企业核心竞争力几个重要问题

1、企业核心竞争力的几个重要问题 企业核心竞争力理论（Core Competence Theory Of The Firms）是一种最具生命力的企业战略范式，它揭开了现代企业成功的真实密码，成了企业竞争优势的主要来源和价值增长的重要保证。因此，核心竞争力问题便成了现代企业的基本问题。考察跨国公司不难发现，它们都是以核心竞争力为支撑发展起来的。虽然它们的主要领域各不相同，成长的途径千差万别，但它们经过长期累积和不懈努力，在各自的主营领域都拥有自己的核心竞争力。企业之间竞争的本质，就是应用本企业特有的核心能力，去争取市场主导权的竞争。在经济全球化的背景下，企业生存发展的关键在于企业的核心竞争力。企业核

2、心竞争力即核心能力问题，是我国理论界、实业界近年来研究、关注的重点和热点问题之一。为了更清晰地把握企业核心竞争力理论、实质和方法，本文对企业核心竞争力理论的几个重要问题作了深刻的研究，以使企业在实践中更好地识别、构建、保持和提升核心竞争力，逐步增强自身能力，形成市场竞争优势，实现自主性地快速增长和可持续发展， 一、企业核心竞争力的起源与演进 企业核心竞争力理论不是凭空产生的，它是企业能力理论的演进和发展，其主要经历了四个阶段： 1起源阶段：古代的分工理论。就经济学涵义来说，能力概念的有效性在于通过劳动的分工所带来的财富的增加。因此，企业核心竞争力理论的起源，可以回溯到1776年亚当·

3、斯密在国富论中阐述的劳动分工理论。亚当·斯密（Adam Smith）劳动分工理论的重要意义并不来自于其对于自然才能的最佳使用，而是来自于其创造新增的、新颖的专业能力的力量。1因此，福斯（Foss）认为，核心竞争力理论是斯密分工理论的再现。斯密认为，“劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”2换言之，分工意味着某些企业专门从事某一行业、某一产品的生产或销售，因而在此方面形成的能力比别人更强。劳动分工可以从三个方面提高生产效率：第一，工人重复类似的工作，提高了劳动者的技巧和熟练程度，可以提高效率；第二，把复杂的工作任务分解为众多简单的

4、作业的工序后，工人由一项工作转向另一项工作的转化成本大幅度降低了；第三，导致了专业化，便于生产工艺和机械的发明。一个工人专门从事一项简单的工作有利于用机器代替手工，从而简化了劳动或缩减了劳动时间，提高生产效率。他列举了一个关于扣针制造业的著名例子：当工人把整个工序和工艺分解为18种专门操作时，劳动生产率提高了几百倍乃至几千倍。用企业核心竞争力理论来看，企业的劳动分工实质上是生产流程被日益简化、分解的连续“发现过程”，企业内部由此可以产生各种生产可能性的知识，而这些知识的发现和积累，就是企业能力逐渐形成的过程。 2发展阶段：企业内部成长理论。企业核心竞争力理论早期开创性的研究主要应归功于马歇尔（

5、Marshall）、彭罗斯(Penrose)的研究。1925年，马歇尔在其著作经济学原理中提出了企业内部成长论，将分工理论和差异化思想引入到企业的能力理论中，促进了现代企业管理理论的发展和飞跃。他认为，由于专业化分工导致技能、知识和协调不断增加，从而推动企业不断进化。企业中的一项职能工作通常可以分解为多个新的次级职能单元，不同次级职能单元将产生一系列不同的专门技能和知识；然而，这种专业化分工的增加，导致了新的协调问题，且又需要产生全新的内部专门职能来对各原有的和新的专业职能进行协调与整合。这样，企业的生产和协调能力就会在内部获得持续的成长。马歇尔的理论主要是建立在斯宾瑟（Herbert Spe

6、nser）的“差异整合”理论基础之上的，但他的观点已经与企业核心竞争力理论非常接近了。彭罗斯进一步发展了马歇尔的企业内部成长理论，并将注意力主要集中到了单个企业的成长过程研究中。她在企业成长论中提出了企业内在成长论的思想。认为，被新古典企业理论视作“黑箱”的企业资源和能力是构成企业经济效益的稳固基础，并将企业视为可以深入观察的“白箱”，剖析企业的内部结构和增长动因，以及企业的内部存在着通过知识积累以拓展生产领域的机制，而且这种知识的积累是一种内部化的结果。她指出，以企业内在成长理论来分析企业，特别要重视企业内部的能够逐渐拓展其生产机会的知识积累倾向，尤其是企业成长过程中释放出来的“剩余知识”，

7、这些知识的积累将在很大程度上决定企业的成长方向。3理查德森（Richardson）从企业与市场间的协调制度入手，提出了组织经济活动的企业知识基础理论，进一步发展了企业成长理论。 3深入阶段：企业资源基础理论。20世纪50年代，塞兹尼克（Selznick）和彭罗斯（Penrose）重点研究了企业竞争优势是如何产生的。他们认为，企业成功的关键在于充分挖掘企业内部因素的潜力。其中，彭罗斯的研究为后来的以资源为基础的能力理论奠定了基础。随着伯格·沃纳菲尔特（Borger Wernerfelt）的论文：企业资源基础理论（A resource-based view of the firm）在美国

