ERPWORLD销售话术宝典

1、ERP WORLD 销售话术集锦销售话术系列之一 :销售关键词 : 关键用户关键作用 能力 责任 专业背景关键用户发挥关键作用ERP 实施要倚重关键用户ERP实施涉及到企业管理中的各个方面，而ERP项目实施成效往往表现在提高信息和技术的集成度、准确度、及时性和流程规范性等难以量化的效益方面，如何通过更有效的项目管理，提高ERP项目的实施质量，便成为一个十分重要的课题。在解决了前期的系统规划、需求分析以及产品选型等问题之后，实施过程中的流程管理、人力调配、资源协调等诸多环节都将影响ERP 实施的效果。但是，从众多企业实施ERP的经验来看， “关键用户 ”（Key User ）在ERP实施过程中发

2、挥着重要的作用！而经过多年企业实施ERP项目的调查研究后，中国人民大学管理学院副院长毛基业教授在日前举办的“ERPWORLD 2007 世界级制造 ”中国 ERP行业峰会上， 重申了“关键用户 ”在 ERP实施过程中扮演的重要角色。他指出：关键用户既不是ERP实施技术层面的管理者，也没有扮演实施应用咨询顾问的角色，而是实施顾问和企业之间的关键性桥梁以及企业上下级、部门领导与企业更高层之间的桥梁。毛基业认为，通过关键用户，实施顾问的行业经验、软件经验、流程经验、行业最佳实践都将迅速转换到企业实施当中，同时也保证了ERP 实施团队在企业内部能够进行有效的知识转移、流程管控以及信息沟通等。作为 “企

3、业代表 ”的关键用户， 由于拥有专业背景，熟悉企业文化和业务内容以及企业的管理风格，能够更好的来实现ERP 实施顾问与企业的对接。在项目实施的过程中，关键用户也会更好的理解ERP软件以及项目实施方法。在充分掌握了ERP实施的核心应用之后，与实施顾问的反复论证，从而确定适合于企业的 ERP 解决方案，在满足既定管理需求和项目目标的前提下，使客户化开发工作量和项目实施风险降到最低。在 ERP实施过程中， 企业的个性化要求，通常是工作量较大或实施风险较高的环节。由于关键客户更能深刻理解和体会项目目标与管理需求，对于其它用户对实施结果的接受程度也具有发言权。因此，在ERP 项目实施的各种角色中，关键用

4、户可以说是决定客户化开发工作量和项目实施风险的最重要人员，其观点和决定在很大程度上代表了企业，因而对项目实施的进程和实施效果都将产生重要的实质性影响。关键用户的这种重要作用要求对其人选上有着非常高的要求。毛基业强调，除了拥有丰富的专业背景，熟悉企业的运作流程，掌握企业管理风格，以及优秀的团队合作精神和全局观之外，关键用户人在责任心和学习能力方面的要求也最为突出，同时最为关键。销售话术系列之二 :销售关键词 :ERP 一二三步骤 标准化实施上 ERP 莫论 “一二三 ”作为企业管理信息化进程中重要的一项内容，ERP系统正逐步在企业中得到广泛应用。但是中国的ERP 应用总体仍处于培育阶段、市场处于

5、不成熟时期，这直接导致了整个ERP行业应用的复杂性，尤其是面对不同行业，企业的经营重点与关键点有着很大的不同，使得ERP在实际应用中所表现出的直接效能与价值有很大的差异。对此，ERP专家陈启申在日前由神州数码管理系统有限公司承办的“ERPWORLD 2007世界级制造 ”中国ERP 行业峰会上指出， 应用ERP的关键在于能否解决企业的实际问题，企业不能为了ERP 而上ERP。他认为，企业必须明确自身面临的信息化需求，根据企业经营现状来有选择地实施ERP系统，而不是盲目地根据厂商提供的“ERP一二三 ”的方法来构建企业的信息化管理系统。所谓的 “ERP一二三 ”，是用友在2006 年针对制造企业

