员工国际外派管理中问题和对策建议

1、员工国际外派管理中问题和对策建议摘要：随着经济全球化时代的到来，越来越多的跨 国企业不断进行扩张，产生了越来越多的外派员工。然而许 多公司的外派的成功率并不理想，造成了公司人力、物力的 浪费。如何提升外派人员的成功率对许多公司来说如今显得 非常重要。本文从外派人员出发前、外派期间以及归国后三 个方面展现了外派人员的现状以及遇到的问题，并针对此提 出了解决方案。关键词：员工国际外派管理问题对策建议随着世界经济全球化的进程不断加速，越来越多的企业 开始走出国门，期望在全球范围内寻求资源的有效配置。跨 国公司如今在全球经济中扮演着越来越重要的角色，企业的 跨国如今已经成为其发展的一种必然趋势。200

2、3年时，全世 界就有大约6万家跨国公司在世界范围内雇佣了超过4500 万的员工。到了 2011年，跨国公司的外国分支机构在世界 各地雇佣的员工总数约为6900万，创造销售额28万亿美元, 附加值为7万亿美元，比2010年高出9%。在如今，外派人 员的规模总数预计接近100万人,并且这个数字仍旧在增加。 而在中国，截止2012年底，我国在境外投资设立企业约2 万家，国家和地区覆盖率目前已超过70%o因此，与此同时 有越来越多的外派人员的产生，他们被派往国外进行工作。 有关国际人力资源管理的研究一直都在关注这种国际外派 问题，不少研究也分析了外派人员在跨国公司中所起的作 用。本文从三个方面：外派人

3、员出发前、外派人员外派期间 的任务以及外派人员归国后的管理，对外派人员，对国际以 及国内的外派人员理论研究以及其现状做出了梳理和总结， 并对企业如何提升外派人员的成功率提出了相关建议。一、员工国际外派管理中的问题与原因分析1.外派人员出发前首先，在外派人员出发之前，主要涉及到外派人员的选 拔、招聘以及培训。由于外派人员或者配偶不能适应异国环 境、外派人员的情感成熟度等原因，外派人员效率较低并且 失败率较高。tumg在1987年调查了美国的外派失败率，美 国公司半数以上都有着10%-20%的失败率,7%的公司有着30% 左右的失败率，因此为了避免外派人员的失败及其损失，跨 国公司如今都针对性加强

4、了对外派人员的选拔、招聘以及培 训。baker和james对外派人员进行三个方面的考量：国内 的业绩和经验、心理测试和技术和行为的因素，从而对外派 人员进行选拔测试，从而选择出正确的外派人员。tung将外 派人员从任命目的上进行了划分，他认为外派任命分为四种 类型：首席执行官、功能性领导、问题解决者和技工，并认 为外派使命不同，选择的标准也不尽相同。一些学者在这些 研究的基础上也作出了一些研究，主要集中于外派人员的技 能因素、跨文化能力、管理能力、人格因素以及家庭和个人 意愿。另一方面，跨国公司同时加强了对外派人员的培训以及 开发。从传统的集体培训、简单介绍目的国家的文化环境以 及语言，如今的

5、跨国公司更多地开始注重外派人员的跨文化 适应能力上，去进行个体培训，以更好地满足一些外派人员 的个人需求。同时，随着科技的进步，一些诸如多媒体软件、 基于互联网的培训也开始逐渐在外派人员的培训中得以使 用，他们为外派人员提供了更多更好甚至更独特的信息资 源，外派人员可以根据自己的实际从而选择不同的跨文化内 容来提高自己的海外适应能力。2外派人员在外派工作期间当外派人员在国外进行外派工作时，我们的目光更多地 关注在外派人员的适应性、外派人员的薪酬管理以及外派人 员的绩效评估上。进行国际任务的外派人员通常会要求外派 人员有着比较高的个人能力、知识以及技巧，这对于外派人 员来说是一个很大的挑战，尤其

