TPM全面生产维修

1、TPM 全面生产维修英文 Total Productive Maintenance 的缩略语，中文译名叫全面生产修 理，又译为全员生产保全。是以提升设备综合效率为目标，以全系统的预防修理为过程，全体人 员参与为基础的设备保养和修理治理体系。TPM 强调五大要素，即： TPM 致力于设备综合效率最大化的目标； TPM 在设备一生建立完全的预防修理体制； TPM 由各个部门共同推行； TPM 涉及每个雇员，从最高治理者到现场工人； TPM 通过动机治理，即自主的小组活动来推进。 (PM)其具体含义有下面 4 个方面：1. 以追求生产系统效率(综合效率)的极限为目标；2. 从意识改变到使用各种有效的

2、手段，构筑能防止所有灾难、不良、 白费的体系，最终构成“零”灾难、 “零”不良、“零”白费的体系；3. 从生产部门开始实施，逐步进展到开发、治理等所有部门；4. 从最高领导到第一线作业者全员参与。TPM 活动由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环 境保全”、“人才培养”这 6 个方面组成，对企业进行全方位的改进。1 TPM 概念从理论上讲，TPM是一种修理程序。它与TQM (全员质量治理)有以 下几点相似之处：(1)要求将包括高级治理层在内的公司全体人员纳入 TP M； (2)要求必须授权公司职员能够自主进行校正作业； (3)要求有一 个较长的作业期限，这是因为 TPM

3、 自身有一个进展过程，贯彻 TPM 需要 约一年甚至更多的时刻，而且使公司职员从思想上转变也需要时刻。TPM 将修理变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分，修理停 机时刻也成了工作日打算表中不可缺少的一项，而修理也不再是一项没有 效益的作业。在某些情形下可将修理视为整个制造过程的组成部分，而不 是简单地在流水线显现故障后进行，其目的是将应急的和打算外的修理最 小化。2 TPM 的起源TPM起源于“全员质量治理（TQM ） ”。TQM是W 爱德华德明博 士对日本工业产生阻碍的直截了当结果。德明博士在二战后不久就到日本 开展他的工作。作为一名统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在其 制造业中

4、运用统计分析。进而如何利用其数据结果，在制造过程中操纵产 品质量。最初的统计过程及其产生的质量操纵原理不久受到日本人职业道 德的阻碍，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最 终形成了众所周知 TQM 。当 TQM 要求将设备修理作为其中一项检验要素时，发觉 TQM 本身看 起来并不适合修理环境。这是由于在相当一段时刻内，人们重视的是预防 性修理（PM）措施，多数工厂也都采纳 PM,而且，通过采纳PM技术制 定修理打算以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提升或改进 产量时，这种技术经常导致对设备的过度保养。它的指导思想是： “如果有 一滴油能好一点，那么有较多的油应该会更

5、好” 。如此一来，要提升设备运 转速度必定会导致修理作业的增加。而在通常的修理过程中，专门少或全然就不考虑操作人员的作用， 修理人员也只是就常用的并不完善的修理手册规定的内容进行培训，并不 涉及额外的知识。通过采纳TPM，许多公司专门快意识到要想仅仅通过对修理进行规 划来满足制造需求是远远不够的。 要在遵循 TQM 原则前提下解决这一咨询 题，需要对最初的 TPM 技术进行改进，以便将修理纳入到整个质量过程的 组成部分之中。现在， TPM 的出处差不多明确。 TPM 最早是在 40年前由一位美国 制造人员提出的。 但最早将 TPM 技术引入修理领域的是日本的一位汽车电 子元件制造商 Nippo

6、ndenso在20世纪60年代后期实现的。后来，日本 工业修理协会干事 Seiichi Naka jima 对 TPM 作了界定并目睹了 TPM 在数 百家日本公司中的应用。3TPM 的应用在开始应用 TPM 之前，应第一使全体职员确信公司高级治理层也将参 与 TPM 作业。实施 TPM 的第一步则是聘请或任命一位 TPM 和谐员， 由他 负责培训公司全体职员 TPM 知识，并通过教育和讲服工作，使公司职员们 笃信 TPM 不是一个短期作业，不是只需几个月就能完成的情况，而是要在 几年甚至更长时刻内进行的作业。一旦 TPM 和谐员认为公司职员差不多把握有关知识并坚信 TPM 能 够带来利益，就