6、的信息化建设提出的概念，“ERP一”是指财务和进销存模块，“ERP二 ”是在 “ERP一”的基础上增加物料清单、生产计划等模块，“ERP三 ”是在 “ERP二”的基础上增加车间管理、成本管理、管理会计等模块，从而全面实施ERP系统。陈启申表示，上ERP主要是为了解决传统手工管理模式背景下的企业管理问题。这并不是说“ERP一二三 ”是一个错误地指导企业实施信息化的思想体系，但由于制造业企业存在的问题千差万别，一个企业哪个方面有问题，就应该上相应的ERP模块，这样才能在控制成本的前提下有针对性地快速解决问题。让所有企业都沿袭一、二、三的步骤来实施ERP 是不现实且不合理的。而实施标准化是神州数码E

7、RP一直坚持的原则， 按照标准化的规程去推进，而标准化实施的前题就是标准化的产品，这样在实施过程中不需过多的定制开发，而是通过流程优化和参数设置来实现客户的个性化需求，而且在推荐产品的过程中，神州数码ERP不会主动推介一些新且应用不成熟的技术，而是强调产品的适用性，这也正是一直以来神州数码ERP实施成功率较高的主要原因。除此之外， ERP应用目标的量化也是陈启申强调的。虽然量化目标有一定的难度，但这是科学失言应用 ERP 的关键所在。 ERP专家金达仁也认为，量化 ERP的应用目标就是通过深入应用 ERP，推动一些能够反映企业管理效率、生产率和竞争力的关键指标得到较大的改进和提高。如：市场预测

8、准确率、销售订单准确率、生产计划准确率、成本费用利润率、全员劳动生产率、投资回收期等等。量化目标使企业的ERP实施有了更加清晰的方向和明确的目标，通过用一定的标准来衡量实施效果，从而使得ERP更有针对性的深入应用。销售话术系列之三 :销售关键词 : 供应链协同供应链管理技术协同深度应用应用五层次供应链协同挑战中国制造企业需要高速公路而不是更多仓库供应链协同是指供应链上的各企业为了提高整体供应链的效率和竞争力而进行的协调努力。供应链上各企业通过公司协议或联合组织等方式结成一个网络式的联合体，在这个协同网络中，供应商、制造商、分销商和客户都可以动态的共享信息，紧密协作，向共同的目标发展。供应链协同

9、，要求节点企业基于技术和 Internet 的信息共享和知识创新成果共享，要求节点企业树立共赢的意识，合作伙伴在信任、承诺和弹性协议的基础上进行合作，同时也要求对供应链的重新整合。北京新华信管理顾问有限公司副总裁吴镝认为，基于竞争环境的企业供应链协同，关键是建立畅通的协同通道，就犹如需要顺畅的高速公路一样。特别是对于制造企业而言，对产业链的各个节点进行有效的整合，信息共享、利益风险共担，而不是需要更多的仓库。供应链管理是制造业企业所必须面临的问题，它不仅仅降低了企业的运营成本，更重要的是提高了企业的经营效益。而在竞争加剧的情况下，供应链的协同管理更是制造型企业亟待解决的难题。有效的整合企业内、

10、外部供应链资源，实现供应链协同，才能更有效的提升企业对市场需求的快速反应能力，从而提高企业的竞争力。技术协同推动制造业深度信息化从供应链协同的内容来看，主要包括战略协同、策略协同和技术协同，而对于制造业而言，战略协同和策略协同更多的是如何将现有资源的有效整合以及在各部门之间形成有效的管理机制，而在技术层面，以流程管理为核心的ERP（企业资源计划）系统应用，成为内部协同的关键所在。从 ERP应用的程度和实施情况来看，中山大学管理学院副院长谢康教授将ERP在制造业的应用深度划分了 5 个等级：第一级是孤岛，在这种情况，信息共享的通路是封闭的，企业内部的各个部门和供应链节点根本无法互通，也就谈不上供

