企业管理及案例-中兴通讯综合管理文摘-第一期综合管理文摘

1、 综合管理文摘（1）综合管理文摘（第一期）目 录跨部门的流程优化1有效团队特征分析5未来的企业7企业的边界10公司如何提高内部控制能力11北美企业纷纷转向商务智能工具15 第 16 页 共 16页跨部门的流程优化在已经掌握了许多流程优化方法之后，如何开展具体的流程优化工作呢？这是许多企业非常关心的一个话题，因为很多时候，我们的方法运用并无任何问题，但在实际实施优化的时候，仍然没有达到预期的效果。本文重点探讨的是这些流程优化方法如何在一个跨职能的团队中运用而达到预期目的，同时本文还介绍了一些相关的案例。在流程优化过程中，往往会挑选一些关键流程开展流程优化工作。因为是关键流程，一旦优化，往往具有直

2、接的业务收益，同时又能够让组织内部相当多的人员所了解。而这类流程，通常涉及多个部门，需要协调一致才能有效改进与提高，一般做法是成立一个跨职能的团队（Cross-functional Team），针对某一类业务或者流程开展优化工作。另外一个重要原因是，在流程优化的过程中，特别强调从不同的维度来观察同一个流程。由于不同部门、不同的工作背景等，针对同一个流程，在具体优化的时候就会有不同的观点产生，这些观点之间又相互激荡，产生新的想法和思路。通过这种脑力激荡的工作，同时利用流程优化的各种方法，就可以达到流程优化的目的，甚至产生戏剧性的改善。跨部门流程优化需要高效运作的团队但是跨职能团队不会自动成功，如

3、何才能保证跨职能团队的高效运作呢？组建跨职能团队时，即成立了一个临时的Project Team。首先一个问题就是如何选择团队的领导人和团队成员。一般而言，在开展流程优化工作的时候，我们可以确定流程的所有者（Owner）。流程的所有者就是流程优化团队的领导。只有在有一个部门为优化主体的情况下，流程优化的工作才能有效展开。如在研发相关的流程中，研发流程的所有者就是负责研发的总经理等。由于研发相关的流程还涉及工程、生产、销售、市场、采购、财务等部门，因此也需要他们的参与才能够有不同的视角和观点，有力推动流程优化工作。在组建跨职能团队的时候，需要避免如下几个问题：第一，一般来说这个跨职能团队不要超过十

4、人，因为超过十人沟通和协调的复杂度会抵消多人意见的好处。另外一个需要避免的问题是，防止一个部门的力量太强，影响了其他部门的积极性的发挥。因为在流程优化的工作中，经常会涉及到一些部门职责范围和调整。如果一个部门过于强势，就会使得该部门的利益凌驾于其他部门的利益之上，最后的流程优化工作会议成为一个相互抱怨，相互吵架的地方，不可能达成一个符合公司整体利益以及各部门利益的优化方案，即使达成了一个方案，最后执行起来也是有很多的问题。这个问题的解决是设立一个高层指导委员会（Project Steering Committee），指导委员会根据制衡的原则，有主要部门的分管副总裁担任，一般为两人。不要太多，否

5、则又会成为一个新的吵架场所。具体结构如下图：跨部门流程优化还需遵循规则即使如此，我们仍然无法确保优化的效果。在开展真正的优化工作时，必须制订一个规则，并且在优化过程中，监控相关规则的执行。这个规则，不是指具体的流程优化方法，而是做事情的程序和态度。防止流程优化会议变成相互争吵的会议，变成没有结果的会议。在成立跨职能团队（如某某流程优化小组）之初，就需要将下列规则大声宣读，并提醒每一位成员牢记和遵守。同时指定一个规则的监督者，当某一位成员的言行和规则不符时，立即指出来。并提醒大家记住小组的活动规则。首先，我们要求每一个跨职能团队的成员忘掉自己的部门，以公司全体的眼光来看待每一个流程。第二，保持一

6、个开放的心态，不要固执自己的意见，不对的随时准备修正，要“从善如流”；第三，不论头衔，每一个的意见都值得重视，都需要鼓励；避免高委员会的人员参与流程优化的具体事务的讨论。一旦高层管理施加了过多的影响，优化的效果就会受到影响。第四，任何一个小的改进都是值得大力赞扬和鼓励的。规则的控制者就是保证有效的气氛与节奏，面向问题和结果，不要流于权利的斗争和琐事的讨论。日产跨部门流程优化的开展方式下面给大家介绍一些实例来说明这种优化工作的开展方法。在Carlos Ghosn领导的Nissan公司的变革中，就充分运用了跨职能团队方法来实施Nissan公司的变革行动计划。Ghosn成立了九个跨职能团队，进程日产

