针对利润转移的企业对策研究下载

1、针对利润转移的企业对策研究原磊(111国社会科为院工业经济研究所，北京100836)摘要随着信息技术的发展和消费文化的变迁，利润在价值链的不同环节之间发生 了转移：利润由价值链的制造环节转向销售环节；利润由价值链的销售环节转向消费环 节；利润由价值链的中间环节，分别转向上下游环节；利润由价值链的内部环节转向外 部环节；利润由物质领域转向非物质领域。在这种情况下，企业要想获得利润和长期发 展，就必须要根据利润的转移趋势，对自身的核心业务进行调整，实现核心能力与利润 区的匹配。对于核心能力处于利润区之内的企业来讲，企业应当集中自身资源，发展核 心能力业务，并进一步强化核心能力，争取做到该领域第一。

2、对于核心能力处于利润区 之外的企业来讲，有三种选择：保持并强化核心能力业务，同时进入利润区业务；专注 并强化核心业务，同时对价值链进行整合；调整核心能力，实现核心业务再定位。关键词价值链；利润转移；核心能力；核心业务；利润区中图分类号文献标识码文章编号利润在价值链中所处的环节不是固定不变，而是不断转移的，传统的盈利业务冇可能变成今 大的无利润区。无利润区可以表现为多种形式，既可以是价值链上的一段，也可以是企业的某个 部门，甚至还对以是企业的特定客户。无利润区是企业的黑洞。在口然界的黑洞，光线被吸入， 不再复出；在经济黑洞，资金投入以后不会产生利润。随着信息技术的发展和消费文化的变迁， 我们认为

3、在价值链中,利润的转移呈现以下几种趋势。一、利润在价值链诸环节的转移1 利润由产品的制造环节转向销售环节传统经济是短缺经济，企业的一切活动围绕生产转，价值的创造.至关重要，金业只要把产品 生产出来就不需要担心销售。从整个价值链来看，利润主要集中于生产领域，那些实现了规模经 济的大型生产企业也就是获得利润最丰厚的企业。现代经济是过剩经济，企业的一切活动围绕销 售转，价值的实现金关重要，企业必须随时关注客户需求的变化，根据销售悄况來确定生产规模。 从整个价值链来看，利润区山制造领域转移到了销售领域，那些能够把产品销售出去的企业也必 是利润丰厚的企业。据统计，制造领域只获得了利润的1/10,而9/1

4、0的利润在销售领域实现。沃 尔玛是全球最人的零售企业，2001年代替美国通用汽车公司成为世界500强榜首，反映了价值创 造主体和价值获取主体的分离。2刑润由产品的销售环节转向消费环节对市场:任何产品来讲，周围都一个强大的经济系统，而产品本身只是其中的一个子集，因 此在产品的消费过程1,往往会伴随着人量的衍牛需求，而这些衍生需求形成了许多能够为企业 带来高额利润的“寄生产业”。例如，在手机行业屮，制造手机和销售手机的企业所获得的利润与收稿日期2005-07-17作者简介原磊(198q-),男，汉族，山东荣成人，中国社会科学院1l业经济研究所产业经济学专业博上研 究生，研究方向：产'i矚国

5、转移及资本国际间流动。对于利润为什么会在价值链诸环节发生转移，作者有专门文章对此进行详细论述。如冇兴趣，请参考中国工业 经济2005年第6期“基于价值链层面的利润转移研究”。移动、联通等通讯服务商所获得的利润比值大约是1： 9。在汽车行业中，制造和销售汽车的企业 所获得的利润和为汽车提供保险、修理、加油的企业所获得的利润的比值也大约是1： 9。对消费 者來讲，购买手机和汽车所付出的成本属于一种沉没成本，但这种沉没成本本身却不能构成完整 的消费，消费者要想亨受到产品的价值，还要不断的付岀可变成本。沉没成本造成了 “路径依赖” 效应，而这种“路径依赖”效应使消费者只能按照初次购买产品的规格向服务商