11、应链协同；第二级是部分集成，通过一定的ERP 应用，在技术和数据得到加强的情况下，关联性最强的节点开始进行了协同，但由于其他节点的滞后，造成了“短板效应 ”，供应链协同依然无法实现；第三级是完全集成，在这种情况，供应链协同已经开始发挥作用，但是在战略协同和策略协同上仍然存在步调不一致的情况，无法发挥更大的价值；第四级是策略协同，这是在完全集成的前提下， 企业在策略协同上进行了有效的跟进；第五级是战略协同，企业在技术协同和策略协同的基础上，从整个企业甚至行业的角度，实施战略协同的层面，也就是供应链协同能够发挥最优化价值的阶段。在制造企业内部而言，所涉及环节最多，从采购、设计研发、生产、配送物流等

12、各个环节，供应链协同管理就显得尤为关键。面对全球经济的快速变化、网络通信技术的广泛普及和世界范围内的竞争加剧，摆在中国制造业面前的问题是如何快速提升企业的核心竞争力，从而在全球范围内实现供应链协同，以全球化的观念，将供应链的系统延伸至整个世界范围，进行协同计划、协同采购、协同设计、协同生产、协同库存、协同运输等，从而使全球范围内供应链上的各个节点企业为了共同的目标紧密合作。由此，中国的制造业在有效实施供应链协同管理的前提下，将面临越来越多的全球化挑战。销售话术系列之四 :销售关键词 : 壁垒 绿色制造降本增效风险管控绿色制造为中国企业全球化运营打破壁垒今年 6 月 1 日，欧盟正式实施关于化学

13、品注册、评估、授权与限制法规（简称REACH 法规），该法规规定，在今后的311 年内，欧盟将逐步对其境内所有化学品的生产、进口、流通和使用进行限制。表面上看， REACH法规是对化工产品的管理，但实际上涉及的范围非常广，它的实施不仅会对石油和化工行业产生巨大影响，同时对下游相关产业如纺织、轻工、电子、汽车、制药等行业即将产生的影响也不容忽视。REACH法规是继2005 年的WEEE指令和2006年的RoHS 指令之后，中国企业遭遇的又一个“绿色贸易壁垒 ”。据报道，REACH法规在未来将影响我国大概3 万多家企业，使我国出口欧盟产品的成本提高约5%，进口欧盟产品的成本增加约6%。“绿色壁垒

14、”催生绿色企业“绿色壁垒 ”是非关税壁垒， 它是符合WTO 规则的一种保护措施。在世界经济全球化不断加强的背景下， “绿色壁垒 ”作为一种市场准入的门槛，一出现便在全球范围内迅速蔓延，现今世界各国都在制订切合自身国情的制造业环保条文和法规。我国是制造业产品出口大国，随着 “绿色壁垒 ”这一系列指令法规的逐步实施，中国的制造企业将受到前所未有的冲击，如果不及早摆脱现状，迎接面临的挑战，将可能带来极大的负面影响。改变传统思维理念、利用高科技手段改革、提升传统制造业已势在必行。为了将绿色壁垒对企业的影响减至最低，最切实可行的办法就是充分利用绿色制造技术，建设绿色企业，只有这样，才能帮助企业冲破国际贸

15、易壁垒，为中国企业打入国际市场提供有力的支撑。国家中长期科学和技术发展规划纲要指出，我国要积极发展绿色制造，加快相关技术在材料与产品开发设计、加工制造、销售服务及回收利用等产品全生命周期中的应用，形成高效、节能、环保和可循环的新型制造工业，使我国制造业资源消耗、环境负荷水平进入国际先进行列。绿色制造通过科学的管理， 梳理企业的价值链条，优化企业的价值流程，使得整个企业运营能够沿着标准、高效、规范的途径组织整个生产环节，从而在本质上实现企业各项资源的节约。要达到绿色企业、绿色制造，其实关键就是提升管理的水平与作业流程的顺畅性，从而达到整条供应链上的所有环节能力的提升，作为企业的先进管理工具， E