7、能够认为第一批 TPM 的研究和行动团队差不多形成。这些 团队通常由那些能对生产中存在咨询题部位有直截了当阻碍的人员组成， 包括操作人员、修理人员、值班主管、调度员乃至高层治理员。团队中的 每个人差不多上这一过程的中坚力量，应鼓舞它们尽其最大努力以确保每 个团队成功地完成任务。 通常这些团队的领导一开始应由 TPM 和谐员担当， 直到团队的其他成员对 TPM 过程完全熟悉为止。行动团队的职责是对咨询题进行准确定位，细化并启动修复作业程 序。对一些团队成员来讲，发觉咨询题并启动解决方案一开始可能并不容 易，这需要一个过程。尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作 方法，但团队成员并不需要如此

8、的体会。 TPM 作业进行的顺利与否，在于 团队成员能否经常到其他合作车间，以观看对比采纳 TPM 的方法、技术以 及 TPM 工作。这种对比过程也是进行整体检测技术（称为水准基点）的组 成部分，是 TPM 过程最宝贵的成果之一。 在 TPM 中，鼓舞这些团队从简 单咨询题开始，并储存其工作过程的详细记录。这是因为团队开始工作时 的成功通常会加大治理层对团队的认可。而工作程序及其结果的推广是整 个 TPM 过程成功的要决之一。一旦团队成员完全熟悉了 TPM 过程，并有 了一定的解决咨询题的体会后，就能够尝试解决一些重要的和复杂的咨询 题。4案例分析在一家采纳 TPM 技术的制造公司中， TPM

9、 团队在一开始选择了一个冲 床作为分析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，通过一段较长时刻 的生产，建立了冲床生产使用和非生产时刻的对比记录。一些团队成员发 觉冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。那个发觉使他们开 始考虑如何才能提升其工作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床 操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等爱护 作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分， 他们对设备使用和修理人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由 操作人员负责检查的按日爱护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些时 期的工作。在对一台设备成功进行 TPM 后，

10、其案例记录会表明 TPM 的确能大幅 提升产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设备采纳 TPM 技术，如此下 去，就能够把整个生产线的状态提升到世界级水平，公司的生产率也会明 显提升。由上述案例可知： TPM 要求将设备的操作人员也当作设备修理中的一 项要素，这确实是 TPM 的一种创新。那种“我只负责操作”的观念在那个 地点不再适用了。而例行的日常修理核查、少量的调整作业、润滑以及个 别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在操作人员的协助下，专业修 理人员则要紧负责操纵设备的过度耗损和要紧停机咨询题。甚至是在不得 不聘请外部或工厂内部修理专家的情形下，操作人员也应在修理过程中扮 演明显角色。

11、TPM 和谐员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与 私人咨询部、培训组织一样均可提供有关 TPM 实施的信息。制造工程协会(SME)和生产率报业确实是两个例子，他们都提供介绍 TPM的磁带、书 籍和其它有关教学资料。 生产率报业还在美国境内各大都市长期举办有关 T PM 研讨会，同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。5 TPM 成效成功实施 TPM 的公司专门多，其中包括许多世界驰名公司，如：福特 汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷布雷德利公司等。这些公司有关 TPM 的报告都讲明了公司实施 TPM 后，生产率有明显提升。专门是柯达公 司，它声称自公司采纳 TPM 技术后，获得

