华为以奋斗者为本读后感

1、华为以奋斗者为本读后感以奋斗者为本 这本书籍主要汇集华为企业规定、 公司 * 的 讲话以及重要会议的重要观点和理论。 下面是的华为以奋斗者为本读 后感范文，欢迎阅读参考 !文化是抽象的，看不见，摸不着，但它又不无时无刻地影响着 我们。任何企业都有自己的文化，好的文化能激励人、鼓舞人，能够 凝聚员工的人心， 能够激发员工的干劲， 能够让大家知道前进的方向。 以奋斗者为本的文化，是以人为本文化的升华， 它倡导员工敬业勤业、 不停进取、不能懈怠，反对员工居功自傲、不思进取、偷奸耍滑，它 也是对员工价值评判的标准，它能够起到这样的作用 .企业发展的一般经历 :一是初创阶段，二是发展阶段， 三是成熟 阶

2、段。在初创阶段，一般采用权威管理 ; 在发展阶段，一般采取制度 管理; 在成熟阶段，则必须采取文化管理。但对企业文化而言，它会 伴随着企业发展的全过程，并非到了成熟阶段才谈文化问题。企业文化，不是几句漂亮的口号，不是贴在橱窗、挂在墙上的 标语，它体现在全体员工日常工作和各种行为之中， 体现为绝大多数 员工的普遍认同，并能够自觉实践。不仅仅是工作态度，还有具体的 行动。良好的文化一定是以制度为保障的。没有先进的制度，就不会 有先进的文化。没有制度， 文化就如同贴在墙上的美人画像，只能吸 引眼球，但对你的生活没有任何实质性意义。所以，要建立优秀的企 业文化，就必须建立完善的制度体系。制度建立了，必

3、须坚定不移抓 好落实，用制度来规范员工行为，让遵守制度成为大家的一种自觉。要保证制度落实到位， 就必须采取必要的检查与考核， 通过强制来促 进习惯的养成，习惯成自然，好的文化也就形成了。当前，快递行业 的生存空间看似很大， 其实所处领域已经完全处于竞争的白热化状态， 这种情况下，我们要想立于不败之地，要想赢得继续发展机会，就必 须眼睛向内，把内部管理搞好。我们没有一些资深企业的资源优势、 人才优势、资金优势、政策优势，如果说还有优势的话，那就是“薪 酬与用人”的灵活性优势。因此，我们要想发挥好这一优势，要想保 持自己的活力，就要建立以奋斗者为本的企业文化。建立以奋斗者为本的文化， 我认为有以下

4、几点 : 一是建立对员工 的考核评价体系， 可结合绩效考核进行， 比较科学地对员工进行定期 评价。二是薪酬分配向奋斗者倾斜，让奋斗者在经济上得到实惠。三 是建立中高层管理者任期制度， 接受任期的全面考核评价， 切实推行 竞争上岗，这一点异常重要。四是坚决克服论资排辈问题，以能力大 小论英雄，而不以资历深浅论高低。这些措施，看似没有多少新意， 但关键是企业是不是真的重视， 是不是真的坚决推行并落实。以奋斗者为本文化的首倡者 : 华为公司 25 年快速发展的生动案列，给我们带来了很多启示，建立以奋斗者为本的文化，就是很值得我们借鉴的 一条经验。让奋斗者留下，让不奋斗者离开 ; 让多干活的人得到实惠

5、， 让偷奸耍滑者得不到便宜， 才能真正发挥人力资源的优势， 这样的我 们才有希望，这样的我们才有未来 !以奋斗者为本 这本书籍主要汇集华为企业规定、 公司 * 的 讲话以及重要会议的重要观点和理论。 此书是以华为的亲身实践经验 为主，回答了华为成长及成功的原因， 对于企业的发展具有重要的指 导性意义。对于任何一个企业，如何在激烈的市场竞争中生存是企业首先 思考的问题。换言之，活下去永远是企业的硬道理。 企业要长期发展， 则必须拥有自己的市场和长期客户。 而实现这一目标则需要我们企业 能最大限度地满足客户需求， 为客户提供满意的服务， 让客户真正需 要我们。只有客户需要我们，我们企业才能实现可持

