6、生产成本削减与控制--向成本宣战-2天-公开课-学员手

1、目 录一、强化成本控制的管理意识 1. 什么是浪费2. 日常管理中的成本误区3. 最新的成本管理理念全寿命周期的成本管理4. 全寿命周期的成本分解图5. 生产管理中所存在的13项浪费6. 现场管理中所存在的9项浪费7. 体系管理中所存在的8项浪费8. 如何用精益之眼去看待产品成本的降低9. 如何提升企业对问题识别的能力10. 降低成本的结论11. 独家所创：企业降成本线路图12. 经验：一句给别人讲了四年半，自己却才明白的道理二、削减采购成本的七大手段1. 如何制定采购的原则与标准2. 如何制定多元化的采购战略3. 如何准确处理订单信息4. 如何才能加强采购交期的管制5. 如何杜绝采购腐败6.

2、 为什么要建立科学的供应商质量管理体系7. 如何在企业整个经营体系下，实施采购降成本的27条措施三、削减成本的9个管理体系1. 研发管理体系2. 培训管理体系TWI-JI3. 作业管理体系标准作业4. 质量管理体系TQM5. 计划管理体系均衡生产6. 现场管理体系TWI-JM7. 团队建设体系BPI8. 设备管理体系TPM9. 采购管理体系实现“三加强”四、提高效率、降低成本的8个精益生产管理工具1. 掌握成本计算公式，实现成本管控、企业运营的精细化管理2. 推行一个流，减少巨量的在制品和作业面积，提高生产现场的反应速度3. 持续降低库存，铲除一切浪费产生的温床和资金积压的根源4. 如何优化生

3、产线布局，缩短物流时间，减少生产周期5. 实现设备功能的目视化，提高作业效率6. 削除一切无效劳动，遏制七大经典浪费7. 推行人本管理，充分调动员工积极性，提高HR的附加值8. 推行标准化作业，提高生产效率，保证加工质量，减少生产成本五、步出成本控制的误区1. 成本控制只是阶段性的需求2. 成本控制就是缩减一切开支3. 只注重生产成本控制而忽略决策成本控制4. 缺乏对成本预先控制及发生过程中的控制5. 注重生产成本控制而忽略现实中的浪费6. 为控制生产成本而降低了客户服务标准7. 为控制成本而削减相应的投资8. 为控制成本而压缩正常的生产营运费用一、强化成本控制的管理意识1. 什么是浪费：不为

4、产品增加价值的任何作业和业务1) 不利于生产、不符合客户需求的任何事情。2) 客户不愿付钱由你去做的任何事情。3) 尽管是增值活动，但所用的资源超过了“合理”的界限。2. 日常管理中的成本误区很多人以为现金、汇票、支票和工资等与财务有关的实实在在的钱才是成本，而在企业运营过程中，看不见的费用却不是成本：1) 多余的人员、设备、厂房、材料和作业程序等；2) 无效的设计、负激励、繁琐的流程、徒有其表的企业文化、只用人而不培训的管理理念、用人不当和人员流失等。3. 全寿命周期的成本管理1) 全寿命周期是从概念形成到加工并完成成品的整个过程。2) 传统的成本周期仅仅局限于从采购开始到成品实现的状态。3

5、) 在全寿命周期下产品成本的发生以及对成本的影响程度并不一致，成本控制的关键在于控制影响成本。4) 在研发过程中采用目标成本法设定产品的目标成本，在采购阶段采用标准成本法，在制造阶段采取价值流、标准成本法作为成本控制的工具。4. 全寿命周期的成本分解图价值链成本周期实际成本影响产品成本研发 设计 560 工艺 320 采购 采购 33 检验 19 制造 流程计划 33 制造 855 5. 生产管理中所存在的浪费1) 没有TWI-JI同样的作业存在不同的操作方法和效率的偏差，由于没有有效的培训方法进行在职培训，导致人工效率偏低。2) 没有标准作业同样的作业存在不同的操作方法，导致质量无法得到保证

6、。3) 紧急订单随意安插计划的不均衡导致生产无法正常运行，其他订单不能按时完成，形成恶性循环，导致过多的半成品积压和现场劳动负荷不均。4) 企业不掌控生产进度没有日生产进度的管理，生产控制的随意性导致因某些材料的延误或生产秩序的混乱，虽事先已留有足够的交货期，但到时却仍无法按期交货。5) 各工序的生产管理记录格式不同、内容也不一致造成公司对各工序的生产情况无法清楚掌握，生产进度失控。6) 生产主管不下生产现场现场管理失控，劳动效率不高、材料损耗严重。 7) 不良率过高修复不良导致过多地使用人力、材料，影响生产秩序。8) 对生产骨干只用不带对生产骨干重使用，而不重视培训，导致其对管理问题认识不清

7、，即使看到也不知如何进行系统的改善。9) 延误产品样品的确认耽误材料采购和制程安排。10) 由于没有加工标准（如样件、色卡等），常常因为沟通障碍而买错材料，导致停工待料。11) 采购订单经常失误导致材料供应不及时或库存过高。12) 供应商没有标准包装导致采购交接数目经常不准确。13) 能源管理粗放导致生产成本增加。6. 现场管理中所存在的浪费1) 库存（尤其是在线库存）偏高导致产品成本增加，应变能力差。 2) 没有明晰分类和科学标识导致废品、不良品、半成品无法及时处理，占用作业空间，影响生产造成寻找时间和走动的浪费。 3) 半成品堆放不整齐导致搬运的浪费，占用过多的场地。 4) 物料定置不合理

