强化过程控制实现目标成本

1、强化过程控制实现目标成本工程项目是施工企业人财物诸多生产要素的集结地， 也是施工企业经济效益的源头。面对建筑市场竞争激烈、 低价中标的严峻形势，施工企业只有不断加强成本管理， 挖潜降耗，提高效益，增强市场竞争力，才能保持企业可 持续发展。实践证明，实行项目责任成本管理，保证目标 成本的实现，是施工企业取得预期经济效益的有效途径。 如何保证责任成本目标的实现，强化过程控制是关键。本 文拟以实现目标成本为核心，就强化过程控制问题谈点认 识。一、确定科学合理、切实可行的项目责任成本，是做 好目标成本管理工作的基础工程中标后，企业应立即组织项目评估部门和项目部 的有关人员对项目进行总体评估，测算并确定

2、项目的责任 成本、上交费用和目标利润指标。其工作内容主要包括以 下几个方面：1 .确定责任成本的编制依据。一般包括：招投标 文件；企业与业主签订的工程承包合同；施工图预算工程量或现场实际勘测工程量；科学合理的实施性施工 组织设计；材料市场调查价或业主供应价，经过分析测 算的企业内部机械台班单价和工日单价；企业内部适用 的工料机施工定额、间接费取费率。没有施工定额的，按 照预算定额和企业内部确定的各类降耗标准计算。2 .测算项目责任成本。根据工程量清单和分析确定 的工料机单价及工程队间接费取费率，按照预算定额工作 内容规定的工程细目分别编制责任成本预算单价，划分工、 料、机、间接费费用项目，测算

3、单项工程责任成本；根据 施工组织方案、工期、项目部编制定员、项目合同价等情 况，测算项目施工调迁费、临时设施费、项目部间接费、 项目息工期间职工工资、项目应缴税费和预计发生的其他 费用。3 .根据上述资料确定项目责任成本，依据合同价， 确定项目上交费用和利润指标。企业与项目部签订经济责 任书，明确项目部及项目经理的经济责任。责任成本预算 单价、工料机责任单价等资料构成经济责任书的组成部分, 作为企业对项目部进行责任成本过程控制、监督、考核的 依据，并作为项目部对工程队和分包单位签订分包合同、 计价的依据，未经企业批准，项目部不得突破。4 .项目部及工程队应根据可控性原则，对责任成本 进行层层分

4、解。横向到边，纵向到底，细化到分项工程、 费用项目、数量、单价、费用指标、每一工班、每一工序、 每一责任人，层层签订经济责任书，为今后结算、考核、 奖惩打下基础。二、加强责任成本管理的过程监控，是保证目标成本 实现的关键责任成本管理的关键是抓好成本形成过程的控制。在 施工生产过程中，必须严格控制和监督各项成本支出，及 时发现问题，分析原因，采取措施，纠正偏差，使成本支 出始终置于受控状态，保证成本目标的实现。（一）抓好四项费用的过程控制1 .人工费控制：实行责任成本人工费与成本节超相 结合的双控办法，在保证工程质量的前提下，成本节约增 加人工费，成本超支扣减人工费，实施成本否决。建立多 劳多得

5、，少劳少得，不劳不得的激励机制，激发职工学习 新工艺、新技术、新方法的积极性和自觉性，增强劳动技 能，提高劳动生产率。通过实施成本否决，实现责任成本 目标，增加职工收入。2材料费控制：材料费一般占工程直接费的6 0 %, 是项目责任成本控制的关键，必须加强材料的计划、采购、 验收、领用、消耗等各环节的管理。一是深入了解市场行 情，掌握市场动态，货比多家，比质量、比价格、比服 务，依据施工计划，制定最佳采购计划；二是对用量大、 规格单一的大宗物资实行招标采购，集中供应；三是对砂、 石等材料实行限价限量采购，由项目部和施工队共同控制; 四是充分利用当地资源，就地开采，自行组织生产，降低 材料成本；

6、五是实行限额发料、配比领料制度；六是加强对分包工程材料的管理，严禁只供不管，监督供应分包单 位材料的使用，避免材料倒买倒卖，以次充优，造成质量 事故；七是加强材料核算，定期清查盘点，真实反映材料 的采购、验收、发出、消耗和库存情况。3机械使用费的控制：严格控制新购设备。机械 化程度的高低是施工企业实力的标志，但也不能盲目投入, 避免企业陷入“不购设备等死，购置设备找死”的境地。 坚持采取内部调剂、外部租赁、集资购置、民工自带等多 种形式解决设备不足的问题，对价格高、利用率低、专用 性强的设备，坚决采取租赁的办法。对现有设备勤维 护、勤保养，提高设备的出勤率、完好率和利用率。实 行单机单车核算，

