者，公司重要资源的掌控者。（三）骨干层任职资格第 6 页 共 7 页能够理解公司或某一事业领域发展战略，并能将战略创造性地贯彻到自己的本职工作中去，并不断提高业绩。在自己所处的领域中具有一定的专业性，能够解决本领域中出现的复杂问题。（四）基础层任职资格能够自如地承担工作，有较强的责任感和职业意识，有一定的基础知识、工作经验和技能。

14、能够按照要求较好地独立完成工作，知道如何不断改进和优化工作。第十八条职级评定（一）新员工在转正时，公司根据其承担的职责及对任职能力的评价进行定级。（二）员工职位发生变动时，应根据其新承担的职责、在工作中表现出的综合绩效及其新职位胜任能力重新定级。（三）根据员工年度综合评定结果和在所承担职位上的胜任情况，公司例行开展员工定岗定级评定和审视。第十九条双通道发展模式（一）员工工作表现优秀的，除了可以升任到管理岗位外，也可以在自己的专业领域纵深发展，获得职级和待遇的提升。（二）员工在管理序列和专业序列之间平行调动的，原则上职级和待遇不变。第二十条职级晋升评审公司明确每一职级的任职资格标准，对于达到更高

15、一级任职标准的，公司将组织相关人员进行综合评审，评审通过者，晋升到高一职级。第二十一条公司对管理者的要求（一）管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途、工作富有成效、员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。（二）公司对高层管理者的要求：1、 保持强烈的进取精神和忧患意识，对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。2、 坚持公司利益高于部门利益和个人利益。3、 倾听不同意见，团结一切可以团结的人。4、 加强道德品质修养，廉洁自律。5、 不断学习。第五章 其他第二十二条岗位与职级的异动第 7 页 共 7 页（一）员工岗位职级的

16、异动分为平调、轮岗、升职、降职等类型。（二）平调的员工原则上职位级别保持不变，薪酬按照新岗位的标准确定；（三）轮岗是指公司为了培养熟悉企业经营的全面管理、技能人才，并为了员工职业生涯发展的需要而进行的职位轮换，轮岗的员工原则上职位级别及薪酬保持不变；（四）升职是指职位级别向上调整的职位变动。员工具备下列条件的，有资格晋升到高一级职位：员工在原职位表现优秀、有担任高一级职位的能力和潜力、完成晋升职位所必须的教育培训与考核；（五）降职是指职位级别向下调整的职位变动。员工符合以下所列条件之一的，经所在部门建议，人资部门审核，有权审批人批准，可以降职：不能胜任本职工作的；由于组织结构调整，相应职位被取消，没有合适的职位空缺的。降职人员从降职的次月起执行新职位的工资待遇。员工有权对降职调动提出异议，但公司一经决定，员工应当服从。第二十三条人员编制（一）各机构人员的编制，由各机构负责人根据所承担的工作任务提出，经与人力资源部门讨论后提出草案，