计时定量实施方案

1、 9 / 9计时定量实施方案一、目的调动生产线各岗位人员工作积极性，提高生产效率，增强责任心。二、适应范围生产车间所生产的产品，涉及装配、五金与注塑。三、定义标准工时：完成工序作业或单个产品所需的作业和宽放时间总和。宽放时间：作业以外其他所必需的时间，如换线、设备/模治具调整、备料、交货、喝水、疲劳调整、上厕所等所耗费的时间。标准产能：将单位时间除以标准工时即得标准产能。A、标准产能在以工序为单位作业时，表现为单位时间与工序标准工时的结合体，如TLM2068剥线标准工时为46秒，那么单位时间的标准产能为： 1小时(3600秒)/46秒=78PCS；B、标准产能在以流水线为单位作业时，表现为单位

2、时间与流水线瓶颈工时的结合体，如TLM2068线束整装瓶颈工时为8秒，那么单位时间的标准产能为： 1小时(3600秒) /6秒=600PCS；C、标准产能通常分为三个阶段：初始标准产能、正常标准产能与巅峰标准产能，通常所说的标准产能指正常标准产能。四、职责 4.1 PIE：负责标准工时与产能测量、制定及调整；流水线作业时工序的拆解与合并；对产线生产工艺优化。 4.2 拉、组长：负责核对，达成标准产能；记录每小时/日生产报表，及时协调作业员，平衡工站与工站节拍。 4.3 生产主管：负责对标准产能评估、监督执行；对产线不定期的优化。五、细则 5.1 标准产能与生产计划制定5.1.1 PIE根据每款

3、机型制造流程图工位排序及SOP操作方法，测量每个工站标准工时，形成工时表。针对流水作业线，实施工序拆分与合并，定义瓶颈工序，合理安排人员，制定单位标准产能。 5.1.2计划部参考PIE制定工时表及标准产能，确定每条生产线或工序天标准产能，按天标准产能安排车间生产计划。5.1.3生产部评估标准产能并按生产计划进行排产（考虑瓶颈设备安排的合理性），确保在规定时限内完成。生产投入总人数需除开物料员、拉-组长（未计算在标准产能内）。 5.2标准工时与标准产能的修改5.2.1标准工时不能随意更改，必须经生产、计划、PIE部门人员共同确认，且经过实际验证方可修正。5.2.2生产工艺条件发生变化或者技术变更

4、对生产作业有明显影响时，PIE应重新测评标准工时，必要时应给予修改，并发出变更通知。针对生产部门提出的标准工时有异议，PIE可酌情重新测试。5.2.3 当生产因机器、设备、刀具、夹治具发生异常，生产部提供报告、照片、记录项等依据提供给计划部，计划部可以调整该次（时段）作业的定额。5.2.4 一种机型连续超产两天且每天超产时间超过1.5个小时或连续两天低于标准产能20%时，计划部/生产部以联络单形式提出异常，中心副总批准后交PIE重新测算标准工时，原则上当批次标准工时不作调整，计划部依据修改后的标准工时修改标准产能。5.2.5针对修改后的标准工时或标准产能，须实施更新，并将相关资料转行政人事中心

5、。5.3 计时定量考勤的计算方法5.3.1当天计时定量完成者，按该机型或该几种机型的标准产能来计算加班工时（若是因公司订单状况需加班的情况下，加班费另计）；5.3.2在规定时间内未完成当天的标准产能，延长上班时间来完成规定标准产能（延长上班时间不作考勤记录），或者按标准产能来计算，未完成计时定量部分扣出上班工时。5.3.3每天生产产量将以生产日报表与考勤日报表进行记录，于次日9：30前送到生产文员处，生产文员汇总后交车间主管审核，计划部核准，无误后交行政人事中心统计，原则上当日报表次日下班前一定要送到行政人事中心处。5.3.4行政人事中心不定时抽查车间加班情况，并依据考勤系统对纸档生产日报表与

6、考勤日报表实施考勤核对，对超额完成或延迟完成任务者，在考勤系统内修改成定量上班时间。5.4计时定量实施5.4.1生产计时定量分5个阶段实施：第一阶段、每批次每种机型数量在1000PCS以上并且是成熟机型才实施计时定量。此阶段是摸索阶段，是为了积累经验及为计时定量数据统计系统建立打基础，所以必须选择稳定成熟产品，且订单有一定的量，能够持续生产1-2天，方便观察计时定量过程中有什么变数及异常，此阶段周期在1个月左右；第二阶段、在第一阶段基础上，选择有计时定量过的一条拉线实施计时定量（建议选择BYD拉线），为什么要选择流水线定量而不选择工序定量呢？1、目前的标准工时没有得到印证，直接对工序实施定量，

7、结果会面临标准工时不准时造成的PIE标准权威性下降，最终使得员工对计时定量的不信任；2、直接对工序定量时，数据统计量会很大，目前的数据统计系统还不完善，无法精确的统计好所有数据，这样会造成所有核对工作无法展开。特别是考勤部分，如果做得不好，最终也会造成员工对计时定量的不信任。流水线原则上实施全面计时定量，实际上可以对某些特殊工位区别对待（如测试工位），此阶段一定要将数据统计系统形成模式，将工时测试及标准产能的计算精确到偏差在10%左右。此阶段周期在3-5个月左右；第三阶段、数据统计系统全面建立的同时，标准产能与标准工时也有了一定的精确度，这时候就可以实施全部流水线定量了。全面流水线计时定量的目