7、的转型运作，并取得了良好的效果。日产成立了九大跨职能团队，一旦跨职能团队进入正轨，流程优化的工作就会有条不紊地展开。在企业内部，不缺乏解决问题的思路和方法，对于一个具体流程的改进，总会有相当多的Idea。跨职能团队所作的事情就是让大家的思维充分自由地展开。如果能够运用一些相关的技术和工具，如ESIA，5W2H等，就能够更好地促进流程优化的工作。重要的是，目标要清晰，具体的方法和直觉产生的方案一般情况下不会相差太大。因为对于企业内部员工而言，观察自己的企业时间比较久了，优点和缺点一般都会比较了解。跨职能团队提供的就是一个机会让他们参与进来。毫无束缚地发表建设性的意见，并凝聚大家的共识，最后采取行

8、动。我们为A企业提供跨部门流程优化的实例在我提供服务的客户A企业里，正在组织开展流程优化的准备活动，该项目的负责人向我征询流程优化的行动建议时，我建议首先让不同部门的人员坐到一起，开诚布公，不带任何偏见地进行交流，由一个比较中立的一个人来主持会议，然后记录并总结所发现的问题以及所解决的问题，然后再开展下一步的工作。过了一段时间，他非常兴奋地告诉我，这个方法非常有效，不仅优化了内部的许多业务流程，而且极大地促进了内部部门间的沟通，原先一些部门间的问题和隔阂，都通过这种讨论的方法得以消除，增强了内部的信任感和凝聚力。对于内部沟通不畅引起的流程问题，他总结了一句话，“问题到了桌面上，就不是问题”，就

9、是说，只要大家开诚布公，将问题摆在桌面上来讲，就能够有效地解决。 通过这样的工作展开，在内部就流程优化已经达成了高度一致，为下一步的全面流程优化打下了一个良好的基础。在我们为A企业进行产品生命周期流程优化的工作时，该流程主要存在流程执行过程中的职责界定、信息共享以及审批环节过于复杂等方面的问题。由于该流程跨越了公司的计划、市场、销售、采购、财务、研发、生产、质量和售后等流程，涉及面非常广，因此在优化的时候涉及的部门和人员都非常多，也受到了来自公司领导层的高度关注和大力支持。在实施过程中，有两位高级副总裁对项目批示，参与流程优化小组讨论会的旁听，总裁也多次接受小组汇报，并做出重要批示，以推动流程

10、优化工作的展开。由于来自不同方向的支持和关注，对流程的优化起到了一个非常好的制衡作用，没有出现某一部门占有明显的优势而发生一边倒的现象。当然也有一些不足，就是由于需要平衡不同方面的指要求，有一些工作暂时无法得到有效的推进。尽管如此，改进的效果非常明显，并且改进的结果能够会让多方接受和认同，并有效落实执行。跨职能小组的另外一个好处就是对企业文化的改变作用。基于跨职能小组的优化方面能够极大地促进不同职能部门之间的沟通。不同部门的多次深入交流能够让企业的各个职能部门的人员建立起整体的观点，从公司的整体角度来考虑问题，摒弃部门的立场，并充分认识到变革的必要性和迫切性。只有充分认识到变革的必要性，才能够

11、在变革的目标上达成一致意见。例如，我们一起挑战当前的假设，发现当前所有流程都在考虑内部职能的责任界定，却完全不考虑我们的客户和供应商的反应。当我们告诉他们需要考虑我们的客户和供应商的时候，开始大家尚不能统一意见，经过深入的多次交流和讨论，在这一点上达成了共识，并且将流程的重点转向客户和供应商。组织机构的文化也从职能中心转向流程中心，更加关注客户。有效团队特征分析   一个处于良性运转的有效团队必然具备一些显著的特征，而正是由于有了这些特征一个群体组织才能称之谓团队或有效团队。这里仅列举几个简单显著的特征供参考。 1.清晰的目标有效的团队对于主要达到的目标有清楚的了

12、解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到团队目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标做出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。 2.相关的技能有效的团队是一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而能够出色完成任务。后者尤为重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理团队内关系的高超技巧，有效团队的成员往往兼而有之。 3.良好的沟通这是一个有效团队必不可少的特点。团队成员通过畅通的渠道交换信息，包括各种言语

13、和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，有助于管理者指导团队成员行动，消除误解。就像一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，有效团队中的成员能迅速准确地了解一致的想法和情感。 4.一致的承诺有效团队的成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使团队获得成功，他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献称为一致的承诺。对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对团队目标的奉献精神，愿意为实现这个目标而调动和发挥自己的最大潜能。 5.恰当的领导有效的领导能够

