某建筑企业集团管控咨询案例

1、集团管控某建筑企业集团管控咨询案例随着企业规模的扩大，总部如何对下属企业进行管理？管什么？管多深？等等类似的问题匸困扰着越 来越多的集团型企业，集团企业管控不力也是导致很多企业各自为政、整体价值无法发挥的主要根源。一、项目背景某建筑集团是该地区规模最人、以建筑施工为主营业务的多元化国有企业集团，其下属公司既有成熟的上市企业，也有刚刚并购不久的公司，管理水平 参差不齐。集团在组建z初就委托鼎信咨询对新集团的管控模式和组织架构进行设计。项fi组进入该集团 后通过调研，发现母公司初步设立了几个职能部门，无法对下属企业进行有效地管理与控制，集屮表现在 以下几个方而：（-）母公司的职权不清晰集团总部及下

2、属公司对集团管控的认识不足，没冇认识到总部职能定位的重要性，母公司应该履行哪 些职能，应该下放哪些权力，从而出现高层领导事无巨细，劳心劳力，下属公司也缺乏积极性，上下观念 不一致，无法实现战略协同。（-）“强诸侯，弱天子”的格局子公司对总部的职能定位认同度不高，总部抱怨子公司执行不力，母公司不清楚作为股东应该享冇哪 些基本权利，子公司常常绕开总部直接为主管部门直接联系，母公司的资产收益权、重大决策权、选择重 大管理者权等基本权利得不到保障。（三）总部对上市公司的支持问题该集团核心子公司是一家已上市公司，各方面都比较成熟，母公司在如何对上市公司进行管理方血比 较困惑，一方血想充分发挥上市公司的融

3、资功能，乂担心违反上市公司管理的有关规定。上市公司高管的 任命，以及上市公司的业绩管理等很多核心问题都让母公司顾虑重重。（四）如何有效地激励约束高管人员山于是国有企业集团，上级主管部门在高层任命、考核管理上都拥有很大的话语权，这也给集团的高 管人员管理造成了一定的压力。同时，由于集团刚刚组建，在母公司及下属公司的高管管理上还缺乏经验。（五）如何在集团范围内优化资源配置，实现协同发展从我们的初步调研來看，集团虽然在资产上实现了整合，但未能在战略上达到一致性，人力、财务、 客户资源等尚未能够在集团内部统一配置，无法实现协同发展，仍然处于单干状态。（六）“新老三会”问题较为突出公司治理的“新老三会”

4、问题比较突出，主要是董事会、监事会、党委会等机构间的决策、监督权利 划分不是很明确，经营利行政职能区分度不高，多头领导现彖时有发生。二、集团管控的基本内涵集团企业的管控体系是一套围绕集团化金业责、权、利配置的系统化制度安排，旨在捉升集团金业的 整体决策与运营效率，控制运营成本，建立有效的激励约束机制。集团管控就是要明确管理层级的责、权、利，加强企业对核心员工的激励与约束能力，提升集团决策 效率，降低运营成本，强化风险控制，建立分工有序、协作高效的组织架构与岗位体系，完善集团的核心 管理制度与流程，发挥集团协同效应。集团管控的模式一般分为财务型、战略型、运营型三种基木的模式，财务型主要强调对财务

5、、资产、 股权等的管理，是最为宽松的管控模式。战略型管控，是在财务型管控的基础上，加强了对下属公司战略、 重大经营管理事项、高层管理队伍等的管理。运营型管理则深入到下属公司的各项日常事项，事无巨细， 高度集权。三、集团管控体系的设计流程依据项冃需求，项h组将本次咨询项h分为五个阶段，第一阶段为调研评估阶段，大约耗时一个月； 第二阶段为管控总体模式设计阶段，于三个月内完成；第三、四、五阶段分别为实施、评估、跟踪辅导阶 段，主要工作在一个月內结束。考虑该集团刚刚组建、员丄队伍、各项管理制度等方而都不太成熟，项冃组延长了后续的服务期，并 为集团提供了相应的培训。(-)调研评估阶段调评估是整个管控项目

6、的基础，扎实详尽的调研是项目科学性、询瞻性、适用性的保障。询期调研主 要包含资料研阅，专家座谈，中高层访谈和问卷测评等儿项工作。前期调研评估主要从以下几个方而展开：1. 集i才i领导的管理要求；2. 以往的管理风格、金业文化、下属公司的关联程度；3. 业务的国际化程度、跨区域程度；4. 集i才i领导的专业化背景；5. 集团的战略重点、下属公司的重要性；6. 下属公司日常事务性工作的繁杂程度；7. 集i才i的集分权程度。综介考虑各方面因索，项冃组认为集团不宜对下属公司采用单一的管控模式，建议根据不同下属公司 的实际悄况采用针对性的管控模式，即混合型管控。控股形式影响因浜築团领导的管理要求多种经営

7、化程度业务的国际化程度集团领导的专业化程度築团分权:m廃(-)模式设计阶段通过前期详尽的调研评估，集项口组针对集团状况提出了混合型管控模式，即集团对上市公司采取战略型管控，对几家参股公司采取财务型管控，对个 别员工成熟度较低，独立开展业务难度较大的全资子公司，暂时采用运营型管控，以充分利用集团资源对 其进行必要的支持。确定基本管控模式以后，项冃组依据公司法、国有资产法、国资委及上市公司的有关规定、公 司章程等相关法律法规，对其治理结构进行了优化设计，明确了国资委作为出资人的责权利，对集团董 事会、监事会、经理层、党委、纪委、工会、董事会专业委员会等组织的权利义务及其行使方式和程序进 行了规范。

8、同时根据管控模式的定位，项h组提出集团冃前需着力打造七大管理与支持平台：战略管理中心、资 木运作中心、战略性财务管理屮心、人力资源服务屮心、审计与风险控制屮心、企业文化与殆牌管理屮心、 业绩管理屮心，并据此对组织结构进行了设计，制定完善了核心管理制度与流程。（三）实施、评估与辅导本次咨询项冃的后期工作也冇其特殊性，由于集团和了公司z间思想不统一，管理基础比较薄弱，如 果方案没有进行必要的宣讲就进行实施，非但无法解决“子强母弱”的问题，还会加剧下属公司的逆反情 绪。针对这一状况，项ii组经过研讨，结合项目方案的具体内容与集团的人员情况，拟定了一套培训课程 体系，对下属公司的屮高层开展了系列的培训与研讨，一方面提升了下属公司核心员工对方案的认可