6、源源不断地购买 服务，从而形成了包含高额利润的寄牛产业。企业必须要找到这种寄牛产业，并且做到该行业第o3闲j润由产品的中间环节，分别转向上下游环节在传统的价值链中，利润往往集中在中间环节，在这个环节-上往往是一些大型的制造企业， 他们发挥着规模经济和范围经济的优势，获得高额的利润。随着信息技术的发展，这种情况发生 了改变，利润山价值链的中间环节分别转向上卜游环节，其中价值链的上游是指融资、研发等领 域，而价值链的下游是指销伟、服务等领域。例如，耐克是1比界上最苦名的运动系列品牌之一， 每年创造着巨额的利润，而耐克金业本身，仅仅是从事研发、销售等核心业务，而将其他的非核 心业务完全外包。再如在商

7、业性报刊和杂志行业中，对于报社或者杂志社來讲，报纸和杂志的印 刷环节本身可能并不赚钱，甚至还赔钱，利润的主要来源是印刷环节以前的融资领域。4利润由产品的内部环节转向外部环节随着生活水平的提高，人们的需求层次也逐渐发住了变化，由追求物质需求逐渐上升到追求 梢神上的满足。在这种情况下，消费的环境越來越得到重视，许多人愿意为获得一个良好的消费 环境支付高额的费用，造成了利润rti价值链的内部坏节向外部环节转移。在茶馆，一嚨茶的成本 町能只有十几元钱或者几十元钱，但是人们却愿意为此支伺几百元的费用，主耍原因是茶馆为人 们提供了良好的消费环境，从而使人们在精神上得到了满足。此时，茶馆向消费者出售的不仅仅

8、 是茶叶本身，而是一种休闲娱乐的总体解决方案，消费者支付的费用也不是茶叶本身的价值，而 是这个总体解决方案的价值。在房地产行业中也同样如此，房屋的价格并不取决于建设房屋所耗 费砖瓦等物质成本，而是取决于房地产商提供的，用于居住的总体解决方案的价值，其中影响因 素包括房屛木身因素和所处的外部环境因素，例如平而、高度、网络空间、社区环境、自然环境 等。5.利润从产品的实体环节转向虚拟环节过去人们在购买产品的时候，常常重视产品的实体价值和静态价值；而现在人们在购买产品 的时候，更加重视产品的体验价值和动态价值。利润在价值链中发生进一步的转移，由产品的实 体环节转向了虚拟环节。例如迪斯尼乐园通过为顾客

9、提供视觉、声觉、味觉、嗅觉和触觉的全方 位动态体验，每年获得非常丰厚的利润。大多数光顾迪斯尼的顾客儿乎没冇获得任何的实体产品, 但是由于得到了一种无与伦比的体验，心廿情愿的为此支付不菲的费用。对许多喜欢音乐的人來 讲，听一场音乐会，虽然没有带回來什么实体产品，但是却可以从欣赏音乐的动态过程中得到极 人的满足。另外，过去牛仔裤是越结实越好，价格越高；现在正好相反，经过砂洗后的牛仔裤， 结实程度人人降低，但是价格却上涨很多。为什么会这样呢？这是因为经过砂洗的牛仔裤，虽然 牢固度降低，但是却增加了许多品味。品味高于品质，品味胜于品质。由于消费者在穿着过程中 能够感受到品味带来的动态价值，所以愿意为z

10、支付更高的价格。二、针对利润转移问题的企业对策新经济条件下，企业的发展越来越多的基于核心能力的基础上，企业已经成为一种能力型纟r 织。从表面上看，核心能力是一系列技术和技能的结合体；而从本质上看，核心能力是企业確重 要、最扌亚长、最具优势的知识能力。知识是-种准公共物品，不具有稀缺性，而获収知识的能力 却是稀缺的，从根木层次上决定了企业的核心能丿j。核心能力是企业生存和发展的基础，企业所 有的经营战略和业务边界都应当建立在核心能力的革础上，同吋企业战略的实施也必须以维护、 提升和强化金业的核心能力为目的，并最终使企业获得竞争优势。企业在不同阶段的核心能力并 不是一成不变的，而是需要不断的进行调

11、整。为了使企业能够获得利润和长期发展，企业就必须 要根据利润所出价值链的不同坏节调整口身的核心业务，克服核11、能力刚性，实现核心能力与利 润区的匹配。1 核心能力处于利润区之内对于有些企业来讲，核心能力正好处于利润区之内，此时企业应当集屮自身资源，发展核心 能力业务，并进一步强化核心能力，争取做到该领域第一。沃尔玛的核心能力是能够以低成本实 现高效率全球配送的能力，处于利润区z内，因此沃尔玛集中力量发展零售业，并已成为全球最 大的零售商。同吋，沃尔玛还十分重视核心业务的再投资，截至2004年年底，沃尔玛己在中国 内地开出43家分店，2005年开店总数将达60多家 这样也维护和强化了白身的核心