8、的战略管理杂志上发表，企业能力理论进入了一个新的发展阶段，即以资源为基础的企业竞争优势理论。企业资源基础理论提出了企业内部资源对企业获利并维持竞争优势的重要意义。他认为企业内部环境同外部环境相比，具有更重要的意义，对企业创造市场优势具有决定性的作用；企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益、保持竞争优势的关键。4企业的能力关键在于企业拥有的主要资源或资产，企业建立强有力的这种资源优势远胜于拥有突出的贡献。在一个产业中，不均衡是市场的常态，企业之间由于历史、资源禀赋和战略实施能力等方面的不同，始终会存在着很大的差异。在一个特定的时期，产业结构的变化也会使具有某种要素的企业拥有更

9、多的优势，而那些使自己优势更接近产业变化所要求的企业，才能持久地获得超额利润。5罗曼尔特提出，企业间存在效率差异，绩优企业的超额利润源泉来自于企业内的不确定的特殊资源以及由此形成的一种隔离机制。理查德·鲁梅特（Richard Rumelt）指出，企业中确实存在着与企业成功密切相关的特殊资源。企业内部资源所具有的特殊性是其超额利润的最重要的源泉。6因此，企业战略管理的主要任务就是如何最大限度地培育和发展企业独特的战略资源以及优化配置这种战略资源的独特能力。7核心能力的形成需要企业不断地积累战略制订所需的各种资源。 4创新阶段：企业核心竞争力理论。企业核心竞争力理论的提出，企业能力理论进

10、入了一个创新的发展阶段。1990年，普拉哈拉德和哈默尔（Prahalad and Hamel）第一次正式提出了“企业核心竞争力”的概念或范式，这标志着企业核心竞争力理论的问世或创立。他们认为，“核心竞争力是企业组织中的积累性常识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。”("Core competencies are the collective learning in the organization , especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple st

11、reams of technologies”)紧接着还提出，“如果说核心竞争力是关于多种技术流之协调整合的，那么它也是关于工作组织方式和价值传递的。”8因此，企业核心竞争力包括技术方面和组织方面。例如，卡西欧把收音机功能放置到一个芯片上，从而生产出名片一样大小的微型收音机，这种生产技能就必须有机结合多种技术流，包括微型化技术、微处理器设计、材料科学以及超薄精密合技术等等。离开这些技术流中的任何一项，都生产不出名片一样大小的微型收音机来。在技术方面，普拉哈拉德和哈默尔强调了企业核心竞争力对多种技术和技能的协调整合特征。在组织方面，普拉哈拉德和哈默尔也强调了核心竞争力对组织的整体协同要求。例如，微

12、型化是Sony公司的竞争能力，但把这种微型化的能力转化成各种好销的Sony产品，Sony公司就必须确保技术、工程、营销等多个环节和功能能够整体协同，必须确保技术专家、工程师和销售人员对顾客需求和各种技术可能性能够共享信息和达成共识。为此，就需要重建组织体制以确保实现整体协同。与原先的企业能力学说相比，企业核心竞争力的理论强调企业能力中知识积累与应用，重视企业的资源、技能和知识的整合和发挥，以及组织体制的功能。他们提出可以通过在少数几个关键技术或在少数几个知识领域成为最好而使企业获得竞争优势，并揭示了核心竞争力、核心产品、战略业务单位和最终产品的关系。核心产品是核心竞争力的物质体现，也是核心竞争

13、力的市场体现。同时核心产品又是最终产品的重要组成部分，是联系核心竞争力与最终产品的桥梁。现代企业的市场竞争表现为最终产品的竞争，核心竞争力是企业获取竞争优势的源泉。 企业核心竞争力的理论虽然比原先的企业能力理论有较大的突破，也得到了工商界的普遍认可，但对究竟什么是企业的核心竞争力，这种理论始终没能给予精确的、令人信服的界定，以至于各位学者、各位企业家均按照自己的视角去理解它。目前关于企业核心竞争力理论的主要观点包括：资源观。杰伊·巴尼强调，获得那些潜在租金价值的资源是企业成功的基础，这些资源是保证企业持续获得超额利润的最基本的条件。奥利维尔认为，不同企业之间在获取战略性资源时，在决策

14、和过程上的差异构成了企业的核心竞争力。企业只有获得战略性资源，才能拥有和保持竞争优势。技术观。帕特尔和帕维特（Patel and Pavit）认为，企业的创新能力和技术水平的差异是企业异质性存在的根本原因。梅耶和厄特巴克（Meyer and Utterback,1993）提出，核心竞争力是企业在研究开发、生产制造和市场营销等方面的能力，它强弱直接影响企业的绩效。知识观。巴顿（Barton）认为，知识是企业核心竞争力的基础，学习是提高核心竞争力的重要途径。核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。格兰特指出，知识的获取比知识的使用需要更强的专业化。因此，生产需要许多拥有不同类型知

15、识的单个专业人员之间的协调。企业作为一种机构存在，是因为它们能够创造一种条件，使得许多个人能够将它们的专业知识整合起来，以生产产品和服务。里恩斯和莫尔（Ryans and More）等指出，通常，核心竞争力是相当的实践经验、知识和训练的积累。9组织观。鲍·埃里克森和杰斯珀·米尔克森强调，企业的核心竞争力既是组织资本又是社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要性。这样，通过将组织资本引入核心竞争力理论，高度评价了核心竞争力的“协调”和“有机结构”特性；通过将社会资本引入核心竞争力理论，强调了企业文化等因素的重要作用。文化观。拉法（Raf

