案例探讨之不同层级员工的有效激励方式

1、案例探讨之不同层级员工的有效激励方式近几年笔者为数十家企业客户提供服务，看到每家企业有各种各样的激励措施，激励 方案五花八门，但并不是每项激励措施都能达到预期的目标。有些老板也很闲惑：我花了不 少钱，但为什么无法有效激励我的员工？企业及团队组织中，不同级别成员如何有效激励？ 如何解决帮助老板们走出激励困境是我们今天需要思考的问题。下而，我们将通过理论分析 与实际案例分享二个途径来讨论这个话题。如何用“金手铐”与“银阶梯”来满足对不同层 级员工的有效激励。在理论界，屮外管理学家关于激励理论的探讨也已经十分系统和成熟。马斯洛的需求层 次理论认为，人的需求是分高低几个层次的，在不同的时期阶段员工的需

2、求不一样，不同的 员工需求也不相同，只有找到员工的需求阶段，才能让激励更加有效；双因素理论认为，工 作屮存在着保健因索和激励因素，但只有激励因素才能其正起到激励效果，它更多地关注于 工作内部因素；公平理论认为，企业的激励措施效果很大程度上取决于，员工对企业公平性 的感知度；弗鲁姆的期望理论认为，要使激励充分有效，一是要计员工能达到绩效标准，二 是对员工的奖励是员工所需。不同的理论在企业中都得到了一定的应用，但是我们发现，在企业中髙管、中层、普通 员工、新老员工需求不一，激励因素如何完美搭配是一个难题。笔者将通过近期一些鲜活的 咨询项目案例來介绍不同层级员工的有效激励方式。案例一：送给高管“金手

3、铐”今年5月，我们来到一家刚刚运营三年渡过创业期的民营企业，企业08年开始有了盈 利，公司在06年和07年主要是处于投入期和建设阶段，客户上要业务范围有三人块：某著 名旅游呆区的旅游环保车队运营、下属五星级酒店的投资建设与运营、旅游景区的商业地产 投资建设与物业管理，分管三块的分别是车队孙队长、酒店钱总经理和商业地产公司马总经 理。公司老板李董事长告诉我们每年付给高管们的薪酬在当地属于中等偏上水平，但是部分 高管在近期出现了责任心不强的情况、有些感觉是在混fi子、也听说有竞争对手与本公司高 管正私下接触，公司的重要管理人才有流失的风险，所以想请我们协助制定并实施新的薪酬 方案，希望能够留住和用

4、好公司重要的管理人才。经过我们的访谈和问卷调查得知：公司创 业初期，老板李董事长组建公司时对高管们冇一个口头的承诺，如果公司运营开始盈利，就 会给高管们涨工资。三年前老板开出的年薪在当时本市范围内是比较有竞争力的，于是公司 高管们齐心协力，心往一处想，劲往一处使，经过公司上下的共同努力，公司不到三年就提 询实现了盈利，2008年公司利润达到数白万元。公司出现盈利厉，髙管们心里产生的增加 年薪、希望老板兑现三年前的承诺的想法。2008年底到2009年上半年期间，儿位公司高管 千队孙队长、酒店钱总经理和商业地产公司马总经理不约而同地通过正式沟通渠道和非正式 沟通渠道向老板李董事长捉出了增加年薪的耍

5、求,但老板李董事长觉得公司的五星级洒店尚 在投资建设期，年底才能建成运营、呆区的商业地产项目仍有部分在建丄程，2008年的部 分利润甚至全部的利润需要在2009年继续投入到工程建设项目中去，公司仍然处于创业阶 段，不适介人幅度地增加高管年薪，因此并未全部满足孙队长、钱总经理和马总经理的要求。 只是在2008年年底，以董事长特别奖励的名义给部分高管发了红包，用现金激励方式支付, 并要求高管保密，同时并未修改劳动合同中约定的年薪水平。结果是部分高管认为红包的方式对老板没有约束力、具有一定的随意性、2009年年底 老板可以给红包也可以不给红包；同时，对自己来说则没有通过正式的劳动介同保障自己 200

6、9年的年薪增长，因此高管们的工作积极性不高。冇些事情可管可不管的，高管们觉得 多一事不如少一事，也就不闻不问了。于是公司运营管理中的问题不断出现：2009年上半 年车队的百公-里汕耗出现了上升趋势、一季度的运营车辆维修保养费川超过了预算目标值 11%、车队孙队长递交了辞职报告、景区的商业地产项目竣工验收时间产生了延课25天、洒 店建设中制冷设备招标过程中也出现了不少问题我们经过与老板李董事长和公司各级管理者的沟通、调研，参考竞争对手薪酬状况和南 海市的当地薪酬水平制定了科学的高管中长期激励方案，并得到老板和高管们的一致认同。 方案实施后效果显著，上个周客户的财务经理张平告诉笔者：2009年三季