8、导致寻找和搬运的浪费。5) 工位器具不合理导致重复搬运的浪费，质量衰减和劳动负荷高。 6) 搬运工具不合理导致搬运的浪费，质量衰减。 7) 没有物流的标准作业导致搬运时间的浪费和人工成本高。 8) 材料包装不合理（即无标准）导致搬运成本的浪费和质量衰减。 9) 现场布局不合理导致内部物流成本高，面积占用多和配送错误。7. 体系运营中所存在的浪费1) 过度招聘导致人员素质参差不齐，企业文化混乱，影响生产。2) 组织架构、工作流程设计得不合理内耗成本居高不下，影响生产。3) 人员配置不合理及人员素质不高导致管理成本上升，影响生产。4) 缺乏有效的管理方法导致无法有效地进行系统的改善，员工的无效工作

9、量和生产成本的增加。5) 人力资源部欠缺法律知识劳资纠纷频升，影响正常的生产秩序。6) 绩效考核体系与企业实际不配套考核成本大于考核效益，或员工消极怠工。7) “三公”执行不到位未能有效控制职务消费和隐性收入，导致成本上升。8) 培训时有激情，回来时有热情，一周后冷冰冰没有培训管理体系，导致培训机制无效，没有有效的生产管理方法。8. 如何用精益之眼去看待产品成本的降低9. 如何提升企业对问题识别的能力10. 降低成本的结论成本控制应从体系建设、流程设计、组织架构、制度选择、人员选聘、现场布局和产品研发等管理源头入手，在保证产品功能和质量的前提下，采取价值工程持续降低生产成本和提高工作效率，多管

10、齐下进行全成本寿命周期管理，真正实现企业的成本领先战略，增强企业竞争优势。11. 企业降成本线路图35 1. 企业利润最大化2. 5S管理3. 团队合作4. 合理化建议/改善提案5. TWI（一线主管技能训练）6. TPM （全员设备保全）7. 标准化作业8. 少人化9. TQM 10. 均衡生产 11. JIT物流12. 看板管理13. 准时化生产14. 成本大幅度降低 12. 经验：一句给别人讲了四年半，却自己才明白的降成本的道理二、 削减采购成本的七大手段1. 如何制定采购管理的原则与标准采购管理的原则：对供应商进行其质量保证体系的监督与审核，对采购的材料进行选择、验证、评价，从而确保其

11、符合企业生产产品所规定的质量要求。特点： 是采购部门的职责。 与供应商合作。 要建立采购的质量保证体系。检查内容： 对供方的选择、评价和跟催等控制措施。 物料的运输控制（时间、费用、质量保证）。 采购文件：计划、清单、合同、技术标准等是否齐全。 采购验证制度是否健全：物资采购文件和进货检验流程（检验记录和报告，及拒收的处理意见和审批手续）。 物料采购的组织、协调等工作。 对供应商的事后质量监督。【经验总结】 合则两利，争则两败1) 企业如果简单地打压供应商的价格，导致其利润空间的缩小，必将迫使供应商使用性能较差的低价原材料，最终影响到产品质量，损害企业的利益；2) 如果供应商长期处于一种薄利状

12、态，必然会调整其经营战略，进入其他市场，长此以往，供应商所在的行业就会越来越集中，进而支配下游制造商。3) 因此，制造商与供应商之间的竞争关系应转向一种新的合作模式，制造商应积极寻求优势供应商，并与之建立长期的战略合作伙伴关系，以求双方的共同发展。2. 如何制定多元化的采购战略1) 战略分析战略分析不是简单的货比三家，要进行供应市场分析：A、宏观经济形势预判。B、物料行业的分析。C、供应商的经营战略。D、日常成本信息和数据的收集。E、以往项目的成本分析积累。F、价格曲线走势的研判。G、物料质量设定等。l 如此才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。 战略联盟：这是基于核心能力要素组合的

13、战略采购理念。企业要与少数战略合作伙伴建立相互参股和控股的战略联盟关系而非简单的买卖关系，进行生产要素和物流流程的优化组合，以此来降低采购成本。此时，进行供应商的评估和管理不再是以交易为第一要则，而应该首先考虑是否符合战略匹配。 引入供应竞争：通过招标方式，扩大对供应商的选择范围，引入竞争机制，科学公正的选择最符合自身利益需求的供应商。 集权采购：通过增加采购量来提高议价的能力，降低单位采购成本，这是战略采购的根本。进行集团化采购的规划和管理，在一定程度上减少了采购工作的差异性，提高了物流服务的标准化，减少了采购管理的工作量。但对采购物品差异性较大的企业来说应慎用。 采购管理优化A、通过电子商