16、fa）等认为，核心竞争力不仅存在于操作系统中，而且存在于企业的文化系统中。巴尼（Barney）指出，企业中难以完全仿效的有价值的组织文化是公司最为重要的核心竞争力，并强调，核心竞争力蕴含在企业的文化中，表现于企业的诸多方面。二、企业核心竞争力的内涵和特征 核心竞争力所提出的中心思想和基本原则，是至今为止企业战略理论最高的、最有价值的成果之一。核心竞争力就是企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期的竞争优势，获得稳定超额利润和可持续发展能力。由于核心竞争力是企业获得持续竞争优势的源泉。所以目前以培育和提升企业核心竞争力为主题的企业经营战略理论迅速发展起来。在企业核心竞争力范式及其在工商管理

17、中应用之后，世界各国经济学家、战略理论专家从不同的角度对核心竞争力理论作了诸多研究，并取得瞩目的成果。巴顿强调，核心竞争力是企业内部的知识集合，包括员工的知识和技能、技术系统、管理系统和价值规范四个方面，主要发挥协调各种生产技术和整合不同技术的作用。KevinP.Coyne，Stephen J.D.Hall，Patricia Gorman Clifford认为：企业核心竞争是指企业内部中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到创世界一流水平的能力10。艾德里安·里恩斯等人说，核心竞争力是指一系列独特的资源和能力。核心竞争力必须得到特别关注，因为它们是赢

18、得市场领先地位的基础。虽说该观点与普拉哈拉德和哈默尔强调技能和知识的观念相似，但是却有了进一步的内涵，把核心竞争力与世界一流水平联系起来，成为核心竞争力一个较强的价值取向。前世界经济论坛常理事长葛瑞里教授则把企业核心竞争力看作是“企业和企业家设计、生产和销售产品和劳务的能力，其产品和劳务的价值和非价值的质量等特征对手具有更大的市场吸引力。”这样便十分清楚地阐明了企业核心竞争力是市场竞争优势的基础。波特认为，核心竞争力是企业获得长期竞争优势的关键性因素，企业核心竞争力的高低决定了企业经营范围的大小。11 企业核心竞争力理论被引入中国后，引起了企业界、理论界的广泛关注和高度重视。不少专家、学者对此

19、作了深入的研讨。我国经济学家吴敬琏等认为，核心竞争力是“企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。”12康荣平指出，核心竞争力是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制和模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。13管益忻则把企业特有的，足以胜过对手的市场预测、研究开发、市场营销、加工制作、经营决策、品牌战略、企业文化、战略管理以及企业的产品升级、制度创新等一系列的关键程序、能力、资源、机制均为企业核心竞争力的构成要素。因此，核心竞争力是资源、

20、知识、能力、信息和价值的集合体，不仅包括对已有的知识、资源、技能的融合和运用，而且包括敏锐感觉市场需求、准确把握市场机遇和及时为顾客提供价值的能力和服务。企业本质上是一个以核心竞争力为中心的能力体系。核心竞争力可以表征或外显为市场预测能力、研究与开发能力、资源整合能力、生产制造能力、产品营销能力、经营管理能力、资金投入能力、企业文化氛围、战略决策能力、价值增长能力、组织学习能力等等。企业一旦形成了核心竞争力，实际上它已经有自己的独特的竞争力的组合关系。英特尔公司的核心竞争力在于其能够凭借自己的微处理技术和知识在很短时间内推出高质量的微处理器，并促使消费者接受其新产品而获得价值增长。这种能力单单

21、依靠技术开发或市场营销的某个部门来运作是不可能做到的，而是由一系列的市场预测、技术开发、产品生产、营销推广和售后服务等技能集合而成的。 作为企业长期竞争优势基础的核心竞争力必须具备多种特征： 1知识集合性。核心竞争力是各种资源、知识和能力的特定组合，也是内部团队及个人不同核心力的集合。笠原清志认为，核心竞争力是隐身于企业内部的独自的技能、技术或知识的综合。众所周知，摩托罗拉公司依靠综合协调各种能力来不断提高产品质量。集合性使得企业核心竞争力具有“普通模糊”的特性。普通模糊是S·A·里普曼和R·P·罗曼尔特对核心竞争力的复杂性及不易识别等特点的概括。核心竞

22、争力的集合性也决定了企业核心竞争力虽然和特殊的个人有关，但并不会因某一个人的离开而失去。 2技术叠加性。由于核心竞争力具有企业的异质性，各个企业往往处于不同的技术层次或类型上，因此一种核心竞争力可以作为一种技术成分，成为更高层次核心竞争力的组成部分。德国宝马公司最近拟收购英国劳斯公司，正是看中了劳斯公司在驱动力、减噪、安全性等方面的核心技术，通过收购将其纳入自己的核心竞争力体系，进而增强自己的核心竞争力。这样既能降低研究开发成本，又能缩短核心竞争力的培育时间。 3赢利持久性。即意指核心竞争力能够为所赖以存在的企业提供持久的高赢利。D·福克纳和C·鲍曼认为，核心能力是适应市场

23、机会的，更有可能实现持续竞争优势，获得超平均利润。由于产品和技术生命周期不断地在缩短，企业大部分资产的耐久性已大大降低了。这种降低主要影响有形资产提供可持续利润的耐久性，而对于像企业的核心能力、品牌、团队精神等无形资产却未因此受影响，这些无形资产经历了多代产品而长盛不衰，在历史的磨练中显示出持久的性质。 4价值优越性。核心竞争力具备最终产品消费者和感知的客户价值，能够为客户提供根本上和实质性的利益和效用。换个角度说，企业核心竞争力具有市场价值，能给消费者带来价值增加。如冰箱制造行业的无氟制冷技术，可使用户直接感受到产品的效用并从中获益。G·哈默尔认为，核心竞争力必须对顾客的期望价值作