12、能力，获 得了持久的竞争优势。核心业务是获得竞争优势的基础，同时也是企业利润的來源，対于核心能 力处于利润区z内的企业來讲，企业应当缩小业务范围，把资源集中于发展其强大的核卜业务。核心能力业务的潜力是非常巨大的，对企业来讲，最强的核心业务一般也是最没有实现其全 部发展潜力的业务(克拉淼，2004)。对于核心能力处于利润区z内的金业来讲，必须要充分发挥 h射亥心能力的潜力，建立起在该领域的竞争优势，进而提高企业的盈利能力。管理咨询专家克 拉森的调查表明：就大多数行业而言，处在中游的金业和他们的竞争者的利润率为14.3%,而市 场领导者的利润率为22.1%,巨人型的市场领导者的资本回报率高达25.

13、4%o很明显，市场领导 者可以获得比行业平均水平高10%到15%的利润率。戴尔公司的利润率是200%,是行业平均利 润率的3到4倍。核心能力是一系列技术和技能的结合体，明显带有技术特征，因此在核心能力的维护和强化 过程屮，战略性投资必不可少。口立公司为了维护和强化其核心能力，每年投入人最的研发费用。 其集团研究开发本部卜属的七个研究所和各事业单位开发部门拥有研发人员11000多人，2000年 投入的研究开发经费达4300亿i元。为了提高企业在物流配送屮的全球定位能力，沃尔玛于1983 年投入4亿美元巨资，委托休斯公司发射商用卫星，实现了全球联网；90年代，乂采用了全球领 先的卫星定位系统(gp

14、s),控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质最赢得用户的满意度和 忠诚度。可见，不断地进行再投资是维持和强化其核心能力的必要条件，企业要想进一步强化自 身的核心能力，并争取做到该领域第一，那么就必须加大对核心能力的战略性投资，否则随着环 境的变化，企业的核心能力必然会慢慢萎缩甚至丧失。2 核心能力处于利润区之夕卜对许多大型制造企业來讲，核心能力不再处于利润区z内，此时企'11应当及时地对白身的业 务进行调整，从而使企业能够重新获得盈利。一般來讲，核心能力不处于利润区之内的企业要想 实现具核心能力与利润区的匹配，可以有三利i不同的选择。(1) 保持并强化核心能力业务，同时进入利润区业务

15、制造企业的核心业务往往处于价值链的中间环节,而利润由价值链的中间环节转向了价值链 的两端，制造企业往往陷入无利润区当中。此时制造企业应当在保持和强化原有核心业务的基础 上，同时进入价值链上下游的利润区业务。例如，迪斯尼公司在保持并强化电影制造这一核心业 务的基础上，同时进入主题公园、零售、音乐、商品、饭店、出版、录像带、巡回演出、电视等 利润区业务。在这种运营模式下，迪斯尼在199()年到1996年期间，成功地将其市场价值由不足 150亿美元提升到超过450亿美元。目丽迪斯尼公司已经成为一个能够为顾客捉供娱乐总体解决 方案的综合性企业，而这一切的基础是电影制作这一核心业务。对企业来讲，保持并强

16、化核心业务，同时进入利润区业务，这句话冇两方面的含义：一方面，保持并强化核心业务是企业成功进入价值链上、下游利润区业务的基础。这是因为 价值链上、-卜游的利润区业务与金业的核心业务是高度朮咲的，企业进入利润区业务后盈利能力 的强弱，往往取决于金业核心业务经营的好坏。例如对迪斯尼公司来讲，通过核心业务，即电影 制造，创造出了米老鼠、唐老鸭、狮子王、阿拉丁等非常著名的动画人物，而这些动画人物是迪 斯尼公司能够成功进入利润区业务的根本原因。这些动画人物在不同的利润区业务中，无限次的 被重复使用，为迪斯尼公司源源不断的创造着利润。另一方面，进入核心业务上、下游的利润区业务对于保护核心业务是至关重要的。