14、务降低采购成本；B、通过对经济批量的计算，来合理安排采购的频率和批量，降低采购费用和仓储成本。C、优化生产采购界面的流程，减少操作环节。事实上，供应商提供的任何服务都是成本的，以直接或间接的形式包含在价格中，企业只有将其细分，选择所需，才能降低采购总成本。【案例】多数公司的产品规格多如牛毛，这为实现诸如统一管理、精减库存、灵活再利用或转售以及控制检测成本等供应链目标制造了障碍。某公司在2009年前曾推行了一项重要的战略性采购计划，其核心之一是减少供应商的数量，并与主要供应商建立合作伙伴关系。该公司过去需采购46种不同等级的聚丙烯，而它的工程师在为自己设计的产品挑选聚丙烯时，例如拖拉机的方向盘，

15、从来没有考虑过供应链的目标（这些目标包括当市场对某种产品的需求下降时，公司转移库存材料的能力等）。公司成立了一个由采购总监领导的、主要由各类工程师组成的跨职能小组，旨在将聚丙烯材料的种类降到8种左右，同时还将其聚丙烯供应商的数量从20个减到6个。之后，采购降成本小组还试图实现作业手套的标准化（当时的手套多达424种，每年花在手套上的费用高达140万）。开始时，车间的反抗情绪非常强烈，后来由总经理出面下达强制性命令，经过几次协商，才改善了手套的采购流程，将手套的品种降到50种。几次反复之后，在总经理的强势主导下，终于实现了采购流程优化，公司年节约采购成本500万以上。 材料及包装的标准化：采购不

16、仅是物料的定价与付款的问题，还包含了产品设计、运输管理、质量管理和生产管理等问题。传统企业往往认为如何将客户需求转化为产品设计是公司内部的事情，其实不然。采购部门和设计部门如果不能与包装箱供应商共同合作讨论包装设计，其结果是产品虽然满足了客户的需求，但包装却往往满足不了客户的需求。因此，在产品设计阶段就应当充分考虑未来在仓储、运输、生产和销售等环节的成本和服务，提高物料、工艺和服务的标准化水平，减少差异性带来的后续成本。这是战略采购在供应链整体优化的充分体现。 3. 如何准确处理订单信息4. 加强采购交期的管制交期是指从供应商收到订单到物料交到采购商仓库所用的时间，交期的组成如下公式：交期 =

17、 采购计划时间 + 供方（原料准备时间+生产时间+运输时间）+ 检验时间严控交期可以起到控制成本的作用。物料的交期越长，预测的周期就越长，库存成本越大。也就是说，如果供应商延迟了交期，会使企业的采购成本增加。因为交期延长了，企业只有加大备货量，备货多了，备货完全消化的可能性就变小了，这样库存就增大了。如果再考虑缺货损失，由交期的延长而引发的损失会更多了。缺货损失是指因某物料缺货，导致生产不出来此商品，因此失去的销售机会。缺货损失 = 该产品的日平均销售额 × 缺货天数 × 系数2合理的预测补货不仅仅是为了销售，更是对生产系统采购环节的要求。销售环节预测的表现形式是成品订单，

18、而采购环节是物料订单；采购环节的预测要比销售公司的预测提前期要早，至少要早一个完整的最长物料生产周期，或者说当销售订单一到达生产系统时，相关物料就应当已齐集在采购商与供应商的仓库了。只有这样才能保证销售订单一下达到生产系统后，计划环节就能立刻安排生产。从而保证在指定的时间出货。在计划环节通常会统计一个数据：即补单在15天以内、1520天、2125天、2630天、31天以上的交货比率，15天以内交货的比率越大时，缺货损失就最小。因此在生产系统要降低缺货损失，就得想尽办法提高15天以内的交货比重。补货生产的模式对采购周期有什么样的要求呢？假设某鞋厂:销售公司希望的出货周期或客户从发出成品补单到工厂

19、发货所用的时间为: 15天物料正常的生产交期是1518天成品正常的生产周期即从投生产计划单到产品发货所需要的时间：单鞋要11天，凉鞋要7到8天，靴子需要15天。单鞋生产模式预留的时间，或者材料采购期 = 15天11天 = 4天很明显，做凉鞋可以有78天的材料准备时间，做单鞋只有4天的材料准备时间，如果做靴子就没有材料的准备时间了。预测时间越长，预测的准确率就越差，风险也就越大；预测时间越短，预测的准确率就越大，风险也就越小。因此，企业必须加大对物料的正常生产交期的管制，通过与供应商之间的各种互动来稳定并减短物料的采购周期，从而建立起补单备货的分析模型。通常，采购人员将物料的正常生产周期看作物料

20、的采购周期，将供应商安排生产的计划时间、原材料准备时间、运输时间等视为0，如此就要求供应商对企业能够有很好的配合程度，一接到采购订单当天就安排生产、并且提前做好原材料的备货等等，否则就不可能满足采购商对交期的要求。5. 杜绝采购腐败l “五权”分立：1) 请购2) 采购3) 质检4) 接货5) 付款l 执行“三公”原则6. 为什么要建立科学的供应商质量管理体系要做好供应商的质量管理体系，首先要选择合格的供应商。供应商的选择是一件非常严肃的事件，供应商过多或过少都不好，在这个过程中我们需要关注如下法则：1) 供应商必须把我公司列为最重要的客户之一,这样才能保证服务水平和原料的优先性；2) 每个产