16、RP无疑是实现绿色制造的重要工具。对此，神州数码管理系统有限公司总经理李绍远在最近召开的2007 年 ERP WORLD 中国 ERP行业峰会上，提出并阐释了 “绿色企业 ”的崭新内涵： 从企业的资源合理运作入手，帮助企业达到真正意义上的绿色运营，建立绿色供应链，从而做到本质上的环保、节约和高效，实现中国制造业的可持续发展。李绍远举了戴尔作为实例，他认为，戴尔之所以取得成功，秘诀就在于用绿色的流程，绿色的材料，通过绿色的业务模式，实现绿色运营。绿色供应链构建企业全球化运营环境中国目前正从制造大国走向制造强国，世界制造中心必然会产生出现世界级制造企业的机会。中国企业如何才能把握住这一时机，实现全

17、球化运营，在全球化竞合的风口浪尖上获得竞争优势？对此，融信网络总经理毛颖仑在中国ERP行业峰会技术论坛上指出， 打造绿色企业是制造业在实现全球范围内运营过程中的必然选择。企业要成为绿色企业，首先要在绿色制造上达成共识，生产线方面要安排专业的辅导，所有的检测项目都必须通过公正的检测。检测环节是一个很重要的环节，牵扯到企业内部生产部门、管理部门、研发部门等等，这个过程中要保持信息畅通，就要导入一个绿色供应链。绿色供应链的概念最初是美国密歇根州立大学的制造研究协会(MRC)于 1996 年提出的，旨在综合环境影响和资源优化利用，来考虑制造业供应链发展问题，即从产品的原材料采购期开始就进行追踪和控制，

18、使其在设计研发阶段就遵循环保规定，从而减少产品在使用期和回收期为环境带来危害。科桥集团 CEO 蔡祈岩认为， 绿色制造的问题， 最重要的不是降低成本的问题， 而是风险管理。一个企业的产品一旦被召回，在资金和品牌上都可能造成巨大的损失。倘若平时就做好风险管控，比如对所有的产品都做好履历管理，那么即使出现问题，也能迅速地找到问题所在，将损失降到最低。作为一个世界级的制造企业， 快速的反应能力是至关重要的。在 “绿色企业 ”中，尽管环保可能增加了成本，但是主动、快速的反应系统可以使企业工作效率大大提升，降低风险，让企业少做很多无用功。毛颖仑强调，绿色供应链的管理，最重要的条件是必须跟企业的ERP、

19、PDM 或者 BOM 无缝接轨。他举例说，比如原料的物料管理系统，不会覆盖含均匀材质、铅浓度的管理等等，那么绿色供应链就必须和这个物料管理系统无缝接轨。生产方依据客户的规范主动筛选物料，物料供货商会按需填写物料需求，填写的这些物料都需要通过质量管制做绿色物料承认。经过审核之后，就形成了整体的、绿色的材质资料库。当制造企业形成这样一个材质资料库的时候，就可以随时应客户要求产出所需的“绿色产品 ”，从计划执行、到检查、再到行动，这就是整个“绿色 ”导入的完整流程。这样看来，欧盟的绿色壁垒不仅不会消失, 还会逐渐增多，中国要成为世界的制造中心，中国的制造企业要成为世界级的企业，就必须顺应这样的国际趋

20、势，尽早用绿色制造来要求和武装自己，让绿色供应链融入企业自身管理体系之中，只有这样，企业的产品才能在国际市场上获得更强大的竞争力。销售话术系列之五 :销售关键词 :955 9821002 数字 世界级 ERP 跨国运营成就世界级 ERP打造世界级制造近日，由经济日报 等媒体主办， 神州数码管理系统有限公司承办的主题为“ ERPWORLD 2007世界级制造 ”的中国 ERP行业峰会成功召开。现阶段，中国本土企业如何更好地理解全球制造业卓越管理思想的精髓，及其适应性条件，使得中国早日完成由制造业大国向制造业强国的转变，因此，此次会议的举办也得到了社会各界的强烈关注。峰会期间包括主管政府领导、海峡