12、了 500 万比 1600万的投入产出 比。另一家制造公司则称其冲模更换时刻从原先的几小时下降到了20 分钟。这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备。德 克萨斯州立大学声称通过研究发觉， 在某些领域采纳 TPM 能够提升其生产 率达 80%左右。而且这些公司均声称通过 TPM 能够减少 50%甚至更多的设 备停机时刻，降低备件存货量，提升按时交货率。在许多案例中它还能够 大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求 .TPM 是全员劳动生产率保持，目的是在各个环节上连续持续地进行改 善。全员生产修理制度TPM(Total Productive Maintenance),中

13、文翻译为“全面生产保养”，是 一种以设备为中心展开效率化改善的制造治理技术，与全面品质治理( Tot al Quality Managemen, TQM )、精实生产(Lean Production)并称为世界 级三大制造治理技术。TPM 自 1971 年正式产生于日本,在 1989 年之前要紧的重点有五项, 焦点放在设备面：设备效率化的个别改善(以治理者及技术支援者来进行 6 大缺失的计 策);建立以作业人员为中心的5S (自主保养)体制； 建立保养部门的打 算保养体制； 操作及保养技能的训练； 建立设备初期治理的体制。 在 1 989 年之后,其重点由五项增加为八项,焦点由设备面扩增至企业

14、整风光：设备效率化的个别改善； 自主保养体制的确立； 打算保养体制的确 立； MP 设计和初期流淌治理体制的确立； 建立品质保养体制； 教育训 练； 治理间接部门的效率化； 安全、卫生和环境的治理。 目前 TPM 在 世界各国各企业间都普遍在实施,关于生产效率的提升方面,也产生了实 质的关心。日本在吸取了欧美最新研究成果的基础上，结合他们自己丰富的治理 体会，创建了富有特色的全员生产修理制度 TPM（Total Productive Manag ement）。其要紧内容是：（1）目标是使设备的总效率最高；（2）建议包括设备整个寿命周期的生产修理系统；（3）包括与设备有关的部门，如设备规划、使用

15、、修理部门等等；（ 4）从最高治理部门到基层工人全体人员都参加； （5）加大思想教育，开展小组自主活动，推进生产修理。TPM （Tanker Pacific Management） Tanker Pacific is a leading p rovider of Marine Transportation for the energy markets. We manage a fle et of 60 vessels spread across all vessel classes with in excess of 11 mill ion deadweight tonnes capacity

16、. Construction of new vessels at leadin g yards in Asia has been a regular feature in the company' s fleet devel opment programme and Tanker Pacific currently has 13 new buildings on order at Japaneseshipyards. We also have an active presence in the Sale & Purchase market. In addition to the

17、 tanker business we also oper ate FSO's （Floating Storage and Offtake） units and FPSO's （Floating Pr oduction Storage and Offtake） units, through our closely held affiliate Tan ker Pacific Offshore Terminals. Our BusinessTanker Pacific's busines s strategy is customer and operations cent

18、ered. We aim on each voyage t o load, transport and discharge the cargoes in the most cost-efficient man ner without compromising on safety or the environment. Our consiste nt track record in this area sets us apart from other industry participants and lets us maintain a preferred position in the ma

19、ritime industry. Th e company organizes its operation under four independent business groups defined by the following operating segments: VLCC and Suezmax A framax Product FSO's / FPSO' sEach business unit is vertically in tegrated with professional managers experienced in all aspects of Mar

20、ine Operations. Senior Management sets policies and monitors performance thr ough carefully selected KPI's reflecting the business performance. All fleet vessels are class maintained with one of the following major classif ication societies: Nippon Kaiji Kyokai American Bureau of Shipping Lloyd&

21、#39;s Register Det Norske Veritas In addition to mandatory classific ation inspections, the majority of Tanker Pacific's customers regularly insp ect vessels as a precondition to entering into chartering agreements. Maint aining customer approvals of all our managed trading vessels continues to

22、be viewed by Management as a very important test of our quality and a ny feedback validates immediate reaction from the organization. Tank er Pacific' s vessels operate in both the spot and time-charter markets del ivering crude oil and oil products to customers worldwide. Our peopl eWe currentl