21、品至少有23个供应商能够正常供货，避免供货风险，保持良性竞争；3) 每个原材料的供应商数目,不宜超过3个,避免过度竞争关系恶化；4) 供应商的平均交期和供应质量能够稳定，并有持续改进的可能性；5) 基本供应商在产品研发阶段进行有效沟通，共享信息资讯；6) 尽可能的减少进口材料采购、档口材料的采购。针对不同的供应商，采取不同的采购策略。针对合格的入网供应商，企业要在采购量上为其努力，其在质量和交期上要为企业提供保证。如何加强交期跟进的力度和技巧，确保按期交货：1) 与供应商的跟单员处好关系，从心理上让他们易于接收我们跟单的方式，乐于主动跟进工厂；2) 设定好定期的交期跟进计划（如2+3滚动计划）

22、，形成跟进交期的一种习惯，让供应商跟单员能够主动与工厂跟单，而不仅仅是传话筒。3) 对于问题材料的不定期跟进，重点眼催。以及对超过一定时间内的订单要求供应商集中清单；4) 专业资料的掌握，有助于了解材料的进程，避免被供应商蒙骗。当我们知道物料所处的工序时，我们就可以判断产品能不能按时出货了。工序跟进以后也应该是我们跟进交期的细节工作。5) 适当的处罚可以对供应商起到警戒的作用。间接处罚有时比直接处罚更有约束力，因为供应商可能通过努力避免或减少处罚的程度。通过每个月的评比和分析，对内可以及时调整采购方向，避免产品过于集中而导致采购周期的延长；对外可以提出改进方向，给供应商明确改进的方向，确保在后

23、续产品的交货上得到改进，达到一种和谐双赢的局面。平均交期是企业要求供应商压缩生产周期的一个重要指标，供应商平均交期横向之间的比较，确立了供应商可以改进的目标，而纵向比较是对供应商在前一阶段是否改进的一个检验。通过这一系列的比较，引导供应商之间的良性竞争，确保发生的问题得到有效改进。 1) 质量A. 质量保证体系B. 产品质量的稳定性C. 质量信息反馈机制D. 不良率E. 顾客投诉率F. 质量预防与改进.G. 质量事故处理2) 服务A. 联系方便程度.B. 响应速度C. 服务态度D. 服务效果3) 交期A. 产能宽裕度B. 交货及时率C. 生产线的柔性化.D. 应急措施E. 包装、物流改善.4)

24、 成本A. 价格水平B. 成本构成与分析.C. 降成本计划7. 如何在企业整个经营体系下，实施采购降成本的27条措施1) 价值分析（VA，Value Analysis）价值分析用于新产品研发阶段。麦道公司在90年代将VA运用于公司管理之中。其结果是：尽管麦道公司向客户提供了更高性能的新型战斗机，但其在内部结构的设计上则减少了30%的零件。01) 材料的通用性02) 易采购性03) 可靠性04) 可维修性05) .易制造性  2) 价值工程（VE，Value Engineering）：针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法

25、，来达成降低成本的目的。3) 谈判：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3-5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，VA/VE等手法。4) 竞争对手分析法。企业通过研究竞争对手的价格、生产条件、服务状况等，以竞争对手的价值为基础，确定自己产品的采购价格。5) 目标成本法：由于很多企业对市场把握不够准确，往往会在产品刚推向市场时，就不得不开始削减价格或放弃一种很好的产品，重新设计那些花费巨大的产品，并承担其损失。以市场乐意支付的价格为前

26、提进行研发，便是采用价格引导成本的结果。6) 早期供应商参与：在产品设计初期，会请具有战略合作伙伴关系的供应商参与新产品开发。经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组首先对供应商提出性能规格的要求，然后再借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。7) 集权采购：集合企业内不同部门的需求量，以扩大采购量，而增加议价空间。这种方式可以避免因各自采购，造成组织内不同部门，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。8) 联合采购：专业采购机构专门替那些需求量不大的企业或个人所提供的采购服务。这种方式的需求者一般是非营利事业的采购，如医院、学校、个人等。经由

27、统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。9) 零部件标准化：实施产品工艺规格的标准化，为不同种类的产品、工夹具或零件提供通用的规格，或降低零件种类的数目，通过实现规模经济量，达到降低成本的目的。这只是标准化的其中一环，如果能将作业程序及制程都实现标准化，可以获得更大的效益。10) 门当户对：与信誉良好的供应商，结成战略合作伙伴，向其长期采购。三、 削减成本的9个管理体系.1. 研发管理体系：在保证产品质量标准的前提下，提高零部件的标准化率，简化产品结构，减少产品平台。2. 培训管理体系：实施TWI-JI，提高员工素质，实现“第一次就把事情做对”，实现培训投入产出比的最大；3. 作