7、将台班产量、耗用台班量、台班耗费和 司机工资挂钩，降低油料费和维修费。对大中修设备进 行技术评估监控，控制修理费用开支。定期检查折旧费 计提情况，防止不提或少提折旧，造成虚盈实亏。4 间接费控制：组建精干高效的项目部，严格定编、 定岗、定员，减少管理服务人员费用开支；对办公费、通 讯费、差旅费等实行指标控制，无法进行指标控制的费用 实行严格的审批制度。（二）加强分包队和分包工程的管理分包队是弥补施工企业资源不足，实现企业扩大再生 产的重要补充力量。选好用好分包队，充分发挥其“招之 即来，完工即退，灵活机动”的优势，是提高企业经济效 益，促进企业发展的有效途径。施工企业要严格按照“资 格预审、评

8、议对比、民主决策、上级审批”的原则，选用“三证”（资质证、营业执照、安全认可证）齐全，有业绩、 有能力、有资金的分包队伍。分包工程必须遵守法律法规和合同规定，严格禁止工 程转包和非法分包。使用分包队必须严格坚持“先签合同 后施工”的原则，并按合同价的一定比例收取履约保证金。 严格按合同约定和工程进度计价，按计价和合同分阶段拨 款，严禁超计价拨款。施工企业对分包队伍的管理要和内 部队伍一样对待，严禁以包代管，包而不管，预防发生质 量事故。（三）完善计价办法，及时进行验工计价、工程决算 和内部审计项目部应建立健全验工计价管理办法，堵塞验工计价 漏洞。对分包队计价必须实行技术、质检、计划、物资及 项

9、目经理签批制度，防止出现质量不合格、错算、超计价 现象。项目部应与分包单位签订单价承包合同，一般不得 签订总价合同，并且不得突破上级核定的责任成本单价。 建立健全计价台账，以分包队实际完成工程量按期计价， 不得以设计工程量或业主签订的工程量计价。调增责任成 本单价必须报上级审批，项目部无权私自调整。不论业主 是否计价，项目部必须按月对施工队计价；工程完工后， 不论业主是否搞决算，项目部必须立即对施工队进行决算。 企业审计部门及时对完工项目进行竣工审计，对业主拖延 搞决算的项目，可米取决算前和决算后二次审计办法。工 程决算审计后，未经上级批准，项目部不得私自增加施工 队计价，否则按超拨款处理。通

10、过此种办法，可加强内部 控制，及时扎住成本开支出口，堵塞漏洞，防止开支混乱。（四）加强科技攻关，向科技要效益科学技术是第一生产力。目前，施工企业依靠内部挖 潜降耗增效的空间越来越小，只有充分利用科学技术，加 速科技成果的转化，吸引科技人才，不断进行技术创新， 才能实现经济效益的持续增长。通过加强与科研院所联系, 共享科技资源，科学制定施工方案，优化施工工艺，合理 配置生产要素，降低工程成本，增强市场竞争力。三、定期进行考核分析，实施奖罚兑现，是实现目标 成本的保障1.建立责任成本管理领导小组。企业成立以总经理 为组长，总会计师、总经济师为副组长，由相关业务部门 领导人组成的责任成本管理领导小组

11、，全面负责责任成本 管理办法的制定和责任成本的测算、确定、核算、控制、 考核和分析工作，为开展成本管理工作提供组织保障；项 目部成立相应的组织机构，企业至少每半年对各项目进行 一次成本分析，项目部则每月进行一次成本分析。按期将 责任成本与实际成本进行对比，考核责任成本的执行情况, 找出问题，分析原因，提出改进措施。2 .建立激励和约束机制，实施成本否决，及时兑现 奖罚。责任成本管理的经典之处就是实施成本否决，将责 任成本与职工个人的切身利益紧密结合起来，节约有奖， 超支受罚，以增强职工的成本管理意识，提高降耗增效的 自觉性。项目部、施工队应按月编制责任成本业绩报告， 根据责任成本完成情况，严格按照责任成本管理办法实施 奖罚兑现，使职工从中得到实惠，调动职工的积极性。年 终，企业项目考核小组对