23、y have 4,000 sailing staff with us on the ships and 155 offic e staff in our corporate headquarters in Singapore. We strongly believ e that our people are our most valuable resource and are key to a safe a nd successful operation. We spend a great deal of time and effort to attra ct and retain the b

24、est talent for both office based and ship based position s. Over the years we have invested in developing an international recruit ment and training base through our network of manning offices and traini ng facilities across the globe. We believe that our approach to high qualit y manning and traini

25、ng plays an important role in our ability to compete successfully in the markets we operate in. Tanker Pacific is a leading provider of Marine Transportation for the energy markets. We manage a fleet of 60 vessels spread across all vessel classes with in excess of 11 million deadweight tonnes capaci

26、ty. Construction of new vessels at le ading yards in Asia has been a regular feature in the company's fleet de velopment programme and Tanker Pacific currently has 13 new buildings on order at Japaneseshipyards. We also have an active presence in the Sale & Purchase market.In addition to the

27、 tanker business we also operate FSO's (Floating Storage and Offtake) units and FPSO's (Floating Production Storage and Offtake) units, through our closely held affiliate T anker Pacific Offshore Terminals. Our BusinessTanker Pacific's busin ess strategy is customer and operations center

28、ed. We aim on each voyage to load, transport and discharge the cargoes in the most cost-efficient ma nner without compromising on safety or the environment. Our consist ent track record in this area sets us apart from other industry participants and lets us maintain a preferred position in the marit

29、ime industry. T he company organizes its operation under four independent business group s defined by the following operating segments: VLCC and Suezmax Aframax Product FSO's / FPSO'sEach business unit is vertically integrated with professional managers experienced in all aspects of Marine O

30、perations. Senior Management sets policies and monitors performance t hrough carefully selected KPI's reflecting the business performance.All fleet vessels are class maintained with one of the following major class ification societies: Nippon Kaiji Kyokai American Bureau of Shipping Lloyd's

31、Register Det Norske Veritas In addition to mandatory classif ication inspections, the majority of Tanker Pacific's customers regularly ins pect vessels as a precondition to entering into chartering agreements. Mai ntaining customer approvals of all our managed trading vessels continues t o be vi

32、ewed by Management as a very important test of our quality and any feedback validates immediate reaction from the organization. Tan ker Pacific's vessels operate in both the spot and time-charter markets de livering crude oil and oil products to customers worldwide. Our peop leWe currently have

33、4,000 sailing staff with us on the ships and 155 offi ce staff in our corporate headquarters in Singapore. We strongly belie ve that our people are our most valuable resource and are key to a safe and successful operation. We spend a great deal of time and effort to attr act and retain the best tale

34、nt for both office based and ship based positio ns. Over the years we have invested in developing an international recruit ment and training base through our network of manning offices and traini ng facilities across the globe. We believe that our approach to high qualit y manning and training plays

35、 an important role in our ability to compete successfully in the markets we operate in.全部种群治理（ total population managemen）t TPM 的定义：利用害 虫本身的生理特性（生殖不孕性）来防治害虫，将其完全消灭。TPM 在 20世纪 60年代末、 70年代初正式形成，但在 40年代已具雏 形。TPM 与 IPM 的区别： TPM 主张完全消灭害虫，是消灭哲学， IPM 而 主张保留部分害虫，是容忍哲学； TPM 要紧针对为害人、畜的害虫， IPM 要紧针对农、林害虫； TPM 主

36、张以杀虫剂（包括不育剂）为要紧手段， IP M 主张尽量不使用杀虫剂；强调自然防治，重视生物防治， TPM 对生物防 治虽不反对，然而认为生物防治只是一种辅助手段； TPM 着重于长远利益， 追求一劳永逸，而 IPM 则着眼于短时刻的经济利益； TPM 着重于灭虫技术 的进展， IPM 着重于生态学原则。TPM防治的对象要紧是为害人畜的害虫，其 ET （经济阈限）是0,主 张使用杀虫剂作为一种要紧的消减虫口手段，认为生物防治只能作为辅助 措施。羊皮螺旋蝇的完全消灭,是 TPM 的理论按照。TPM第一个成功的例子是在170平方英里的Curacao岛上完全消灭了 螺旋皮蝇,采纳的是开释不育雄虫的方