28、业管理体系：贯彻标准作业，提高效率，保证质量；4. 质量管理管理：推行BPI，贯彻“三不”原则，实现“防呆防错”； 5. 计划管理体系：保证计划均衡，以最低的成本进行生产准备；6. 现场管理体系：实施TWI-JM，保证QCD的最优化；7. 团队建设体系：实施TWI-JR，打造和谐团队，将内耗减到最小；8. 设备保全体系：推行自主保全，及时修复设备劣化；9. 采购管理体系：加强采购降成本体系的建设，加强供应商质量管理体系的审核，加强来料的质量检验。四、 提高效率，降低成本的8个精益管理方法1. 掌握成本计算公式，实现成本管控、企业运营的精细化管理1) 实际材料损耗率=（实际耗用材料定额耗用材料）

29、÷定额耗用材料 = （购进材料实际耗用材料）÷ 购进材料2) 实际耗用材料 =（依工单任务发放材料量盘盈材料量盘亏材料量）×单位标准成本3) 定额耗用材料 = 工单额定耗用材料量×单位标准成本4) 工单完成率 = 本月完成的工单数量÷本月已发放的工单总数×100% 5) 工时定额 = 当月自制件入库数量×对应物料的工时定额6) 实际工时 = 当月生产工人实际出勤工时当月管辅人员的实际工时非本部门责任造成的零星工时7) 实际可控制造费用 = 物料消耗中备品备件制造费用水电气费用总账其他制造费用8) 人均产值、劳动定额与生产周期

30、之比、人均工资、生产工人占全员比率、辅助（维修和服务）与生产工人之比、库存周转率等2. 推行一个流，减少巨量的在制品和作业面积，提高生产线的柔性化一个流生产，即各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态，是一种工序间在制品向“零”挑战的生产管理方式，其思想是改善型的。通过追求“一个流”，使各种问题、浪费和矛盾明显化，迫使人们主动解决现场存在的各种问题，实现人尽其才、物尽其用、时尽其效。 一个流生产是20世纪50年代由丰田公司在JIT生产方式的基础上首先提出来的，是对传统生产观念的根本改变。传统的生产方式是靠大量的在制品和零部件储备来维持均衡生

31、产和任务的完成，储备越多，问题就越不容易暴露，其思想是维持型的。 一个流要求以现场为管理中心，实行三现主义（现场、现物、现策），建立消火（现场驻屯、故障挂牌、设备不工作时间维修、维修工具管理）和防火体系，形成5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）的高效生产环境，为现场创造提高质量、降低成本、保证交货期的环境与条件。现场管理要从以设备为中心转向以人为中心，从以单机操作转向同步生产，变“浊流”为“清流”。物流设计坚持：连续流动原则；标准化装卸原则；运输手段简单原则；输送速度要快；便于收集下脚料和便于管理原则。 一个流的实质是以不断减少资源浪费为目的，将生产诸要素在生产过程中进行优化组合，实现用最少的

32、人、物、能源、资金和时间完成必要的工作。采用 “一个流”生产技术，关键是要实现观念的转变（由维持转向改善）、管理职能的转变（专业管理向以现场为中心的管理转变）和用人制度的转变（由被动考核向主动培训转变）。 l 一个流生产的特点 1) 按产品类别布置生产线；2) 实行多品种混流生产；3) 物流固定、单一；4) 采用自主保全，保证拥有稳定性好的小型设备； 5) 产品单件流动；6) 推行多技能，实现操作者的一人多岗。l 一个流生产的优点：1) 生产周期短；2) 在制品存量少；3) 占用面积少；4) 实现少人化；5) 易暴露管理中的问题点；6) 容易适应市场与计划的变更；7) 易于推行标准作业，有利于

33、保证产品质量；8) 有利于安全生产；9) 不需要高性能的、大型化的设备；10) 减少在制品，使生产中存在的浪费现象（在制品过剩、供货拖拉、排除设备故障的时间长、信息交流不畅通、工艺纪律差等）暴露出来，并不断排除，使成本下降。11) 职能部门、服务部门以现场为中心，全力以赴地支持，减少管理成本；12) 职能部门、服务部门以现场为中心，全力以赴地支持。l 一个流生产的推行步骤：1) 全员的意识建立。观念上必须改变,要站在客户的立场去坚持以一个流的生产方式作业,尤其是干部。2) 成立示范改善小组。不同部门的中坚干部成立示范改善小组尝试,以便能彻底实施。3) 选定示范生产线。应从最容易的地方着手作示范

34、。4) 现况调整分析。选定示范线后,应先充分了解该产品的生产状况(如生产流程图,生产线布置方式,人员的配置及生产性,库存时间人力空间及设备的稼动率)。 5) 设定生产节拍。生产节拍-是以每日的工作时数除以每日市场的需求数-即目标时间(规制时间)，许多改善的出发点以生产节拍为依据，生产节拍受生产时间及订单量的变化而变化,与现场的设备、人员的生产能力是无关的。 6) 决定设备、人员的数量。根据生产节拍、各制程的加工时间和人力时间，计算出各个制程的设备需求数和作业人员的需求数，设备不足，应分析稼动率，进一步改善以提高设备产能；而人员不足，则必须努力设法将零点几个人的工作量予以改善并消除掉少人化。 7