14、让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制，有效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。当天很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到它的好处，但仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新概念，这些人应当尽快转换自己的老观念，否则就将被取而代之。 6.相互的信任成员间相互信任是有效团队的显著特征，就是说，每个成员对其他人的行为和能力都深信不疑。我们在日常的人际交往

15、中都能体会到，信任这东西是相当脆弱的，需要花大量的时间去培养又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，要维持团队内的相互信任，还需要引起管理层足够的重视。组织文化和管理层的行为对形成相互信任的团队内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。未来的企业如何重新塑造企业。这方面有过很多做法，最简单的是申请破产后重组，最复杂的是流程再造（成功率20%以下）。杜邦认为自己太笨重了（是个大象），开始了一连串地重塑企业，把杜邦分成二十个简捷的事业部（是些羚羊），一个大象成了二十头羚羊吗？根本问题并

16、没有得到好转。是的，尼龙、特弗龙、莱卡都得到了重视，企业终于不再象个巨人般迟缓，但并没有催发出应用的活动。二十头羚羊而已，手续简单了，权力层减少了，决策容易了，就行了吗？重塑企业必须从企业的DNA做起我们都得承认思考机制决定了一切。企业的思考机制的组织形式、人员、运作方法之间得到一段时间的配合后，这个企业就象有了生命一般，显现出超越了个体的一种特性（我们在第一章已介绍过这种特性）自组织性。这时它就拥有了DNA决定自组织性的思考机制。好企业有好企业的DNA，坏企业有坏企业的DNA，而且这种DNA就像生物一样可以：1. 遗传和变异。2. 导致优胜劣汰，造者生存。我们把这种DNA叫做组织智商，它是思

17、考机制的最高级表现，一般的企业的思考机制很容易被相互模仿，结果导致大家在一场没有赢家的游戏中奔波，谁也打不垮谁。这种思考机制是较低层次的一种战略构想，而我们所追求的是一种集体梦想之上汇聚成的智慧我们称之为叫做大脑联网，我们每个人都是大脑的神经元，我们组成一个奇大无比的大脑，没有隔阂，没有内耗。或者说构成一个基因图谱，每个人都是其中的一个片段。（关于如何建设组织智商，我们会在后面做更为详尽的论述）在这里我们要一起来讨论如何重塑企业，重塑成一个咨询型企业。这种重塑分为三个层级：第一层级：企业中的员工成为咨询顾问。意味着企业在知识管理上又迈进了一步，员工有用思想的力量改善企业的能力、使企业突破的能力

18、，都是突变的发动者，都可能带起一场突变。第二层级：使部门成为服务专家。一个企业形成DNA的部门专攻某一方面，挖得又深又透，从而在方寸之地中寻找出广阔的发展空间来。任何一个部门的工作花上一到两年，就可以做到优秀企业同样部门工作的80%，但剩下的20%却要花十年、数十年来努力。我们把它称为极限效应。GE公司学习班的学员对杰克·韦尔奇讲：“GE金融服务公司所做到的我们五年前就做到了”、“GE的群策群力，不过是五十年代鞍钢的两改一参三结合”。韦尔奇听完以后哈哈大笑！殊不知：一千个99%也不如一个100%。这最后的1%的工作使系统发出百倍的力量。换言之，每次进步都是下一次进步的基础，而一个系统

19、进步会越来越困难。一旦进步，其效果是指数的增长。所以把一件事做精、做透。比如采购工作：第一层级是找得着信息。第二层级是找得着好的，建立采购网络。第三层级是买得着便宜的，有较好的质价比管理。第四层级是可以侃低一些。第五层级是上下游之间公开招标采购。第六层级是使对方按我们的生产计划送货，配合我们的工艺加工原料。第七个层级是使对方我们生产指令精确的送货，做到零库存。第八个层级是使对方按我们的标准生产，成为我们品质体系的一部分。（英国玛狮百货）第九层级是配合计划生产的精益采购。第十层级是上下游组成战略联盟。第十一层级纳入供应链管理。换言之，做到前五个层级，中国企业已经花了将近十年时间。后面每一个级升级

20、都是艰难的，其效果使前面所有的基础工作发生了相乘效应，效果指数级增加。六个Sigma是这种典范,在这里不一一赘述，详细内容请浏览相关网站。让每个部门成为各自领域的专家，也许正是这种追求极致，把前面所有的基础工作视作已经投进去的钱，你必须持续投入和升级，才能使之产生效益，否则就会半途而废。第三层级：把每个业务视作项目。以每个任务所涉及的因素、做事的过程来构造企业，就彻底的瓦解了条块分割带来的弊端。也就是说在每个部门成为专家、个人成为咨询顾问的基础上，不同部门的人之间的相互组合，形成一个很好的TEAM和传统TEAM所不同的是：我们将人人视作项目经理，事事都是项目，每一个事的完成都运用项目管理。经过