7、度车队的百公里 汕耗下降了 3. 8%、三季度的运营车辆维修保养费用预算完成率100%、车队孙队长虽然被竞 争对手高价挖走但新匕任的原副队t兼总调度长周队t能力不错，车队管理水平得到了较大 提升、商业地产和酒店方面的管理问题也一淀程度上得到了缓解当然，方案的实施效 果还有待观察，一个季度的数据并不能完全说明问题，我们也在持续为客户捉供跟踪服务。其实我们设计的高管中长期激励方案一一“金手铐”也不复杂。第一，我们全而了解客八的实际情况，客戶2006年、2007年和2008年实际薪酬水平, 了解高管对年薪的期望值和年薪增长比例预期值；第二，进行外部薪酬调查。主要了解客户竞争对手的高管薪酬水平和南海市

8、当地的薪酬 水平；第三，分析公司的薪酬总额承受能力。对客户2006年、2007年、2008年和2009年公 司经营情况进行趋势分析，并预测了 2010年、2011年和2012年公司的预期总收入、总成 本、总利润等重要财务指标数据；第四，在科学预测未来三年公司经营状况和外部薪酬调查基础上，经过与老板李董事长 多次沟通和研讨，确定高管基本年薪水平和绩效年薪水平，并协助起草了公司高管业绩合 同，明确约定了公司高管的年薪总额与公司利润总额挂钩，公司整体效益越好、高管收入 越高。通过明确约定，让公司高竹的切身利益与公司经营忖标更加一致。公司鬲管为了实现 自己的收益最大化，会想尽一切办法，在保障安全运营的

9、前提下，节约公司主要成本（白公 里油耗与维修保养费用）、合理控制各类费用（管理费用、销售费用和财务费用）、最大限 度地捉升公司利润水平。这样，老板李董事长就有时间和精力思考公司发展战略和重大投资 项目等中长期发展问题，丨i常的经营管理事务交由总经理和几位高管各负其责；第五，为了避免高管行为短期化，我们协助老板李董事长在提升高竹年薪的基础上，制 定了公司高管薪酬延期支付管理办法，根据工作岗位不同和主要工作职责不同将高管年 薪增长额的30%设定为延期支付年薪，将根据中长期绩效指标的完成情况，在三年内分3次 支付。公司高管薪酬延期支付管理办法也得到董事会成员的高度认同并经董事会批准生 效后得到实施。

10、在有些企业屮，高管们因为有了年度利润总额等屮短期经营指标的压力，町 能会产生一些短期经营行为，不垂视公司长期利益。如：增加固定资产使用率的行为，就是 平常我们说的“拼设备”现彖。在煤矿等采掘类企业，一个能够正常使用10年的综合采掘 机设备，假如承包经营1-2年，nj能会导致综合釆掘机设备因过度使用而报废；在交通运输 类企业和高星级酒店，也可能会发生类似惜况，重视短期利润，应该保养的车辆不进行安全 例行保养，可能会导致安全隐患得不到及时处理，进而威胁到企业的长期安全生产运营。我 们在中长期绩效指标中设计了 “2010年固定资产更新率”、“2010年重大女全事故次数”、 “2011年运营性固定资产

11、保养计划完成率”、“2011年重大运营安金事故次数”等重耍指 标,保障了高管与公司不仅在短期经营目标上的一致，而fl在中长期经营管理目标上的一致。通过以上的5个步骤，我们成功地帮髙管们戴上了 “金手铐”。高管们的收入由三大部分构成：年薪总额二基本年薪+绩效年薪+延期支付年薪。激励方案一方面，满足了高管们对年薪增长的需求，另一方1侨，也满足了老板对公司经 营业绩增长的需求。（1）基本年薪，主要是起保健作用，保障高管的基本收入，增长幅度不人，固定发放, 但能够体现岗位基本价值；（2）绩效年薪，主要是起激励作用，增长幅度较大，但需要高管为公司创造100元的 利润，自己才能拿到10元的绩效年薪，公司和