35、) 布置一个流的生产线。要依制程加工顺序，以逆时针拉动，设备尽量拉拢以减少人员走动及物品搬运的距离，设备小型化、滑轮化、专用化，设备的工作点高度应抬高，以增加作业人员工作的灵活性。 8) 配置作业人员。依计算所得的作业人数及机器设备的布置，以“生产节拍”为目标，将各制程分配到每一个作业员，使得每一位作业员所分配到的制程人力时间的总和能与“生产节拍”完全一致，最好或越接近越好。作业员必须要有能操作多项制程的多能工，才能有效充分的利用人力时间。 9) 单件流动。流线化生产的方式，就是将以往不知道的潜在浪费暴露出来，生产线建立后，就能以加工一个，检查一个，传送一个到下一制程的方式生产，即单件流动的意

36、义。 10) 维持管理与改善。流线化生产线配置好之后，会有各种意想不到的问题，应尽量改善，对于人员的排斥，应苦口婆心予以沟通让其接受。11) 水平展开与无人化目标。此生产线的范例应在全工厂内推广，并朝着无人化的目标前进。3. 降低库存，铲除一切浪费产生的温床和资金积压的根源1) 为什么要控制库存量库存量过大会：l 增加仓库面积和管理成本；l 占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；l 造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；l 造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；l 掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平

37、。库存量过小会：l 造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；l 造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；l 使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；l 影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。2) 什么是传统的库存管理传统的库存管理主要是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等，通过执行防腐、温湿度控制等手段，达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的。这只是库存控制的一种表现形式。3) 什么是现代库存管理现代库存管理是通过对企业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源的管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上，以达到公司的财务运营目标，特别是

38、现金流运作。现代库存管理是通过优化整个需求与供应链管理流程，合理设置ERP控制策略，并辅之以相应的信息处理手段、工具，从而实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废、贬值的风险。库存控制是现代库存管理的重要内容，它是运用信息化手段，在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以提高企业的市场竞争力。现代库存管理要考虑以下几个问题：销量、采购周期、特殊季节和特殊需求等。现代库存管理的作用主要是：运用信息化管理手段，在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避

39、免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。4) 为什么很多企业库存量过大l 效益比较好的企业，只要有钱赚，就很少去考虑库存周转率。库存控制被简单地理解为仓储管理，除非到了资金短缺的时候，领导才派人去查库存的问题，而查的结果也往往是很简单，采购买多了，或者是仓储部门的工作没有做好，很少从企业体系的角度去考虑库存。l 被ERP所误导。n 一些小公司设计的简单的进销存软件被大言不惭地称之为ERP，企业上了他们的所谓ERP就可以降低多少库存，似乎库存控制就靠他们的小软件就可以搞定了。n 即使某些世界ERP领域的大佬们，也在他们的功能模块里面把简单的仓储管理功能定义

40、为“库存管理”或者“库存控制”。这样就使得本来就不太明白什么叫库存控制的企业，更搞不清楚什么叫库存控制了。n 很多企业的管理基础与ERP的要求不相吻合，却被人忽悠，以为ERP是可以“一剑封喉”的灵丹妙药，就花大价钱买回来，强行使用，结果发现事与愿违。5) 为什么要重视库存周转率库存周转率 = 营业收入÷平均存货余额平均存货余额=（期初+期末）÷2库存周转天数 = 360 ÷库存周转率6) 如何能提高库存周转率库存控制应该预防为主，象仓储管理部门只是执行部门，他们很难去预防并控制库存。原因很简单，他们的考核指标是如何保证供应而不是成本控制。因此，需要根据企业的实际情

41、况，设置与之相应的合理的组织结构，建立合理的需求与供应链的管理流程，才能提高库存周转率，既使物流均衡通畅，保证正常的生产秩序，又能最大限度地压缩库存资金。提高库存周转率的具体工作内容：预测与订单处理，生产计划与控制，物料计划与采购控制，库存计划与预测本身，以及成品、原材料的配送与发货的策略，甚至包括海关管理流程。7) 建立库存管理模型，最大限度地压缩库存不同的生产和供应情况采用不同的库存模型，按物料需求的不同类型，订货方式分类，可分为 定期定量：订货的数量和时间都固定不变。 定期不定量：订货时间固定不变，而订货的数量依实际库存量和最高库存量的差别而定。 定量不定期：当库存量低于订货点时就补充订

42、货，订货量固定不变。 不定量不定期模型：订货数量和时间都不固定。8) 降低库存的8条具体措施1) 促进产品零件的标准化。2) 实现存储条件合理化：保证保管场所和保管条件的完善合理。如仓库的地质地理条件，温/湿度、通风、光照、防火、防盗、防污及仓库布局3) 保证存储时间的准时化：先入先出、提高周转速度。4) 实现存储数量和品种的最少化：根据供应商的配套能力、质量稳定性、运输条件、订货成本准确推算发出订货周期，保证库存量的最小和存储品种的结构合理化。5) 对通用型物料采取即时采购，以降低成本。6) 推行目视管理：划分不同的库存区域，建立库存上下限的警示线7) 推行标准作业：实现收、验、领、配、送的