8、的是为了稳定与固化数据统计系统，进一步提升标准工时的精确度与全面覆盖性，为后续的工序计时定量作铺垫。此阶段周期在1-3个月左右；第四阶段、装配车间各工序计时定量。装配车间各工序计时定量的目的是为了累积工序计时定量的经验，为生产部计时定量做好前期准备。此阶段建议仅对杆子拉及线拉各工序实施计时定量，周期在2-3个月左右；第五阶段、前期四个阶段的实施时间在10个月周期左右，这时候PIE的标准工时与标准产能已经全面完成，经验也得到了一定的累积，精确度也得到了验证，这时候实施生产部全面计时定量就渠成水到，为后期的绩效管理作坚实后盾。5.5计时定量保障（数据统计系统建立）计时定量的主要目的是为了提高效益，

9、提高效益的前提是员工有积极性，而员工有积极性的根源是他们的努力会得到回报，在短期内能看到明显的利益。如果数据统计系统无法建立，也就预示着员工的劳动所得无法通过工资的表现获得实施衡量（计时定量的最终表现形式本质上就是通过工资的表现获得实施衡量），这样的模式最后会导致计时定量的失败。建立数据统计系统主要从五方面着手：1、基层拉组的报表如期填写；2、PIE标准工时与标准产能测试的规范化与精准化，必须做到“产前商讨，产中测试，产后修正”，特别是工序的合并与拆分；3、各部门文职人员的统计基础知识学习及报表填写培训，在此基础上的日清日毕（YCYA）；4、各车间主管的关注与支持；5、计划部及生产部计时定量信

10、息回馈及修正追踪。5.6计时定量质量控制计时定量的主要目的是为了提升效益，因为要提升效益往往会忽视品质，所以计时定量过程中的品质管控就显得尤为重要（TLN015计件后的重大客户投诉及处罚就是一个很经典的案例）。为避免员工因品质问题对计时定量丧失信心，品质主要要从如下几个方面有所改变：1、首件确认的及时性与准确性。定量完成的前提是符合品质要求，如果在生产前不做好品质确认，定量的结果就会出现品质分歧，在产品完成后确定品质，无疑是对计时定量的阻力，所以首件确认就变得特别重要。定量拉线QC人员一定要在生产前作好首件确认，并且要确保首件是对整个产品全方位的衡量，这样当品质问题发生时，责任的归属才会很清晰

11、；2、过程巡查的加严性与覆盖性。因为是定量，作业人员难免会将作业的着重点放在完成数量上，对产品的质量会不自觉的忽视，所以要发挥基层拉组干部与IPQC的巡查职能。在正常巡查的基础上，需要作加严检验，并且巡查的项目不能够局限于特殊工位，必须是对整个制程与所有产成品及半产品的查验。3、成品检验的周期性与针对性。员工的完成结果既然需要通过品质是否合格来确定，定量产出的结果就需要进行及时衡量，所有QA人员需要在线上了解情况或通过IPQC人员来了解情况，并分期分批的对产成品实施检验，不能被动的等待送检才开始检验。同时为确保检验的效益，除正常抽样外，对产线发生的品质问题，要有针对性的加严检查。5.7计时定量

12、物料的保障既然采取计时定量，那么定量过程中就必须确保上线物料的品质是合格的，数量是满足的，交期是准时的，计划是合理的。为保证上述四要素的有效达成，必须做到如下几点：1、计划时必须认真核对在库物料，确保齐套物料才安排上线；2、计划上线物料，采购人员要提前一天就追踪物料回厂，不允许线等物料的现象发生；3、所有品质不合格的物料挑选，不可以在线上挑选，必须挑选好后再安排上线；4、为保证物料数量满足定量生产，仓管、车间物料员及拉组长必须仔细核对物料品名、数量，交接过程完成后签字确认，有问题由最后签字方承担所有问题责任。5.8奖惩拉线员工采用计时定量的同时，为确保配套工作的顺利进行，相关人员也需要明订奖惩

13、：1、拉长：月定量任务完成超额拉线的拉长，核算下辖员工平均超工时的金额，在此基础上以1.5倍奖金实施奖励；月定量任务完成延迟拉线的拉长，核算下辖员工平均延缓工时的金额，在此基础上以0.5倍实施处罚。2、为确保PIE人员标准工时与标准产能核算的准确性与人员责任心，每月标准工时及标准产能修订超过5次者，计一般过失，超过10次者，计严重过失，依员工手册实施处罚，超过15次者，降级处理；3、因物料延迟造成定量拉线产出受影响的采购人员与PMC人员，接收如下处理：每月因物料延迟造成定量拉线产出受影响超过3次者，计一般过失，超过5次者，计严重过失，依员工手册实施处罚，超过10次者，降级处理；4、计划人员不负责任造成定量拉线产出受影响接收如下处理：每月因计划失误造成定量拉线产出受影响超过3次者，计一般过失，超过5次者，计严重过失，依员工手册实施处罚，超过10次者，降级处理；5、品质人员误判造成定量拉线产出受影响接收如下处理：每月因首件误判造成定量拉线产出受影响超过3次者，计严重过失，依员工手册实施处罚