17、企业在进 入口身核心业务的上下游环节以后，往往能够进一步的贴近最终客户。贴近最终客户对企业来讲 有着非常重要的意义，它能够使企业更好的把握顾客需求的变动，并及时做出反应，同时企业町 以通过良好的服务赢得更多的顾客，从而扩人市场份额，进-涉强化核心业务。例如诺基亚企业 -i 分重视发展在网络上提供更多、更好的，能够与诺基亚手机相匹配的铃声和图片下载服务。许 多消费者为了获得比英他品牌手机更多、更好的铃声和图片下载服务，而偏好购买诺基亚手机。 对诺基亚企业來讲，提供铃声下载是进入利润区业务的一种方式，同时也是维持和强化手机制造 业务的i种方式。（2）专注并强化核心业务，同时对价值链进行整合有些企业

18、在某种产品的制造上有着非常明显的垄断性竟争优势，而这种竟争优势往往是企业 某项保密的核心技术或专利形成的，因此是竞争者无法进行模仿的。在这种情况下，企业不必进 入价ffi链的具他坏节，而是可以在自身核心能力的基础上，对价值链进行整合，通过提高价值链 利润总额来提高企业的利润。例如，对口可乐公司已经成为一个全球价值链的管理人，通过对价 值链进行整合，提高了整条价值链在全球市场上的竟争力，从而使hp的利润也人人地提高。在 这科运营模式下，可口可乐公司的市场价值已由1980年的40亿美元，跳跃式的增长到1996年的 1300亿美元。对企业来讲，专注并强化核心业务，同时对价值链进行整合，这句话也同样有

19、两方面的含义:一方而，企业必须拥有一种或几种强人的核心能力，在这种核心能力下形成的产品能够吸引 足够多的最终顾客，这是决定企业能否成功整合价值链的基础。如果没有强大的核心能力作为保 障，那么在价值链内部企业就不具备进行讨价还价的能力，共至根木就无法进入有竞争力的价值 链当中，在这种情况下，也就不存在所谓的价值链整合了。在世界饮料市场上可口可乐公司已 经建立了非常强大的竞争优势，并拥冇了一批相当规模的授终顾客群，这样可口可乐公司就拥冇 了对销售渠道的战略控制能力，可以在世界范围内同一些人型、先进的装瓶商进行合作，通过改 变自身同装瓶商z间的关系对价值链进行了整介，增强了整条价值链的竞争力，在“共

20、赢”的前 提下,使自身的利润得到了提高。另一方面，企业必须以“链主”企业的身份对价值链进行整合。“链主”企业从根本上讲是 一种“系统集成商”，通过把支离破碎的资源整合起來，为最终顾乔提供“总体解决方案”。在整 合过程屮，应当始终遵循的一个根木原则就是“只有第一，才能入f即'，在价值链的各个环节都要 争取做到最强，因为只冇这样才能保证整介后的价值链是一种“精英组合”，具冇强大的整体竟争 力，例如可口可乐公司在世界范围内同“骨干”装瓶商合作，建立起了一条强大的价值链。另外, 价值链讲究一种1+1>2的“协同效应”，而产生“协同效应”的一个重要原因就是企业可以将白 身的核心能力在价值链

21、的不同环节进行延伸。核心能力的延伸对于促进企业间合作，提高价值链 的整体竞争力有着非常重要的意义，例如沃尔玛将自身的核心能力向价值链的上游环节进行延伸, 通过帮助上游企业进行业务流程再造，降低了产站成木，使价值链的整体竟争力得到提高。总之, 在价值链中讲究一种“共赢”理念，“链丄”企业可以在“将蛋糕做人”的基础上，获得更高的利 润份额。(3) 调整核心能力，实现核心业务再定位企业在发展过程中，有时候核心能力本身也会血临一系列的挑战，如技术革新、用户需求变 化、在同一水平线上出现新的经营模式等。这些挑战的fi益严峻性使企业所处的整条价值链12经 面临看被市场淘汰的危险，企业已经无法在保持核心业务