24、出贡献。艾德里安·里恩斯、罗杰·莫尔等指出，核心竞争力不仅仅集中于企业内部，相反它能够通过战略，创造独特的客户价值。沃尔玛成功的秘密在于它的基于核心能力的竞争战略。其出发点是自始至终以满足客户需求为中心，目标是为顾客提供价廉物美的商品，随时随地满足顾客对这些商品的需求，创造更多的客户价值。不仅如此，核心竞争力还应当有利企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更具有优势。 5路径依赖性。知识的发展一般按一定的路径进行。核心竞争力无法通过一次重大的发明或资源并购实现跃进，也不是通过相应的要素市场买卖获得的，而是企业在长期的生产技术实践中以特定方式、沿着特定的

25、技术轨道逐步积累和培育起来的。如果指望通过一蹴而就的项目建立核心竞争力，绝大部分会以失败告终。核心竞争力的建立一般要510年，甚至更长的时间。有些核心竞争力还是企业特殊历史经历的产物，是企业历史的遗产，是深深扎根于组织的知识，是有较强的持久性和进入壁垒，企业很难在不丧失原有核心竞争力的前提下培育新的竞争能力，因而具有路径的依赖性。 6难以替代性。核心竞争力应是很难被替代的。它是与知识相关的，虽然看不见摸不着，但人们可以体会到，类似于无形资产。这种无形资产，有些像技术或管理诀窍是难买卖的，因而受到替代品的威胁相对较小。购买核心竞争力不是不可能，但非常困难，因为它取决于一个组织内多种职能之间的合作

26、，而不存在于某项特别技术、某项专利或者某一两个重要人物的头脑中。核心竞争力培育而成后，在较长的时间内不会被其他核心竞争力所替代。 7不可占用性。核心竞争力是企业资源、知识、技术和能力的有机结合。它具有与众不同的独到之处，应不易为企业中的个人所占有，也应不易为企业外他人占用。因为，核心竞争力是企业累积的知识，是长期形成的战略性资产。战略性资产的开发不但花费一定时间，而且具有相当难度。它是企业不易仿制、难以买卖，能拥有持久优势的稀缺性的东西。它如果被企业中个人所占有，企业将为使用核心竞争力而支付这些个人较高的报酬，从而使得企业的收益降低；如果它能够轻易地通过买卖转移到其他企业，或其他企业通过交易轻

27、易地拥有相同的核心竞争力，则核心竞争力所带来企业的竞争优势会迅速消失。 8多元延展性。核心竞争力应该具备一定的延伸性，能为企业在未来的发展变化中衍生出成群的或系列的新品和进入多个市场提供潜在途径，对企业一系列产品或服务的竞争都有促进作用。甚至，企业可以将自己的核心竞争力逐步移植到相关产业，使之能够进行相关多元化经营，可以最大程度地实现范围经济（Economics of scope）。因此，核心竞争力决定了企业的规模和边界，也决定了企业多元化战略和跨国经营战略的广度和深度。如夏普公司的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易地获得一席之地，而不是将其优势

28、领域限制一个很小范围。 9动态调整性。核心竞争力不是一成不变的，它应该随着企业所处阶段、业务架构和产业环境的变动而动态调整，始终使自己处于市场竞争的最前沿。14把握核心竞争力这些特征，对培育企业核心竞争力，提高企业赢利绩效，促进企业价值增长意义重大。 首先，核心竞争力超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的战略业务单位（Strategic Business Unit），将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的博弈，因此，它的生命周期比任何产品或服务都长。关注核心竞争力比局限于具体产品和SBU的发展，更能准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业的长远发展具有更为深远的意义。 其次，核心竞争

29、力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位和优势，其意义超过单一产品市场上的成败得失，对企业的价值增长尤为重要。佳能公司建立其精密仪器研制技术专长基础之上的核心竞争力，不仅使其在精密机械、精密化学等方面的产品市场上享有持久的优势地位，而且在微电子、电子成像等产品领域取得先发效应。 第三，企业核心竞争力的构建，更多地依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的“突飞猛进”，因此不能搞“突击”创设。即使因技术更新加快而产品周期越来越短，核心竞争力的构建仍需要数年甚至更长的时间。这就要求和促使公司高层管理人员摒弃急功近利的短期行为，超越部门利益和市场机遇的局限，更多地从企业整体战略和长远发展的角度考

30、虑问题，重视识别和构建核心竞争力，以取得长期的竞争优势。 第四，基于核心竞争力的企业经营战略理论，不鼓励企业进入那些与其核心竞争力缺乏较强战略关联的产业领域，认为只有建立在企业自身现存优势基础之上的思路，才会引导企业获得或保持持久的战略优势。所以，企业应更多地考虑自己的资源、知识与技能，在自己拥有核心竞争力的领域附近经营，而不是简单地考虑市场吸引力，盲目进入其他领域，片面追求多元化经营。三、企业核心竞争力的识别与构建 不同企业之间的市场竞争，其实质是其核心竞争力的深层次的较量。面对日趋激烈的国际竞争，势必要求企业重视识别和构建核心竞争力。虽说识别核心竞争力缺乏明确的依据，而且也没有特定的方法对