21、两岸知名ERP专家学者、著名企业高管等纷至沓来。世界级制造的特质何谓世界级的制造？鼎新电脑董事长孙霭彬在此次ERP 行业峰会上举例到， “上个世纪90 年代的台湾曾有一次大地震，震后第二天，美国纳斯达克一开盘就大跌，众多国外厂商代表冒着余震的危险纷纷上岛查看自己合作方企业的供货情况。”这个例子充分说明当时台湾制造业对全球经济重大影响，同时也说明世界级制造企业所产生的巨大影响力。鼎新电脑总裁古丰永表示：“世界级制造的地域性非常明显，这个区域甚至国家必须在全球制造业中占有举足轻重的地位，就像台湾上世纪90 年代的制造业，不管是效率、产值还是管理，都在世界制造舞台上扮演着关键角色。世界级制造企业自身

22、的特质也非常明显，古丰永在 ERP行业峰会期间提到了一组不寻常的数字：955、982 、1002。他解释到这组数字， 代表了整个以IT 制造业为代表的制造业企业为满足客户需求而不断寻求交付速度的提升。 1997 年广达、仁宝等厂商提出了955 的供应制度，即95%的货品在下单5 天内送达客户手中。2000 年， 955 的供应标准提升到了982 ，也就是98%的货品下单内两天内交到客户手上，仅两年之后的2002年 982 又升级成了1002 ，即 100%的货品在下单后两天内送达客户手中。古丰永认为，在极其强调速度和效率的全球经济背景下，这样的交付速度，已成为IT 制造业的最大竞争优势。过去的

23、十余年中，中国的IT产业面临的最大的竞争对手实际上就是日本和韩国，而当955 、982、1002 这样的供货制度产生并不断升级后，日本和韩国对此也望尘莫及。世界级制造企业的供应制度覆盖到全球供应链。古丰永强调，要创造世界级的制造，企业经营运作必须是在一个覆盖广泛的网络环境中，并且要求在不同的时间，不同的信息系统间顺畅沟通。如果ERP能把这些信息系统在网络上互相串联起来，那么，这个企业就能构建起一个畅通无阻的沟通环境。这样的话，制造企业的整个运营机制就能够在满足市场以及客户的要求下，以最短的时间将产品在客户确定的时间、地点交付到客户或消费者手上。这是世界级制造企业所必须要达到的水平。世界级 ER

24、P打造世界极制造毋庸置疑，中国已经成为世界制造中心。那么，在更为开放和激烈的竞争平台上，中国企业如何实现世界级制造？实现世界级制造的关键是什么？从企业层面分析， 古丰永认为， 第一个关键点就是企业的研发和设计以及管理能力必须达到先进水平。作为制造企业，研发设计是其根本能力，尤其是对一些高科技的产品，研发和设计更可能成为制胜根本，以苹果公司为例，从 IPOD 到 IPPHONE，成功的关键前提就来自于研发和设计。但仅仅拥有优秀的研发和设计能力也不行，当企业的研发不在同一个地点时，就要求协同开发，这时对整个设计开发流程的管理能力要求比较严格，世界级的制造厂商必须同时兼备优秀的研发和设计能力以及对其

25、进行管理的能力。其次，产品的整合及管理能力也是关键之一。比如生产笔记本电脑的厂商，其产品管理会牵扯到什么？构成笔记本电脑的所有东西设计出来后怎如何整合起来？整个产品生产过程的内部生产如何管理？可能有些制造企业会有自身的一套模式，但这样的模式是否就是最经济高效的，而 ERP的流程来源于对制造业管理深刻理解和把握，只有向行业内的标准化流程尽量去靠拢，才能具备世界级制造的流程管控能力。跨国运营的管理能力同样是世界级制造厂商所必须具备的关键能力。如何在客户下单后的两天时间内100%地顺利完成交付？这是对企业跨国运营管理能力的极大挑战。世界级制造厂商的供应商往往有很多，那么，这些分散的供应商的流程如何跟