22、的阜础上，通过进入上下游利润区业务 或者对价值链进行整合來重返利润区。在这种情况卜；企业就应当考虑对白疗核心能力进行调整, 实现核心业务的再定位。例如网上书店的出现大有代替传统书店的趋势,在这种情况下传统书店 要不关门大吉，要不进行业务转型。数字成像技术的发展对传统胶卷和照相机制造商造成了一种 转羽威胁，富士、乐凯等传统胶卷生产企业不得不开拓新的经营业务，进入数码产品领域。核心能力从本质上看，是企业最重要、最擅长、最具优势的知识能力。由于知识能力是町以 在不同业务领域里进行延伸和扩展的，因此在理论上讲，任何企业都可以调整自身的核心能力， 并实现核止业务的再定位。但是对核心能力进行调整，实现核心

23、业务再定位绝不是轻易而举、一 蹴而就的，而是要经历艰难的抉择和痛苦的过程。一方面，核心业务再定位必须要在恰当的时机 下投资止确的领域，投资错误的领域或者选择了错误的时机都会导致整个企业的溃败；另一方面, 在实现核心业务再定位以后，企业还必须尽快克服核心能力刚性的作用，实现整个企业模式的转 变。企业模式的转变包括组织结构、企业文化等全方位的改革。在核心业务再定位方面，比较成功的当属英特尔公司。20世纪80年彳弋以前，英特尔公司的 核心业务是存储器产品，并一度是该领域的开拓者，使计算机产业发生革命性的演进。随着进入 80年代以后，富上通、日立、三菱、松卜1东芝和nec等一些fl本人企业进入了存储器

24、产品市 场，形势发生了改变，英特尔公司的收益急剧下降，陷入了无利润区中。此时英特尔公司总裁格 罗夫果断决策对企业的核心能力进行调整，实现核心业务由存储器产品向微处理器产品转变。经 历一系列艰难的抉择和痛苦的过程，英特尔公司重返利润区，口前英特尔公司的市价已经是原来 竞争对手amd公司和国家半导体公司市价总和的50倍。在核心业务再定位方面，虽然有许多非常成功的榜样，但是也不乏一些失败的例子，例如i専 士伦公司。在2()世纪8()年代屮期，博士伦公司获得非常高额的利润，是华尔街股市的宠儿，公 司价值持续上升。但是到了 80年代后期，许多竞争者采用了新技术，对博士伦公司的市场地位造 成了一定的威胁。

25、在这种情况下，博士伦公司认为其核心能力已经陷入了无利润区，必须进行重 新定位,开始大举投资一些与自身核心能力无关的产品，如电动牙刷、护肤貼和助听器等。结果 博士伦公司的股票价格由原來的每股56美元暴跌金每股33美元，成为企业在核心业务再定位中 失败的典型。综合分析英特尔公司和博士公司的经验与教训，我们发现：英特尔公司成功的关键是企业在 恰当的时机选择了正确的投资领域一微处理器产品，新的投资领域与企业的核心能力高度相关, 同时为了适应新的核心业务，企业对自身进行了大幅度的改革，裁员接近30%的员工；博上伦公 司失败的根本原因是过早的放弁了自身的核心业务，并将资金投入到-些与自身核心能力不相关 的

26、领域当屮，并且没有针对新的核心业务对企业模式进行根木性的改苹，在战略选择上也没有长 远的眼光。渗考文献1美安徳魯马斯-科莱尔，迈克尔d.温斯顿，杰里r格林 微观经济学肛 北京:小国社会科学出版社,2001.2美b约瑟夫派恩，密姆斯h吉尔摩.体验经济m.北京:机械工业出版社,2002.3荷弗兰克莱坎德普雷；勒内蒂森.零度管理1x1.北京:中信出版社,2004.14克拉森.利润力:企业提高利润的学问m,北京:线装书局,2004.5美亚德里安j斯莱沃斯基.发现利润区m.北京:中信出版社,2003.李海舰.中国流通产业创新的政策内容及其对策建议|j.中国工业经济,2003,(12).7李海舰，冯丽.企业价值來源及其理论研究j.中国工业经济,2004,(3).8李海观，原磊.论无边界企业卩.中国工业经济,2005, (4).9李海舰，原磊.基于价值链层面的利润转移研究j.中国工业经济,2005,(6).suggestions for enterprises aiming at transfer of profit on value chainsyuan lei(institute of industrial economics cass, beijing 100836, chi