21、这三层次，企业就有了足够聚焦能力，形成自己提升和改变自己的一种能力。这种聚焦能力会导致一种“核聚变”反应启动企业内部所有的资源，引发它们之间的相乘效应。企业的边界-企业规模和边界的设定就是内部管理成本与外部交易费用平衡的结果。 -什么业务自己做，什么业务外包给别人做，是关于企业存在的基本问题。 -如果这个业务既可以在企业内部完成，也可以在市场上购买类似的产品或服务（外包给别人），那么如何选择就是要比较内部的管理成本和外部的交易费用。这种比较从经济学意义上回答了是什么决定了企业的规模和边界。 -获得1982年诺贝尔经济学奖的英国经济学家罗纳德·科斯在1937年发表的一篇文章企业的性质中

22、，第一次提出了为什么会有企业存在的问题，从而引入了交易费用的概念。科斯认为，市场的交易是要付出代价的，这种代价就是交易费用，包括搜寻的费用（寻找最合适的买家和卖家）、获得及时充分信息的费用（尽力避免因为信息不对称所带来的道德风险）、制订与履行合同的费用（保证交易可以稳定进行）等等。另一位诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格里茨把市场交易费用比作自然界中的“摩擦力”，要想使市场交易的效率更高，就要尽量减小“摩擦力”。对于企业来说，外部交易越多，交易的费用越高。 -“企业组织和市场一样，都是指导决策的可选择的制度”，企业组织和市场在一定意义上是可以相互替代的。设立一个组织，通过行政权力来支配资源，可以节省部

23、分市场交易费用。当市场的不确定性增大导致市场交易费用升高时，企业组织无疑具有比较优势。对于这种替代，著名经济学家张五常的解释是：“企业的出现并不意味着市场失灵，不能说厂商制度取代了价格制度，只能说是一种市场取代了另一种市场。两者的区别仅在于，价格信号由市场交易中的产品价格变成了企业中的生产要素即投入品价格。”而当企业支配的资源越来越多的时候，企业的规模就越来越大，管理的成本也就越来越高：对工人的监督越来越困难，内部信息的传送越来越不通畅，对市场信号的反应也越来越慢，等等。企业的管理成本同样可视作是企业组织内部的一种“摩擦力”。因此，如果从成本的角度考虑，企业规模和边界的设定就是内部管理成本与外

24、部交易费用平衡的结果。 -这是理论上的分析，而要准确计算内部管理成本与外部交易费用是非常困难的事情，几乎是不可能的。但它至少提供了一个分析的思路：外部的交易费用越低，企业越倾向于把更多的业务外包出去。比如，信息技术的应用可以大大降低交易费用中的搜寻费用（网络热潮中的B2B，e-Market Place商业模式的价值就在于此），改善信息不对称（比较方便廉价地获得商品信息，与提供产品和服务的企业非常便捷地沟通），从而造就了“虚拟企业”这样的新的企业组织模式。企业除了保留自己的核心竞争力（比如核心技术或者品牌），把生产、采购甚至财务和人力资源管理都外包给专业的公司。 -“专注于自己最擅长的，然后购买

25、最擅长的公司提供的专业服务”，这显然有利于细化专业分工，而分工越细密，意味着产业的发展水平越高。可以断言，存在着大量小而全的企业的产业一定是一个发展水平很低的产业。但是，高昂的交易费用在阻碍着外包市场的发育，所以，通过制度改进和采用先进的技术手段降低交易费用是产业发展的决定性的推动力。IT服务市场被很多人看好，但总是望梅止渴，病根就在这里。 -什么业务自己做，什么业务可以外包给别人做，现实的状况要比上述的成本效益分析还要复杂得多。爆发会计丑闻的安然公司关联企业数目有3500家，复杂的关联交易令人眼花缭乱，如此复杂的“企业边界”设计显然不是用来寻求“内部管理成本”与“外部交易费用”的最佳平衡点的

26、。很多国有的、仍然具有很强垄断色彩的行业中的企业仍然坚持“无所不为”，不单单是出于“肥水不流外人田”的狭隘，其中还有很多放不到桌面上的理由。公司如何提高内部控制能力公司管理中普遍出现的问题：中国公司市场化程度越来越高，市场竞争也更加激烈。在长期的管理咨询经历中，经历了各个行业和不同规模的公司咨询，我们认为：虽然各个公司的财务管理基于不同行业商业模式的不同而有差异之外，在财务控制及内部控制方面都存在类似的问题，我们总结如下：财务管理基础薄弱，财务内部控制弱化；现在财务核算或管理软件已经获得了极大的普及，各个层次或功能的财务管理或核算软件能够帮助财务人员很好的提高效率和确保核算数据的正确性和及时性