31、其量度，但无论是成功企业从其成功经验的“精心回放”中，还是失败企业从其失败教训的“痛苦思索”中，都认识到企业的核心竞争力是企业决胜市场获得发展的根本，培育核心竞争力是企业参与国际竞争的当务之急。所以，对具备基本能力、尚未建立起核心竞争力的企业来说，尽快建立核心竞争力的迫切性是显而易见的。对那些已经拥有核心竞争力，并在当前市场上具有明显优势的企业来说，维系和发展核心竞争力的工作同样迫切。随着市场需求结构的变化和激烈的动态竞争影响，企业已有核心竞争力的价值或者会贬值，或者会从根本上被新的市场需求所淘汰。因此，企业要想获得持久的竞争优势，就必须在准确把握未来市场走势的基础上，将企业的技能、知识、资源

32、构建成核心竞争力；就必须对核心竞争力给予持续不断的投入和创新，以保持和扩大核心竞争力的领先地位和优势。 识别核心竞争力是构建核心竞争力的前提。由于核心竞争力具有复杂多样的特点，因此核心竞争力的识别就变得非常困难。尽管如此，我们还是试图寻找识别企业核心竞争力的方法、原则和途径，从而帮助企业把握、培育和发展核心竞争力，以取得持续的竞争优势。识别核心竞争力起码要把握以下几点： 一是树立核心竞争力的观念。核心竞争力是企业竞争优势的基础和根源。跨国公司无一不具有自己的核心竞争力，它们无一不是靠拥有核心竞争力发展壮大起来的。例如，西门子的电机制造技术，丰田的精益生产模式，麦当劳的规范化连锁经营方式等等。但

33、是我国许多企业不仅缺乏核心竞争力，而且企业经营者的核心竞争力意识都十分淡薄。决定企业竞争力的最终要素是企业理念，或者说，企业竞争力决定链条是理念®制度®技术®产品®市场。松下幸之助把经营理念理解成企业成败的主宰因素，他说：“一个企业的成功，当然涉及许多方面的条件和因素，而是否有正确的经营理念，无疑是最重要的因素。换句话说，经营理念居于主宰企业成败的地位。”15因此，学习核心竞争力理论，树立核心竞争力意识，是识别企业核心竞争力的前提条件。虽然核心竞争力给人以“亦真亦幻”的感觉，难以把握和量度，但要识别核心竞争力，必须要有核心竞争力的意识。不仅如此，核心竞争

34、力的培育需要及早开始，否则待意识到没有竞争力或没有能力进入市场时，再着手就来不及了。 二是把握核心竞争力的原则。艾德里安·里恩斯、罗查·莫尔等认为，一个成功的组织，或者一个大公司内部的一个战略业务单位，它的核心能力只有25种，但不会是25或30种。核心竞争力不仅仅是公司实力的一长串罗列，而是植根于核心技术体系的多部门综合开发的结果。尽管核心竞争力能够创造竞争优势，但未必反之亦然，即不是所有的竞争优势都必然与核心竞争力直接相关。 三是明确核心竞争力的参数。核心竞争力虽难以用准确的标准来衡量和判别，但可以借助其构成参数来识别。如竞争对手难以模仿和追赶的企业特有的技术专长；能给公

35、司顾客提供根本上和实质性的利益和效用；能使企业衍生出强势产品和优质服务，从而进入多个市场；能为企业带来长期竞争优势和超额利润，实现价值成长和可持续发展，等等。 四是掌握核心竞争力的程式。首先要联系同一产业内竞争对手的情况，来分析企业自身的各种竞争力；然后从各种竞争力中寻找出支配企业创新、影响市场和决定发展的主要资源和专门技术；再将企业的重要工作过程制作图，这样便可识别或发现核心竞争力。企业的实践经验、重要资源和专门技术是整合核心竞争力的关键要素。虽说形成和发展核心竞争力必须具备经验、技能和资源，但经验、技能和资源本身不是核心竞争力。从战略上来说，企业必须对核心竞争力的构建优先投资。对构建核心竞

36、争力的投资，将会给公司带来长期的利润，在竞争中也可以立于不败之地。 五是了解核心竞争力的评价。企业的核心竞争力是个十分复杂的能力体系，按照系统论的方法对其组成部分加以分解，将这些组成部分或要素整理成一种递阶层次的顺序，分别对核心竞争力的组成部分或构成要素进行评价，再对整个核心竞争力系统进行评价。一般来说，在经济全球化的背景下，对企业核心竞争力的评价是以企业所在领域或行业中的全球最先进指标为标杆进行评价的。上海轮胎公司以普利司通公司为标杆企业，参照其发展水平，建立健全科学的评估体系，实施全面赶超的措施，培育和提升核心竞争力。企业核心竞争力的评价可从企业战略能力、企业研发能力、企业制造能力、企业技

37、术能力、企业营销能力、企业财务能力、企业赢利能力、企业发展能力以及企业公关能力等要素来评价。 现代企业营运的主要目标是构建企业现在和未来的核心竞争力。构建企业核心竞争力是一个较为复杂的系统工程，需要通过有效的途径，协调各种资源并整合知识和技能方能实现。构建核心竞争力的途径大致三条： 1内部培育核心竞争力。理论和实践都证明，企业竞争优势的直接来源在于内部管理型战略的实施能力。换句话说，企业的核心竞争力是植根于不断积累的企业知识和技能之上的，并通过内部管理使得其得以培育和巩固。因此，企业的核心竞争力只能直接由内部培育。内部培育核心竞争力的典型例子很多，例如沃尔玛公司、可口可乐公司、英特尔公司、微软