26、同自身流程整合起来？这也是整个供应链保持顺畅的前提，这样也就无法达到快速交货的目的。此外，较高的资金流的管理能力也是企业发展到世界级水平的必要条件。世界级制造商需要通过不断检验业务流程、积极地应用信息技术和服务来解决关键问题，世界级厂商之所以是 “世界级 ”是因为它们运用了正确的业务管理解决方案来帮助他们。上述提到的关键点，大都可以用 ERP 系统来提升企业各方面的管理能力。世界级 ERP有着众多世界级的客户，往往在制造业已经有众多的成功案例，它凭着在制造业的积累，对于制造企业如何能够成为世界级厂商有自己深刻的理解。只有世界级的ERP才能更好地帮助企业成为世界级的制造企业。德国的制造业培育了S

27、AP，美国的制造业成就了Oracle 这样的世界级ERP厂商，同时，这些厂商的ERP 产品也促使更多的制造企业走向世界级。而在中国，以神州数码ERP为代表的 ERP厂商以经成功助力了众多制造企业成长为世界级，华硕就是神州数码ERP易拓系统的世界用户之一，作为一个跨国运营的国际性企业，华硕在过去在全球共采用了5 套的易拓系统；而鸿海（富士康）则在全球拥有18 个易拓系统同时在线运作，易拓系统在过去、现在和将来都有力的支撑了这些跨国企业进行全球化布局和运营。世界级 ERP和世界级制造企业是相互促进和互相成就的。在中国已经成为全球制造业大国的前提下，必然产生孕育世界级ERP 厂商和世界级制造企业的机

28、会，中国的制造企业只有抓住这些机遇、不断创新和提升自身在技术、经营和管理方面的能力，在世界范围内拥有竞争力的中国制造企业才能脱颖而出。销售话术系列之六 :销售关键词 : 一把手工程人治 员工 法治“一把手工程 ”是 ERP应用水平低的表现“一把手工程 ”这个中国 ERP业界的特色名词对于大多数人来说并不陌生。企业或机构上线ERP项目通常被称作是 “一把手工程 ”，意思是说企业上线ERP 涉及企业管理的各方面，因此需要企业高层的强力推动，甚至是企业最高管理者直接出面干预。然而，在日前由神州数码管理系统有限公司承办的“ERP WORLD 2007 世界级制造 ”中国 ERP行业峰会上，中山大学管理

29、学院副院长谢康教授的一份调查研究报告，提醒业界应重新审视“ERP是一把手工程”。从 2005 开始，谢康用两年多的时间做了一个关于ERP在中国的应用情况调查。截至07 年 3 月，调查小组实际调查了分布在全国18 个省市、自治区的132 多家企业，对268 位企业管理者进行了深度访谈和调查。调查分析的数据表明，当企业过于强调ERP 是 “一把手工程 ”的时候， 中国的 ERP 应用还处于较低的水平。“一把手工程 ”是 “人治 ”谢康提出： “当我们强调一把手工程的时候，意味着我们还在ERP 应用的初期， 真正 ERP应用的成熟期是在自动化时期，这个时期领导人是没有太大作用的”。他解释到：在企业

30、应用ERP的初级阶段，领导人并不具有很大的影响力。因为当时ERP只在部门内部使用，例如在财务部使用，领导人不涉及跨部门协调的问题。当进入到系统规划期以后，领导人开始发挥比较重要的作用，但随着信息技术应用的深入，领导人的影响力也逐渐减弱。很多企业将ERP项目列入 “一把手工程”，但实施效果并不理想，有的甚至失败，尽管原因多样化，但至少说明一点：列入“一把手工程 ”的项目也未必都能取得成效。而另一些企业，如部分合资企业和延海地区的乡镇企业，应用ERP之所以会取得较好的效果，关键在于企业有一个科学的管理机制和全员竞争意识。在国外，企业的“一把手 ”将主要精力放在制定企业经营发展战略、建立市场营销体系

31、和新产品开发方面，这些经验值得国内企业学习与借鉴。实际上，在 ERP实施应用中强调“一把手 ”其本质是用 “人治 ”来落实工作， 而个人的力量和精力毕竟是十分有限的。 “一把手 ”说明 ERP实施应用的不规范，成熟的ERP项目实施应用应该“法治 ”。员工是 “法治 ”的基础所谓的 “法治 ”就是实施 ERP需要的机制和方法。推广应用ERP过程中，无论是ERP厂商还是企业都需要强调通过一套完整机制和方法来确保ERP项目的成功实施，并落实，这样更切合实际，也更加科学。而在这个 “法治 ”过程中，全体员工的积极性和主动性是基础。谢康教授通过调查发现，员工对 ERP的作用和影响一开始并没有明显体现，但