12、股东能够多得到90元的净利润，何乐而不为 呢？这样，高管拿得心安理得，老板也给得高兴，因为大部分的利润还是在公司和股东层面;（3）延期支付年薪，主要是起统一公司与高管中长期冃标和利益的作用，引导高管重 视公司和股东的中长期利益，避免短期行为，确保企业中长期利益最人化，而不是短期利益 最大化，这也符合企业持续健康经营的目标。案例二：中基层的“银阶梯”笔者曾为一家万余人的国有冶金企业捉供咨询服务，总部15个职能部室、分子公司（分 厂、设计研究院）18个，公司是一家数十年历史的老国企，但公司的总经理和副总经理岗 位只有儿个、中层的职位也是只有儿十个，公司发展速度很快，上了二条技术领先型的薄板 生产线

13、，企业急需核心技术人才、懂外语的复合型管理人才支撑企业发展，但老国企的薪酬 待遇是与级別直接挂钩的，年轻的专业技术人才只能通过提升行政职务才能得到薪酬的增 长。员工的职业发展阶梯很窄，于是不少有能力的核心技术人才和管理人才纷纷离开了企业。该企业在东山市是最人规模的国有企业，薪酬总体水平在东山市木地处于较高水平，离 开企业的核心人才主要冇二种，一种是中层干部在本岗位上工作多年，因为公司的鬲管岗位 数量有限，得不到提升，也看不到职业发展的希望和自己未来的职业阶梯，被竞争对手以数 借的高薪挖走，如：客户的销售副总经理和销售部经理均是年富力强，销售部副经理吴先生 发现自己暂时不太可能得到晋升的机会，结

14、果被猎头公司挖到竞争対手公司受聘为销售总 监，次年大幅度提高了新东家板材在华东区域的市场占有率;另一种是基层的核心技术人才, 他们人部分是被公司送到北京参加薄板生产线综合培养（外语培训+专业技术培训）1-2年 的年轻专业工程师，已经熟悉了国际上最先进的薄板牛产线牛产工艺与口动化控制技术，因 为学习期问付出了艰辛的努力、回到单位后经常加班调试半产线、正常牛产后均是牛产单位 的核心骨十，但一方面是学习回來的时候车间主任位置上已经有人在岗位上了、职位上没有 能够得到提升、薪酬待遇就上不去、同时也看不到未来2-3年口己的“职业晋升阶梯”，在 没有能够得到足够激励的情况下被国内竞争对手聘用为中层干部，离

15、开东山市。笔者到企业厉，通过认真地访谈和调研，了解到企业的实际情况后，与人力资源部张部 长一起，设计了公司职业生涯发展阶梯规划方案，帮助企业貂住了不少核心技术人才和 复合型管理人才。目前，企业运营状况良好，人才梯队建设成为行业内的标杆，公司利润以 超过行业平均水平55%的速度持续增长。我们到企业后主耍分析了企业人力资源现状,在人力资源部的大力协助下收集到详尽的 人力资源现状数据和资料、通过对核心中层干部和基层岗位骨干员工的访谈了解他们对激励 的主要需，发现了他们的主要盡求在于希望能够清楚地看到口己的职业发展阶梯。针对客户 的主要需求，我们首先设计了四个不同的“员工职业发展阶梯”，打破了以前千军

16、万马挤独 木桥，只能走行政职务晋升一条通道的情况。“员工职业发展阶梯”包括有：“管理阶梯”、“技术阶梯”、“生产操作阶梯”、“销 售阶梯”。其中“管理阶梯”主要是为行政管理者设计的职业发展阶梯，女ii：车间主任、厂 长、部长、副总经理、总经理等：“技术阶梯”主要是为专业管理技术人员、工程技术人员 设计的职业发展阶梯，如：会计、人力资源专员、设计研究院工程师、高级工程师、首席冶 金技术工程师等：“牛产操作阶梯”主要是为在一线牛产岗位上的牛产操作人员设计的，他 们主要从事生产操作性工作，类如：技师、高级技师、首席技师等：“销售阶梯”主要是为 从事与销售工作相关的员工设计，如：销售助理、销售主管、销售经理、人区销售总监等。通过不同职业发展阶梯的设计，让不同类型的员工在不同的职业发展阶梯中提升自己的 能力，并设计了员工在不同职业发展阶梯中的转换机制和转换条件。如：某位会计晋升到财 务经理岗位上，则从“技术阶梯”成功转换到了 “管理阶梯”；某位人学生刚刚参加工作的 时候在车间-线岗位工作，从事简单的生产操作性工作，则是在“生产操作阶梯”，1年后 成为技术人才，则可以转换到“技术阶梯”，2年厉如果晋升为车间主任，则乂可以转换到 “管理阶梯”。转换机制的建立，引导不同的员工能够自由地选择自己的职业发展阶梯，并 参与到员工职业发展阶梯这