43、高效化。8) 定期盘点，以控制在库的数量和金额。4. 如何优化生产线布局，缩短物流时间，减少在制品积压1) 为什么要推行JIT生产优化生产布局的最先进方法就是JIT准时化生产，可以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最少的投入实现量大产出的目的。JIT准时化生产是缩短物流时间，提高生产线的柔性，加强生产对市场的快速反应的前提。JIT是在保证生产计划完成的前提下，生产正确数量的、正确的品种的产品。这是一种“拉动”式的生产方式，现场操作人员根据“看板”进行生产作业，后工序需要多少，前工序就生产或供应多少。它改变了传统生产过程中前道工序向后工序送货的方式。2) 实现JIT生产要具备的九个生产管理

44、体系 均衡生产； 一个流； 改善提案； 标准化作业； 质量保证体系； JIT物流； 库存管理； TPM； 人本管理。3) JIT生产与看板管理的异同JIT生产不等于看板管理。看板管理在JIT生产中占有核心的地位，缺少了看板，JIT生产无法正常运转。看板的主要功能包括以下几个方面：传递生产和运送指令在JIT生产方式中，生产的月度计划是集中制定的，同时需下达到各个工厂以及协作企业。而与此相对应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板实现。即后道工序“在需要的时候”通过看板向前道工序去领取“所需的量”时，同时就等于向前道工序发出了生产指令。调节生产均衡由于生产是不可能

45、100%完全照计划进行，月生产量的不均衡以及日生产计划的修改都需通过看板来进行微调。看板就相当于工序之间、部门之间以及物流之间的联络神经而发挥着重要作用。改善机能通过看板，可以发现并暴露出生产中存在的问题，从而可以立即采取相应的对策；防止过量生产和过量运送，其中要求看板必须按照既定的运用规则来使用。“没有看板不能生产，也不能运送。”这一规则要求看板数量减少时，则生产量也须相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够自动防止过量生产做到适量运送。看板必须在实物上存放”，“前道工序按照看板取下的顺序进行生产。”根据这一规则，作业现场的管理人员能够对生产的优先级能够一目了然。并且通

46、过观察看板，就能知道后道工序的作业进展、库存情况等等。看板方式作为一种生产管理方式，非常独特，看板方式也可以说是JIT生产方式最显着的特点之一，但JIT生产方式不等同于看板方式。JIT生产方式说到底是一种生产管理系统技术，而看板只是一种管理手段。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能被运用。如果错误地认为JIT生产方式等同于看板方式，不对现有的生产管理方式作任何变动就单纯地引进看板方式的话，是不会获得预期效果的。4) 如何实现JIT生产 企业要建立精益生产战略，制定明确的前进目标。三十多年来，中国企业推行精益生产，效果好的不多。这是因为企业没有生产战略，没有前进的灯塔，

47、没有方向，自然会迷路、走回头路。 一把手要痛下决心革除痼疾。企业目前所存在的问题是长期以来在现有机制、文化和体系下形成的，如果企图不革新组织，只希望在现有状态下去“化”，不仅出效慢，甚至会影响效果。 同步化生产。只有实现一个流生产，才能实现均衡生产。所有的工序间没有在制品的停留，一道工序加工结束后，立即转到下一工序，装配线与机械加工几乎同步进行。 标准化设计。增加产品的零部件的通用化、标准化，有助于减少产品生产的复杂性，缩短生产周期，降低生产成本。 实施均衡生产。即“在需要的时候，按需要的品种和数量生产所需的产品”。在制定生产计划时就考虑安排总装线（或最后一道工序）均衡地向前工序领取零部件，将

48、均衡生产体现于具体的作业计划中，使物流在各生产线间均衡地流动，并根据需求的变化及时对计划进行调整，以保证各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需求量的变化，否则就会导致浪费。 实现少人化，即弹性配置作业人员。企业根据生产量的变化，弹性地增减各生产线的作业人数，以求用尽量少的人工完成生产任务。这种人员弹性配置的方法一反历来生产系统中的“定员制”，对作业人员提出了更高的要求，即为了适应这种变化，企业首先必须推行TWI-JI，实现技能训练的简单化，其次是把工人成为具有多能工。 推行全面质量管理-TQM。通常的质量管理只是在最后一道工序对产品进行检验，企业只统计一次交检合格率，这样并不能有效地预防不良品

49、的再次发生。因为发现问题后如不立即停止生产的话，难免会持续出现类似的问题，而且还会出现“缺陷”的叠加现象，增加最后检验的频次，无形中增加成本。JIT生产以质量管理为基础，只有将质量管理贯穿于每一作业过程和管理过程，才能实现产品的高质量与低成本。具体方法包括：l 人本管理：当生产工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产，这样便可防止次品的重复出现，并杜绝问题的再产生，从而避免了由此可能造成的大量浪费。l 自働化。安装各种加工检测装置和自动停止装置，使设备能够自动检测出质量问题，一旦发现异常或不良品可以自动停止设备运行。l 发现问题立即停止生产并进行分析改进。久而久之则管理中所存在的问题会越来

50、越少，企业的经营体系就会越来越强。 坚持不懈。不怕慢，就怕站，推行JIT是一个系统改进的过程，它从开始、深入和成熟贯穿整个企业的发展过程，是企业的长期战略行为，要求全员参与、思想统一、持续改进，不能从形式上去效仿。企业不仅要坚持从局部试点出发，更要坚持长期发展，不要指望企图“毕全功于一役”，以为半年、一年就可以解决问题。这就要求企业必须具有高水平的管理作为基础和保证，努力做到以高管理推动改善，以改善提高管理，二者相辅相成。丰田汽车从1952年开始推行JIT生产，直到1961年，才完善内部管理，开始向供应商推行看板管理。5. 实现设备功能的目视化，提高作业效率目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的