32、是到了后期却完全靠员工的影响。一个企业进入到数据挖掘、上市的阶段，如果员工不能积极参与到系统的应用，以及自己应用各种工具开发数据、提炼知识的时候，这时候企业也不可能发挥整个ERP的决策支持作用。员工的能力和主动性、态度影响到ERP 的应用水平，这是一个阶段的互补性。由此可以看到，在初期阶段，企业的强力性文化是有用的，可是开放、公平、创新的文化在ERP应用的深入阶段则更有意义，对ERP 应用的成效有更有益的影响。此外，互动性也是影响ERP应用成效的明显因素之一。互动是指信息技术部门和业务部门的互动，这些互动当然也少不了员工的积极配合。在应用深入的情况下，员工的能力、态度和主动性才是影响ERP应用

33、效果的关键因素。如今，我国的企业信息化已经走过了最初级的阶段，把 “一把手工程 ”提升到 “全员工程 ”，在 ERP实施应用过程中充分重视员工的作用，用“法治 ”来进行 ERP 项目实施， 才能使中国企业的ERP 应用水平走向深入。销售话术系列之七 :销售关键词 : 精细化粗放型流程管理精细化流程管理是制造业信息化效益提升的关键随着信息化普及的深度和广度不断加强，对于中国的制造业而言，是否需要实施信息化已经不置可否。但是，如何提升制造业的信息化效益却成为制造型企业实施信息化时所面临的难题。在日前举行的“ERPWORLD 2007 世界级制造 ”中国 ERP行业峰会上，与会专家一致认为，抓好流程

34、管理并注重精细化，是制造型企业提升信息化实施效益的关键。制造业要挣管理钱在过去的几年中，中国的ERP市场得到了蓬勃的发展，企业也逐渐认识到成功实施ERP对提升公司竞争力所起的作用。但是由于在激烈的竞争中，产品不成熟的ERP供应商不顾实际地纷纷号称自己的解决方案适合于所有的行业，使很多制造企业在软件选型阶段就迷失了方向，为最终实施失败埋下了伏笔。对于生产流程相对繁琐的制造业而言，ERP系统特别是基于流程管理为核心的ERP系统的实施就显得更为重要。虽然对财务、人力资源等方面的要求与其它行业相似，但由于流程制造中物料的变动性强，工艺流程的制约变量多，其在生产、物流管理上与离散行业的显著差异。从原料需

35、求的判断，到物料的采购，生产车间的管理，成品的加工、检验，以及仓储、物流等各个环节所呈现出的不确定性，导致了整个流程的管理所受制约变量增多，增加了ERP系统实施的难度。但也由于此，流程管理的重要性在制造业就显得尤为突出。对此，科桥集团执行副总经理蔡祈岩认为：制造企业的信息化建设，核心就是流程管理。要想长期获利，就必须在生产环节控制上下功夫，挣管理的钱，才是制造型企业获利的根本。从粗放型向精细化的转变过去，由于信息不对称，只有高层管理者才能得到大量和有效的信息，而高层管理者管理水平能力的高低直接影响着企业的运行效率。在这种情况下，基于等级的职能化组织体系的粗放式管理，对推动企业的发展和提高组织的

36、效率发挥了很大的效果。但是，随着市场竞争向 “以客户为导向 ”的趋势发展， 在这种竞争体系下， 企业构建竞争力的关键因素已不再仅仅是以规模为基础，或以新产品和新技术作为企业优势的背景。在信息化环境下，企业的竞争更多的来自于对外部需求的快速反应、个性化需求的满足、用服务满足情感体验等方面。在此前提下，粗放式管理已经不能满足现代企业管理的需求，基于信息时代背景下的精细化流程管理成为了必然。流程管理不单单是一个简单的图形描述（很多企业只有工作路径描述，而没有系统的流程描述），而是一个系统性技术体系。精细化流程管理要求企业的流程体系必须要体现整个业务的信息流、业务流、价值流三个基本的方面，以响应企业对