6、遇到与东道国员工进行交流 以及文化传递的时候。作为外派人员，一方面需要了解东道 国的文化特性，另一方面也要同时进行本国外派任务的完 成，在这个过程中就需要外派人员在外派工作期间进行各种 文化、工作的适应过程。外派的适应可能包括三个方面：工 作适应、互动适应以及文化适应。工作的适应是指外派人员 感觉到与工作和责任有关方面的的适应程度；互动适应是指 外派人员与上级、同级和下属之间互动的适应程度；文化适 应主要是指外派人员与东道国的文化适应程度。有研究指 出，不能良好地适应东道国的文化是导致外派人员失败的主 要原因之一。对于许多国际跨国公司来说，在对外派人员进行国际人 力资源管理一个主要的工作是进行

7、外派人员的薪酬管理。在 许多公司中，外派人员的薪酬被仅仅是当做管理问题而不是 战略问题，很少有研究对外派人员的薪酬和公司的国际战略 之间的关系进行阐述说明。直到最近几年，外派人员的薪酬 才作为战略的观念逐渐被大家所接收。在一些跨国公司的实 践当中，比较流行的薪酬管理方法是建立起制度体系。外派 人员的公平性是其中非常重要的关键性因素，这种公平性包 括外派人员与同公司国内同事薪酬水平之间的公平，外派人 员与在东道国同事之间的公平，以及母国外派人员与第三国 外派人员之间的公平。这种薪酬制度主要包括基本薪酬、津 贴、福利以及激励性薪酬。薪酬制度的目的是为了维持外派 人员在国外生活的购买能力，提供金钱激

8、励用以增强外派工 作的吸引力。对于开展跨国经营的企业来说，外派人员的工作绩效会 直接影响到企业海外分公司的战略任务以及子目标的实现。 对于外派人员的绩效评估不仅是对工作人员进行绩效考核 的一个部分，同时它也是跨国企业对于其战略目标实现过程 进行控制的一种重要的机制，对于组织和外派人员都具有重 要的意义。但是，由于员工来源的多样化、数据的不可靠性、 时间差别与地理分割、东道国的环境状况以及企业跨国战略 这样一些因素的存在，迄今为止还没有形成一个公认、严谨 并且规范的外派人员绩效评估系统。这其中的原因一方面是 因为公司总部内的管理者们并没有动力和积极性去执行评估，不同国家的文化以及物质条件差异给评

9、估带来了较多的 复杂性。另外，当对于目的国家的环境以及人员很难作出准 确的绩效评价时，总部则经常以子公司的表现作为外派人员 绩效评价的标准。bonach等人开发出了 一个综合性绩效管理 的模型，阐述了绩效评估成为公司战略和目标的结果，并且 讨论了不同文化对于绩效评估的不同反应。但总体上来看， 对于外派人员的绩效管理，在目标的设定、文化差异的减小 以及如何准确评估上需要进一步的研究。3.外派人员归国之后外派人员归国之后往往面临着各种困难和问题：归国后的职位安排难以确定，新职位并不如外派职位，可能被处于“搁置”状态等。由于在外派期间，外派人员的国家、母公司以及外派人员本身都发生了变化，外派人员往往

10、很难短时 间内适应。不仅外派人员的可支配收入可能减少、原有社会 地位可能降低，由于文化习惯的改变，回国之后的外派人员 有时会面临“反文化冲击”。有调查显示，大约10%-25%的 外派人员归国后不到一年就离开了母公司。外派人员及其家 庭不能够重新融入母国和母公司对于个人和家庭来说是一 大损失，对于公司而言，也是人力资源上的损失和浪费。目 前来看，越来越多的公司开始制定外派人员的职业生涯规 划，以此来帮助外派人员成功归国。但是调查显示48%的公 司有正式的职业计划，而44%的公司仍然没有正式的职业培 训计划。"眼不见，心不烦”仍旧是现在许多跨国公司对于 外派人员的真实写照。二、企业提升外

11、派人员成功率的对策建议由上分析，如今的外派人员成功率较低，这是由许多因 素综合导致的，例如跨国公司的战略导向、各个国家的文化 因素、国外分支机构所处阶段、东道国的相关政策等。如果 这些外派人员失败，会给跨供公司造成巨大的资金和人力资 源的损失。据估计，直接的外派人员薪金、培训费用以及安 置费用直接成本为5万-20万美元。因此，对于跨国公司来 说，应该从外派人员出发前就对其招聘、培训做好规划及策 略，帮助外派人员成功工作以及回国。具体来说，应该有以 下几点。1加强对外派人员的选拔、招聘和培训跨国公司对外派人员进行正确的选拔和招聘能有效提 高外派的效率。有研究表明，选拔招聘是外派成败的决定性 因素