51、各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。 所以，目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。对各种设备进行直观适宜的目视管理，不仅会彻底改变企业过去傻、大、黑、粗的旧貌，改善生产条件和环境，而且会使职工在适宜的色彩和准确的指示下工作，产生良好的生理和心理效应，进而提高工作效率。6. 削除一切无效劳动，遏制七大经典浪费精益生产认为，在企业的经营过程中，共存在七大经典的浪费。1) 制造过剩的浪费。精益生产认为制造过剩的浪费是最大的浪费，它会带来后继的其他六种浪费，因此

52、将其排在第一位。制造过剩的主要损害有：l 提早用掉经营费用（材料费和人工费），却不能创造利润。某企业因无法做到均衡生产，只能大量产生库存，以保证销售发货的顺畅，导致生产部门不是按照实际交货期进行生产，而是依照合同交货期进行生产，而一旦当合同交货期出现变更时，不是出现生产混乱，就是出现库存。l 把“等待”其他浪费隐藏起来，使管理人员漠视或无奈于浪费的存在。某企业就是由于批量生产，导致上工序忙个不停，下工序因无法再放置产品，而只能等待。l 自然而然地积压在制品，其结果不但会使生产周期变长（无形的），而且会使现场工作的空间变拥挤（有形的），要求增加多余的厂房。某企业就因为积压过多，而迫使产品的转序变

53、得困难，为放置一个产品，就必须移动其他产品，甚至出现产品相撞事故，更导致不良品的出现。l 产生的搬运、库存的浪费，不仅在偷偷地吞蚀着利润，更使得先进先出变得困难。某企业就曾因为放置场地不够而专门开会协调解决这个问题。2) 库存的浪费。制造过剩必然会导致过量的库存。精益生产认为：“库存是万恶之源”。库存的损害表现有： 产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。 使先进先出的作业困难。 损失利息及管理费用。 物品的价值会减低，变成呆滞品。 占用厂房空间，造成多余的工厂、仓库的投资浪费。 让企业没有管理的紧张感，阻碍改善。 会让人对设备能力及人员需求产生误判。 3) 搬运的浪费。由于企业将

54、设备按种类进行集中布局，采取过量生产或批量生产的方式，或由于工位器具不合理，或由于工艺路线不合理等都会产生搬运的浪费。4) 等待的浪费。由于批量生产而导致工位间的作业不平衡，或由于产品品种更换时间过长，或由于待料，或由于不良率高，或由于没有标准作业而看守设备，或由于没有标准作业而出现的作业不均衡等都会导致等待的浪费。5) 不良品的浪费。由于没有实施TWI-JI，没有实施标准作业，没有标准去确认技能或作业结果，或由于没有实施TWI-JM，实现人机工程，或由于团队建设不力，不实施人本管理，导致管理不严密、松懈等，都会导致不良品的大量出现。6) 加工的浪费。由于没有生产战略规划，导致生产布局不合理，

55、物流路线过长；或由于没有实施TWI-JI，导致作业动作不规范，无法做到“第一次就把事情做对”；或由于没有实施TWI-JM，实现人工工程，导致作业过程复杂等，都会增加产品加工过程中的成本7) 动作的浪费。由于没有实施TWIT的JI、JM，导致作业过程中的动作没有得到优化，可省略、合并、重排和简化的内容没有去做，而出现的拿上拿下、转身弯腰、步行对准、直角转弯等动作，或由于搬运而产生的放置、堆积、移动和整理等作业动作的浪费，增加员工的劳动负荷，降低生产效率，增加不良品。7. 推行人本管理，充分调动员工积极性，提高HR的附加值精益生产认为，除上面所讲的七大浪费外，未能开发的员工创造力的浪费，是最大的浪

56、费，将其列为第八大浪费。因此，精益生产强调要推进人本管理，充分调动员工参与管理的积极性，增强企业的凝聚力、创造力与执行力。近年来，“以人为本”、“人本管理”的理念、概念被引入中国，经常可闻可见，但又有多少领导真正理解了其本原与内涵呢？“人本管理”在极力推崇利润最大化或股东利益最大化的今天，被急功近利地解释成了：尽可能地激发员工的工作积极性，开发人力资源和重视运用人力资本。照此说法，“人本管理”充其量不过是企业实现其自身功利目标的一种手段，而组织中的“人”并未摆脱其仅仅作为一种资源或人力资本存在的地位，成为企业创造财富的高级工具。在生产经营实践中，人们越来越认识到，决定一个企业发展的，并不在于资金、技术、材料和设备，而在于员工所能拥有和贡献的知识、智慧和技能。因此，人是经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。人没有活力，企业就没有活力和竞争力。因而，企业必须要尊重每一名员工，才能树立依靠人的经营理念，努力去开发人的潜能。当一个人的工作被充分肯定和尊重