6、续发展。企业员 工在为客户提供满意服务的过程中起着至关重要的作用。 资源会枯竭， 而人的智慧可以生生不息， 企业唯有充分挖掘员工的大智慧， 不断创 新，善于突破， 时刻以饱满的姿态走在行业最前沿，才能更好的满足 客户需求， 实现企业的不断发展。 友好的工作氛围有利于提高员工的 凝聚力，明确共同目标，将员工拧成一股绳，形成一种“胜则举杯同 庆，败则拼死相救”的意识，充分利用集体智慧，为公司创造更大的 价值。迪森经过 20多年的发展，沉淀形成自己的文化， 简称 853文化。 作为一名新员工， 我觉得自己更加应该深刻理解迪森的文化， 做一名 优秀的迪森人。迪森人坚持特有的做人、做事原则，坚持公司利益

7、第 一，坚守行业地位第一，强调团队合作，诚实守信，居安思危，在行 业中树立较好的口碑。 迪森致力于做一个优秀的企业公民， 做一个对 社会负责的企业，让客户满意，让员工自豪、让股东骄傲、让政府放心、让社会所需要的企业。 以客户为中心，以奋斗者为本， 艰苦奋斗、 尽心工作、不畏艰险、奋勇向前，在实践中谱写迪森的精彩篇章。华为技术有限公司自 1987年创办以来，在 20 多年时间里，成 为 * 讯设备产业的领先企业， 这不能不引起人们的关切 : 华为为什么 能在世界高科技领域后来居上 ?华为是靠什么成长起来的 ?这部以奋斗着为本 : 华为公司人力资源管理纲要 回答了这一 问题。追根溯源， 华为的成长

8、于它的核心竞争力，而核心竞争力源自 它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。1988 年华为成立，起初只是代理香港企业的模拟交换机，没有 自己的产品、技术， xx 年华为销售额 2882 亿人民币，全球百大品牌 排行榜排名第 94 位，财富世界 500 强中华为排行全球第 285 位。 所有人都想知道是什么力量驱使华为快速、健康成长，读了以奋斗 者为本后，我认为除了“狼”性的竞争能力，华为的企业文化是经 营管理的 "魂" ，是文化推动了华为管理能力的改进与提高。从华为成长的历程看， 初期华为依靠的是成本的优势， 在 xx 年 以后华为成长的过程中其管理机

9、制始终是靠文化来推动， 华为的企业 文化成为公司管理能力、 机制运转提升产生效力的润滑剂， 华为的管 理者都认同华为企业文化， 并实事求是地运用文化建设来推动、 改善 华为管理，最终促使华为成长为一家世界级的企业。以奋斗者为本 4.5.2 写到“企业间的竞争，说穿了就是管 理竞争”。华为与爱立信等大公司比什么 ?就是比效率、比成本，看 谁能多活一口气。那么南方中集与区域内的同行业， 新华昌、 马士基比什么 ?比效率、比成本，同时更要比安全管理水平的高低。作为制造型企业，一 切生产经营活动的前提和基础是安全。 要保证安全经营， 需要我们对 安全底线的坚持、需要对违章事件说“不”的坚持。因此不能、

10、不敢 拉下情面进行安全管理， 则南方中集的安全文化无法建立。 此外在安 全管理上我们各级干部要敢于坚持原则、敢于管理，敢碰后进员工， 以公司利益为重，唯有如此公司的安全管理机制的运转才是有效的， 在安全管理的竞争上， 在生产经营的基础上， 我们才能战胜同行业的 竞争对手 !以奋斗者为本 4.4.3 中写道“在不断改良中前进。变革本身是不可能停止的，优中选优是不正确的，因为我们不知最优 在什么地方，我们需要的是实用。”这是华为管理者面对变革的正确 态度。xx 年中集导入丰田精益安全体系，初期基本照搬了丰田公司现 场执行的全部活动与制度体系， 怀揣对新事物的好奇， 各企业都推行 了这套体系的建设，

11、 精益安全体系对于各公司安全管理能力的提升有 一定的促进作用。 但随着推行过程中问题的逐渐暴露， 出现了否定精 益安全的声音， 我们应该如何对待变革， 我想我们需要的是学习华为 对待变革的态度， 我们应该不断优化完善精益安全体系， 促进精益安 全体系的落地、运行，确保公司顺应企业发展需要，提升安全管理的 水平。精益安全体系的问题与落地，需要我们直面精益安全推动的问 题。现场一日安全员活动“形式化”严重，检查记录表中每项检查的 结果都符合要求，但现场真的都符合要求吗 ?危险隐患提案活动是否 应该对每个现场员工提出隐患的数量设定标准 ?生产线 12 小时连续 生产，一线员工是否有时间进行安全检查 ?是否能够提出并有足够的 资源完成隐患整改 ?安全管理板的内容是否都