12、之一，二者的相关系数为0. 63o由于外派员工在外工作 的复杂性和全面性，公司在选拔时应该选拔那些知识结构全 面、综合素质比较高的人才。公司并不应该选择某一方面专 长而其他方面不及格的人才，否则不能很好地匹配外派工作 的复杂多样性的要求。同时，由于外派人员需要适应国外组 织的文化以及国外的风土人情，跨国公司在进行甄选时需要 特别测试候选人的跨文化适应能力，看看其是否具有类似种 族主义等潜在因素。公司可以在选拔过程中用大五模型进行 人格测量。另一方面，公司也要注意外派人员的家庭情况。 由于外派任务离家远、时间长，这需要家人良好的支持才能 让外派人员更安心地进行工作，同时也要妥善解决其小孩的 教育

13、问题。2. 制定完善合理的外派人员的薪酬体系针对不同的企业国际化发展阶段，外派员工的薪酬策略也有所不同。在国际化初始发展阶段，此时企业在海外设置 机构比较少，外派员工的技能应当是高于当地员工，薪酬决 定应该由总部薪酬加上双方谈判后确定补充的薪酬所构成。在跨国公司构建以及发展阶段时，企业在海外的机构越来越 多，公司总部此时应该根据外派员工的区域来制定统一的薪 酬方案。而当企业进入全球性阶段，企业已经形成了全球范 围内统一的资源配置，中基层员工基本已经本地化，因此此 时总公司选择的外派员工更多的属于高管人员，公司总部可 以针对高层次的外派人员进行单独制定薪酬方案。3. 优化对外派人员的绩效管理策略

14、跨国公司应该通过整合公司战略以及外派人员的职业 生涯规划，促使外派人员能力的最大发挥，提升管理的绩效 效果。由于绩效的考核往往受到文化影响较大，公司可以对 外派人员与东道国的文化背景进行研究，针对性地制定出适 合他们自身文化背景的一套绩效管理方式，包括绩效辅导、 绩效考核、职业生涯规划等等，以此减少文化冲突所带来的 影响。此外，企业应该充分了解外派人员所处的工作环境和 文化花井，制定出更为合理的绩效考核关键指标。与此同时, 通过激励、培训以及设置职业快车道的方式，提升外派人员 的工作意愿。最后，公司应该加强企业文化建设，为外派人 员实现工作绩效、绩效管理者完成绩效管理提供一个良好的 平台。4.

15、 制定有效合理的外派人员职业生涯规划公司应该以企业战略目标为起点，进行外派人员的职业 生涯管理，并且促使个人发展的意愿和企业的需求相结合， 通过成就员工的生涯发展从而来推动企业的发展，由企业发 起的职业生涯管理最终满足企业的员工发展需求。公司应该 根据员工特点、企业的发展环境和战略、岗位需求等因素帮 助其在企业内部找到自己发展路线和方向。另一方面，公司 需要设计顺畅的职业生涯发展通道，确保员工职业生涯管理 目标的实现。公司与员工应有充分的信息沟通作为保证。对 于身在海外的外派人员，信息沟通对于外派人员的职业生涯 发展更为重要，企业应该建立起信息沟通机制，使得企业和 员工之间加强了解，保证职业生

16、涯管理活动的动态性和有效 性。5. 对外派失败案例进行针对性研究研究表明，影响外派成功率的因素包括不能适应新环 境、家庭原因、个性、薪酬等诸多原因，对于不同企业来说, 外派失败原因不尽相同。公司应该从之前的外派失败案例中 进行及时总结归纳，剖析其中的关键点，找出公司在外派人 员派遣、安置上的问题，进而进行改进。对于是因为派遣者 个人原因导致的失败，公司应该加强对于外派人员的招聘甄 选以及针对性培训；而对于因为公司薪酬、绩效考核和回国 安置问题导致的外派失败，公司应该从战略层面进行反思， 适时调整经营以及外派策略，增加外派的成功率。参考文献1 muxe nkondo g. ubu ntu as

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