37、于流程运行的效率、顺畅、成本、增值、快速反应的精益化要求。流程化与信息化组织有效运行的条件，是必须建立起相应的组织价值体系、流程责任体系、流程权力体系和流程利益分配体系的配合机制。这就是有关流程化管理的系统性问题，也即有关组织价值结构、责任、权力和利益分配的协同性问题。“当然，精细化流程管理的实现也需要有一个过程，”中国人民大学管理学院副院长毛基业教授认为，“随着企业的不断学习、 信息化水平的不断提高， 在生产流程过程也会逐渐碰到流程再造的过程，精细化管理模式的精髓也就会随之出现了。 ”销售话术系列之八 :销售关键词 : 敏捷供应链复制 成功 积累 全球化运营敏捷供应链管理推动企业全球化运营神

38、州数码控股有限公司总裁郭为“一个企业要做品牌，要上规模，要进行全球化的运营，没有一个快速的供应链的管理，资金管理、人力资源管理，战略管理等等这些内容都是不可能实现的。而实现这些的基础都是信息化的管理。提升企业的信息化管理水平，是今天我们所有企业的主题。因此，在这样一个大的环境和背景下，就必然催生出本土的 IT 服务厂商快速成长。作为专注于制造业领域IT 服务的神州数码管理系统公司，经过五年的努力，我们已成功地将台湾经验复制。首先是因为在台湾有超过两万家制造业企业信息化的经验积累，包括今天已经发展超过百亿美元的企业比如说华硕，伴随这样的企业一起成长，对于它的供应链管理和信息化管理的要求必须相当熟

39、悉，这使得我们有非常好的技术基础和应用基础。同时我们又在本土的环境里成长，我们实现了有机结合。在过去我们取得了很大的成功。在今天不管是从哪个调研报告来看，在中国制造业中，我们确实是占据了比较领先的地位。”销售话术系列之九 :销售关键词 : 产业升级压力优化生产运营管理环境企业对制造的管理能力关系到企业进阶发展中国的制造企业普遍面临产业升级的紧迫压力，要提高企业竞争力，它们对于信息化的需求已经排在了第一位，对于制造企业来说生产制造管理的需求集中并占有很大比重，它们对于生产制造管理的强烈聚焦是这个行业需求能够迅速增加的重要因素。在一般的当前中国的制造企业普遍面临的一个问题是如何提升劳动生产率、增加

40、产品附加值。解决这个问题除了依靠技术创新和设备的更新投入等外部条件的改善之外，还要在优化生产运营管理等软环境上下功夫。通常制造企业创新技术、更新硬件设备的周期比较长，因此提升企业的生产效率、提高市场竞争能力主要还在于优化内部管理。企业的ERP管理信息系统是优化管理的重要工具和手段，这已成为越来越多的制造企业的共识。蔡祈岩认为，作为最重要的企业管理软件之一，ERP 对众多企业优化管理流程，提升竞争力有很大的帮助。而什么样的ERP系统才能帮助企业切实达到优化管理的目的，最迫切需要ERP优化的环节在哪里，如何利用销售话术系列之十 :销售关键词 : 整合全球供应链内控 效益ERP 对于企业的重要作用雷曼兄弟公司的Neeraj SethERP对于企业重要的原因在于:第一要整合到全球生产供应链里面。尤其是全世界各个大的企业，不管是美国或者欧洲的，他们逐渐把制造的部分转移到亚洲，特别是中国。目前全世界大企业还是以中国内地的大企业合作对象为主，但是未来在中国中小企业也要参与全国生产供应链，也需要建制ERP系统。第二是把公司的管理和公司的内部控制效益提高。公司只有20 人的时候可能董事长、总裁就可以把公司管理的很好，但是公司成长为500 人或者1000人的时候