37、法。用化学不育剂也能达到 TPM 的目的,然而 1 960年前后找到的多种有 效不育剂均是强烈的烷化剂,或是核酸代谢剂,都有诱变性,有可能致癌, 不能直截了当田间使用。TPM 全面生产爱护TPM 的定义先进的设备治理系统是制造型企业生产系统的最有力的支持工具 之一，能够保证生产打算的如期执行以及时响应客户的市场需求，同时能 够有效地降低企业的制造成本，如库存积压成本，修理爱护成本及其它治 理（人工、时刻）成本，而且能够有效降低不良品的产生气率，从过去认 为爱护只是生产费用的治理提升为企业在失常竞争力的关键项目之一，最 终提升企业的经济增值水平。 TPM 活动确实是通过全员参与，并以团队工 作的

38、方式，创建并坚持优良的设备治理系统， 提升设备的开机率 （利用率）， 增进安全性及高质量，从而全面提升生产系统的运作效率。TPM 的组成部分在今日世界先进企业实施的 TPM 称为全面生产性爱护 （Total Productiv e Maintenance）有两个组成部分：- 全面预防性爱护与- 全面推测性爱护。 预防性爱护是基于时刻和使用打算的设备爱护方法，爱护行动在打算 的时刻 /或使用间隔内实施，以防止机器故障的发生。推测性爱护是基于状态的设备爱护方法。爱护行动在有明显的信号时 或采纳诊断技术实施，以防故障发生。TPM 活动TPM 是一个以 EVA 为衡量指标的治理系统随着 TPM 的推广

39、， TPM 已形成一个以“价值”为基础的治理模式。 GAP Con suit ing应用“ LEAN -SIX SIGMA ”关心客户使用” EVA ”方式来 衡量公司治理的每一个过程，发觉咨询题、解决咨询题，关心客户提升市 场份额与在市场的领先地位。应用 EVA 衡量的方式，同时协助客户了解改善的价值在哪里，使公司 的改善重点始终围绕着为客户、股东制造最大的价值。全员参与的改善提案活动TPM 的导入与推广应用需要全公司、全体职员的参与，每个人都有他 的角色、职责与重要性。公司最高领导层总裁、副总裁开始，每一位高层决策领导人员第一要 认识 TPM 的内容，清晰的向全体职员发出了明确信号，公司是

40、认确实、全 力以赴要导入TPM，让TPM成为公司文化重要的一环。每个人在 TPM 中都起到作用，就像足球队，每一名队员都有他明确的 分工，球队才有机会在竞赛中成功。在 TPM 导入过程中，公司的高层、中 层、基层都有他不可缺少的重要性。TPM 活动提倡职员的全员参与，而最具全员参与意义的活动确实是职 员一样改善提案活动，确实是我们常讲的提合理化建议活动。评判这项活 动的两个指标是人均提案件数和职员提案参与率。自主保全活动 自主保全分科活动是以改变企业面貌和工厂现场治理水平为要紧目的 的改善活动。简单地讲，自主保全确实是自己的工厂自己治理、自己的设 备 自己爱护。自主保全活动能使一个环境洁净亮丽

41、、设备完好无损、治理井然有序 的优秀工厂将展现在您的面前。与此同时，职员的自主治理意识也将会获 得质的飞跃。倡导创新与改善的 TPMTPM 是应用了“系统”的观点来提升，同时关注企业的文化、策略与 执行运作。 TPM 活动是以追求生产系统的效率极限 （损耗为零、白费为零、 事故为零、不良为零等等 ）为目标，并从企业经营的高处着眼开展的重要课 题改善活动。在导入 TPM 时，着重于“价值的制造”应用 TPM 技巧工具来驱动生 产力的提升，有不同组织、阶层之间取得调和，以便达成共同的承诺，在 公司内培养一种乐于学习，乐于改变的风气，在达成目标的过程中，同时 提升了个人与组织效率、效益，进展个人动态