38、公司等。沃尔玛公司的首席执行官戴维·格拉斯（David Glass）将沃尔玛的特征概括为：“总是先建立内部能力，而从不凭空跳跃。” 内部培育的基本方式是独立开发。独立开发是指在企业战略目标指导下，遵循一定的模式和程序，实现企业资源、知识和技能的最佳配置和有效利用，最终建立起企业的核心竞争力。许多核心能力强的优秀大企业都积极推行这一模式。它要求对企业生存和发展的核心竞争力进行准确的界定和描述，这有赖于企业经营者的战略视野和对技术与需求发展趋势的正确判断；要求企业高层管理人员勇于承担核心竞争力构建的投资风险，并能动员起企业的全部技能、知识和资源；要求企业建立和完善企业的技术创新体系，强化

39、自己的研发力量，加大科技创新的投入，积极培养和引进各类科研人员，并激发或调动其积极性；要求各个战略业务单位服从企业的整体战略，超越部门利益的局限，将其技能、知识和资源投入到核心竞争力的构建之中。其优点是稳健、有序、控制程度高，其约束条件是企业必须具备一定的知识和资源，并且需要相当长的时间。 2外部并购核心竞争力。从理论上说，核心竞争力是不能移植的。但是，通过兼并收购机制，企业把外在的关键技术企业并入企业内部，经过资产重组和企业结构调整，使被兼并企业的技术专长变成企业的新能力，从而成为企业自身的核心专长和核心能力。外部并购是指企业通过对拥有构建某种核心竞争力所需的知识、能力和资源的企业进行收购或

40、与其合并，从而建立起某种核心竞争力的策略。它是通过产权交易迅速增强和获得核心竞争力的有效途径。企业核心竞争力的构建单靠自身的积累是难成大气的，并购是扩展和增强的必由之路。乔治·斯蒂格勒在研究美国著名大企业发展的经验时曾指出，没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来，几乎没有一家大公司主要靠内部扩展成长起来。并购是促进核心竞争力的形成和发展的重要途径。实践经验证明，通过并购关键技术企业，可以迅速形成核心专长，提升企业核心竞争力，增强企业的竞争优势。1998年7月，德国大众汽车公司以4.3亿马克（约合2.46亿美元）的价格签约并购英国劳斯莱斯汽车公司，创造了外部并购，

41、提高核心竞争力的范例。并购使德国大众汽车公司，不仅拥有劳斯莱斯公司创造的独特的同行难以企及的在驱动力、减噪、安全舒适性方面的汽车核心技术，并大大缩短了开发周期，压缩了核心竞争力的培育时间，降低科技投入，规避市场风险，其注入巨资在英本土建设新的生产线，又赢得了劳斯莱斯的声誉，迅速增强了企业竞争力。 并购获取核心竞争力的做法是：一是搜寻具有某种能力、知识和资源的企业作为并购对象并实施低成本收购兼并。二是将本企业所拥有的能力和资源与被收购兼并企业的能力和资源进行有机整合，形成核心竞争力。任何单个能力、资源都不会成为企业的核心竞争力。比如企业在某项技术上有独树一帜的优势，但只有与企业内部的其他资源整合

42、，才能使这种技术优势转化为企业的核心竞争力。但是，并购必须通过内部资源和能力的整合，将其吸收并予以发展，才成为真正的企业核心竞争力。 3联合开发核心竞争力。企业赢得市场领先地位的关键是针对核心竞争力进行投资。如果组织缺乏能够满足这个必要条件的能力，可以通过联合开发，即建立合资企业和一些战略联盟的方法来获取一些技能和资源，从而逐渐形成一种必须的新竞争力。由此可见，合资企业和战略联盟都是联合开发形成核心竞争力的重要方式。 通过与具有某种能力和资源的企业建立合资企业，是企业构建核心竞争力的一种方式。科格曾将合资企业看成是公司学习、寻求并保持其核心竞争力的工具。公司是由知识基础所构成，加之保持商业秘密

43、的需要，因而这些知识基础是难以在企业的边界以外传递和扩散的。但公司可以借助合资企业这种方式，使组织长期以来所积累的知识习得知识得以在组织间传递或转换，使核心竞争力在联合中得到提升。企业可在希望取得另一方组织知识或维持其组织能力，同时又能从另一方的现有知识和成本优势中收益的两种情形下采用合资方式。 建立战略联盟是企业构建核心竞争力的又一方式。所谓战略联盟是企业之间为了实现一定的战略目标，在一定时期内进行的合作安排。建立战略联盟早已成为跨国公司对世界市场的参与方式。从20世纪80年代起，战略联盟在西方和日本企业得到迅速发展。它的形成基于两个原因：一是企业间资源的相互依赖和经营活动互补。企业的资源和

44、知识通过联盟进行新的组合和延伸，从而形成一种能更多地获取潜在利润的能力；二是联盟为企业间的相互学习和影响，形成新的知识和技能创造了必要条件。值得注意的是，通过合资企业和战略联盟构建企业的核心竞争力，在合作的目的性、信任度、经营管理等方面都存在着一定的障碍。 构建企业核心竞争力的措施为：首先，由于核心竞争力是一种有组织的集体行为，它是通过协调并整合各种资源、知识和能力而实现的，因此，建立核心竞争力不仅需要公司高级管理人员集思广益、讨论研究而确定的，而且需要在企业内部上下达成共识。为此，企业经营者要发动员工参与寻求和罗列公司的资源、能力和知识，与高层管理人员一道讨论企业核心能力。但是核心能力必须由