27、。但目前公司的基础财务管理水平却与管理层对财务数据的要求有一定的差距。比如：财务资料的内部控制标准、职位分离原则的实施、审计、权限管理、决策数据支持、战略管理和业绩管理等方面都存在问题。财务发挥的作用并没有我们期望的效果。这也是很多公司在管理过程中，认为财务并没有很好的监管及控制业务的进行，而是流于形式和只是为了完成必要的程序；财务管理功能缺乏，明显缺乏良好有效的财务管理工具及内部控制工具。在实践管理过程中许多工具和技术并没有获得公司管理人员的执行或是运用，比如预算管理、关键业绩指标、内部控制标准、财务预警机制等。在公司实际管理过程中，财务人员耗费了大量的精力和时间在财务数据收集、整理、核算、

28、编制财务报告方面，并没有在财务数据分类、成本削减、业绩管理、预算控制、战略管理等过程中发挥积极的作用，而是退缩于只是提供数据和信息的支持者的角色。公司整体缺乏内部控制机制和标准，也没有意识到内部控制给公司带来的利益。在很多跨国公司中纷纷建立了规范和齐全的内部控制标准，并将内部控制标准融入到流程设计和流程改进中，大量的进行员工培训和教育，将内部控制标准深入到所有员工的日常工作和行为中，以降低公司的商业风险和规避在商业中出现舞弊和欺诈等非正常商业行为的发生，以维护良好的公司社会形象和维护股东利益；由于中国公司的外部环境并没有要求公司强化内部控制标准，这种不成熟的市场化运营方式导致公司并不关心内部控

29、制标准对公司能够带来的经济及社会利益，公司认为所谓的走“擦边球”似的路线能够帮助公司获得期望的利益，而没有考虑到由于内部控制失效对公司的造成的损害可能致命的，我们从“安然”事件中可以看到内部控制失效后对公司所带来后果。内部控制定义：内部控制一般指：对公司内部运做流程的审视和检测；内部控制具体执行时需要相关的内部控制审计人员对公司各个运行程序进行全面的审视和检测，包括运用必要的审计手段，比如分析性测试、内部控制水平评估、调查、现场查看等，需要完备的审计工作底稿和管理报告，并对公司管理层报告审计过程中发现的问题和提出自己的管理意见；流程管理的修正器和轨道；内部控制的实施需要公司具有比较完善的运营流

30、程和流程操作手册，在实际审计及检测过程中依据公司运营流程和操作手册能够很好的判断实际与期望及事前规定的差异，能够发现流程运营过程中的冗余和不增值部分，并规范它。是公司内部管理不可缺少的环节；内部控制实际上是公司内部管理工作中基础和奠基，公司所有的运营流程和管理流程都需要纳入内部控制标准的范围以内。内部控制的利益：有助于我们达到主要创意和最佳公司目标，在我们进行内部控制标准设计的过程中，我们需要关注公司股东及战略目标，除了基础的控制措施以外，对于战略管理等方面内部控制标准能够帮助我们很好的实现战略目标。有助于保护我们的财产和信息、技术，在内部控制中许多原则能够帮助公司维护资产和信息、技术的安全，

31、比如良好的复核验证程序、定期的报告和记录程序、权限管理等方式都能够帮助我们很好的维护资产、信息、技术完整。有助于确保我们提供可靠和及时的经营报告和财务报告，由于内部控制标准在维护财务信息和财务数据的安全和完整方面具有非常良好的技术和手段，也是将内部控制标准作为内部控制最重要的控制部分，因此有理由相信内部控制标准对于公司财务信息的维护和完善是非常有效的。有助于我们遵循有关的法律、法规、惯例，避免损害公司声誉和地位，在内部控制标准中，我们专门对公司对于外部环境，特别是法律法规，惯例等的维护放置到非常重要的地位。由于内部控制标准失效和执行不好而造成公司在违反法律和商业惯例方面而该给公司造成的损害，包括短期经济利益和长期社会利益方面已经有非常多的沉痛案例。内部控制评价的具体标准还可以分为两个层次：第一层次是内部控制要素评价标准；第二层次是内部控制作业层级评价标准。借鉴美国COSO报告的研究成果，内部控制组成要素包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五个。每一个要素又可以再分为更多的项目，例