45、企业经营者或首席执行官选定，不可由各自为政的部门主管选择；然后以选定的核心能力为中心，组织公司战略性资源，进行研究与开发，并使员工具有与之相应的技能；还要成立专门机构，对企业核心竞争力的构建负责。例如日本电器公司在20世纪70年代建立“C&C”委员会，专门负责监控企业的核心能力和核心产品。 其次，企业还要从外部汲取核心竞争力，企业自身的资源、能力和知识有限，要完全靠企业自身来构建核心竞争力有很大的困难。构建核心竞争力，不仅需要企业运用自身的资源与知识，发展已有的技术和技能，同时还要不断从外部获取构成核心竞争力的技术和技能。它包括积累深化知识和技能、增强研究和开发能力、提高经营管理水平和

46、引聘高级专业人才、建立战略联盟等等。就我国企业的核心竞争力，增强研究开发能力和重视文化建设尤为重要。据对企业核心竞争力的认识调查显示，大多数企业都比较看重企业的市场营销、经营组织和战略决策能力，对于研究开发能力的重视程度略有不足，对于创造两还的文化氛围不够重视（见表1）。表1 企业核心竞争力（%）单位研究与开发能力生产制造能力市场营销能力经营组织能力资金投入能力企业文化氛围战略决策能力其他国有企业非国有企业31.536.236.638.456.758.358.751.621.623.117.917.051.251.91.61.1股份有限公司有限责任公司上市公司37.735.142.932.83

47、7.732.558.058.350.051.754.947.420.119.920.120.818.220.855.653.859.10.90.81.9大型公司中小企业38.232.140.136.752.959.154.255.918.823.518.916.955.050.31.71.2东部地区企业中、西部企业36.430.737.137.958.056.952.958.122.322.417.617.251.152.01.51.2高新技术企业62.643.150.039.615.019.350.30.8总体33.737.557.555.422.317.451.51.4 资料来源：中国企业

48、家调查系统：企业创新：现状、问题及对策2001年中国企业经营者成长与发展专题调查报告。 第三，企业还要在长期的经营实践中不断发展核心竞争力。企业核心竞争力不仅仅集中于企业内部，相反它能够通过战略，迅速为客户创造利益或独特价值。因此，企业在构建核心竞争力时，就应考虑面向顾客，合理运用企业内部的经营资源，提供顾客所需要的产品和服务。只有为顾客提供更多更好的服务，公司的价值才能得到体现，公司存在的理由才能更加充分，从而才能更有竞争力。面对激烈的市场竞争，企业成败在于能否为顾客提供价值，归根到底是由顾客的货币选票决定的。企业构建核心竞争力，其根本是要使顾客受益。发展核心竞争力的过程就是为顾客提供价值的

49、过程。例如，IBM公司的核心能力表现为顾客提供世界上任何公司都比不上的最佳服务。顾客通过享有IBM的服务来获得超过其他电脑产品的价值。IBM公司发展其核心能力，它为顾客创造的价值的也就越多。通过将战略性投资和持续改进相结合，有些公司能够创造出巨大的客户价值和利润“发动机”。 最后，要使企业持续发展，应将企业的核心能力应用于更多的产品和服务上，使企业获得更大的竞争优势。企业的核心能力首先是通过企业的核心产品得以体现。在重视和研发核心产品时，还应尽可能将其核心能力应用到更多的最终产品上。因为核心能力是企业的内在资源，而竞争优势则是企业核心能力的在市场上的外在表现。核心能力转化为竞争优势是市场对核心

50、能力物化结果（核心产品和最终产品）的进行评价的产物，表现为源源不断的最终产品或服务能够给消费者带来持续的价值。企业的核心竞争能力与市场竞争优势的关系如图1所示。惟有如此，企业才能在核心产品失去市场竞争力的情况下，稳固地维持企业的生存与发展，进而在此基础上发展新的核心产品乃至核心能力，从而达到企业的可持续发展。核心能力核心技术运作水平企业竞争优势差异化优势低成本优势市场核心产品或服务最终产品或服务 图1 核心能力与竞争优势的关系四、企业核心竞争力的缺失与保持 企业核心竞争力是企业维持竞争优势的根本。已有核心竞争力的公司，可以把注意力转移到维持和增强其价值上，防止核心竞争力的缺失。但由于核心竞争力

51、本身的多重特性，对其进行管理并非是件容易之事。在企业经营管理的过程中，往往会因种种原因导致核心竞争力的缺失。 1战略性的投资不够，带来核心竞争力的萎缩。构建和发展以高新核心技术为基础的核心竞争力是一项战略性投资，不仅需要巨额投资，而且花费较长时间。日立公司为了开发独创性技术，提高核心竞争力，确立自己在竞争中的地位，其集团研究开发本部下属的七个研究所和各事业集团开发部门就拥有研发人员11000人，2000年投入研究开发经费达4300亿日元，以创出和开发企业灵魂技术和新产品。如果企业在构建核心竞争力上遇到经费不足，企业就会在资源开发、技术创新、核心产品研制、高级人才引进等战略性投资方面显得力不从心

52、。战略性投资不够，研究与开发经费不足，将会制约企业的技术创新与技术进步，从而导致核心竞争力的萎缩。16 2细分战略业务单位，核心竞争力被割裂削弱。SBU是大多数公司进行战略性市场等策划的组织单位。企业技术核心能力往往分布在一些SBU中，并且由SBU的主管控制。虽说SBU不一定要“拥有”自己的所有资源，可以与其他经营单位共享研究和开发成果，但是SBU的主管往往忽视自己所控制的核心能力与其他经营单位中所保持的核心能力在整合中所产生的价值或出于部分利益的考虑而拒绝出让自己所控制的核心能力与外部有机组合。由此致使SBU的核心能力只能作边际上的改进，难以产生突破性的效果。随着企业组织的扁平化、管理的分权

53、化和营销的自主化的发展，大企业内部会细分出更多的SBU，核心竞争力将被割裂削弱。 3外包战略性商业活动，致使核心竞争力的流失。企业外包战略性商业活动是争夺资源、规模扩张的需要。企业可以外包其他的战略性经营活动。因为这些经营活动可能会与核心竞争力同时争夺公司不足的资源。将这些活动外包后，公司就可以投入更多的重要资源以建立核心竞争力。但与核心竞争力相关的主要战略性商业活动不宜外包，否则就会给竞争对手创造机会，削弱公司在这个领域的领先地位。本田公司为了在小型引擎设计和制造领域保持竞争优势，它自行完成所有小引擎的研究和开发，设计和制造许多工具，并且在自己的生产设备上制造了引擎的所有关键部件。它的生产设

54、备是受到严密保护的，如果本田公司允许外面的机械工具厂商生产制造其生产设备，那么一部分巩固核心竞争力的能力就会通过供应商“泄露”给竞争对手，从而致使核心竞争力的流失。 4过分追求多角化经营，造成核心竞争力的缺失。企业核心竞争力是企业拥有的最主要的资源或资产，企业能力可以从本质上把企业能够承担和进行内部处理的各种活动界定清楚，企业核心能力的储备状况决定企业的经营范围，特别是决定企业多角化经营的广度和深度。的确，多角化经营是一个世界性的现象，西方许多大企业当初推行多元化经营战略曾获益匪浅，至今像新日本钢铁公司、美国钢铁公司等传统工业企业仍奉行着这一战略，而且经营得不错。但是任何企业的核心能力的功能和

55、张力都是有限度的。如果不从实际条件出发，以自身的优势为基础，慎重选择所进入的行业，过分追求多角化经营，将会带来投入、研发和经营的过于分散，造成企业核心竞争力的缺失。例如，1984年处于极度困境中的国际电报电话公司（ITT）宣布解散，公司的困境源于过度追求“非相关性多角化”造成的核心能力的缺失。 5缺乏权威有效的管理，导致核心竞争力的贬值。没有永远适应的战略，也没有永远独一无二的核心竞争力。核心竞争力会随着时间的推移而丧失其应有的价值。造成这一问题会有以下几个原因：一是由于缺少高级主管全权负责管理企业的核心能力，使核心能力在开发、整合、应用和更新的过程中，不能做到更富效率和效果；二是掌握技能的人

56、员渐次游离出去，会损害和破坏企业的核心竞争力；三是如果很多员工和业务单位经理能够改变独立的组织因素（如招聘措施、薪酬、升迁），核心竞争力也会下降。如果高层管理者不进行监督，保证这些变化与总的核心竞争力项目方向一致，久而久之，核心竞争力就会被侵蚀殆尽。 企业核心竞争力的缺失，会直接影响到企业市场竞争力的提高、核心产品和最终产品的开发，从而影响到企业的可持续发展。因此，每个企业都应采取有效的措施，保持企业核心竞争力。 1关注企业核心竞争力的地位。核心竞争力必须得到特别关注，因为它是赢得市场领先地位的基础。企业核心竞争力的地位是在与竞争对手相比、与顾客需求相对比中来确定的。企业核心竞争力地位的提高，

57、意味着企业在核心竞争力的维持、增强方面强于竞争对手；拥有了更大的市场份额，给顾客创造了更多的价值。如果企业核心竞争力的地位相对下降，就说明企业核心竞争力贬值。要定期审视企业核心竞争力在市场中所处的地位。如果地位相对下降，就意味着企业在培育或巩固核心竞争力的投资相对不足，应该通过加大投资来维持和增强企业的核心竞争力。 2协调企业核心竞争力的配置。核心竞争力不是存在于个人或单项职能中，它的大部分力量都来自跨职能合作，或植根于多部门综合开发。核心竞争力理论强调企业的能力集成和系统协调，主张打破资源的部门分割，克服业务单位重心主义。核心能力是构成战略业务单位的竞争差异性的基础。因此，从更好地发挥核心竞争力作用的角度看，应当突破战略业务单位的限制，从企业整体上统一配置企业各SBU的核心能力。许多企业之所以不能建立起核心竞争力，是由于各个战略业务单位是各自分离、独立运营的。对此，要明确企业总部在建立和保持核心竞争力方面所承担的责任和作用，对各SBU的核心能力进行有效的管理。可把核心能力管理的职责分散给战略业务单位，监督其核心竞争力的研究和开发。同时统一调度企业核心竞争力的创造者和携带者，鼓励他们参与市场调查，深入了解产业现状，深入各战略业务单位，进行思想、业务交流，为持续改进核心竞争力创造条件。 3加强企业核心竞争力的管理。斯托克认为，企业成功的关键不