42、的合理的技能，为股东制造 最大效益。透过 TPM 方案与项目的推动，人的治理能力、咨询题解决能力与对变 化的习惯能力都同步得到了提升。总之，只要连续推进 TPM 活动，必将为 企业带来极其丰厚的回报致力于团队合作的 TPMTPM 重于团队的合作，而成功的团队来自有高效领导力的领导者，在 TPM的框架中，应用ILE来培养领导人员的领导、沟通技巧。通过人员 多技能的培养与组织合理化来制造改善机会。应用团队来推动生产力改进，形成公司内的一种气氛来产生共识与承 诺，通过团队(跨功能小组)的集体研讨、学习，产生共识来排除部门之 间的壁垒。Total Productive Maintenance (TPM

43、)As the Gulf War demonstrated, this science has produced outstanding results in defense. Regrettably, little of this knowledge has found its way into industry. Most maintenance operations still operate on the principal of "if it ain't broke, don't fix it". This breakdown theory of

44、maintenance generates several undesirable effects:Breakdow ns occur at the worst mome nt- when a customer is wait in g, process timing is important, or when people are standing by. This unpl anned downtime is far worse than intended downtime. Breakdowns often cause collateral damage that far exceeds

45、 the original problem. For exampl e, a $38.00 roller bearing on a plastics extruder fails. The resulting misali gnment of the shaft destroys the gears and the pinion shaft, three other b earings and an oil seal. The sudden stoppage causes plastic to freeze in t he barrels. The total cost is about $1

46、3,000 plus three days of lost product ion. A routine inspection using vibration analysis or even the touch and h earing of an experienced mechanic could have prevented almost all of thi s loss.Breakdowns are one of many reasons for excessive inventory buffers. Such inventory allows other production

47、to proceed while the breakdown is fixed. But this inventory is expensive. Moreover, there are other associ ated costs such as space, tracking and insurance. At least 75% of quality problems have a maintenance component. This causes customer dissatisfact ion, scrap and further bloats inventory.Phanto

48、m capacity, the difference between theoretical capacity and actu al output is often the result of maintenance problems which generate dow ntime, scrap and scheduling difficulty. Some plants have as much as 40% phantom capacity.The True Cost Of MaintenanceAccounting systems rigorously capture the dir

49、ect cost of maintenance. They rarely capture the costs of non-maintenance such as those above. T he graph shows how total cost varies with the level of maintenance. The left side of the curve reflects a "breakdown" maintenance strategy, i.e., m aintenance effort is assigned only when equip

50、ment fails. As the level of maintenance moves up, effort is made to regularly service equipment.The Five stages of maintenance1- No action until equipment fails2- Routine service- oil and grease3- Inspection and preventive repair4- Equipment Re-Engineering5- Predictive MaintenanceTPM 的内涵在日本， TPM 被定义

51、为“全员参与下的生产修理” 。在这一前提下， T PM 还涉及使生产设备效率的最大化以及包括一个广泛的、 每一个治理人员 主动参与的预防修理体系的建立。其核心是“修理”与“职员的参与” 。在 其它国家中，如此的定义产生了一些咨询题。关于西方国家而言，核心咨 询题在于设备。国际 TPM 协会主席 Hartmann 所提出并经西方国家企业认 可的 TPM 定义为：全体职员主动参与下的生产设备整体效率的连续改造。上述定义的核心在于生产设备的整体效 率而非修理，在于全体职员的 主动参与而不 仅仅是治理人员。 TPM 体系不仅涉及爱护和 操作人员，而 且还应包括诸如研发人员、采 购人员及工长在内的全体职

52、员。生产设备整 体效率所带来出来的效益将通过操作人员与 爱护人员之间的良好合作加 以实现。全面生产设备治理 TPEM全面生产设备治理 TPEM (Total Productive Equipment Management)为习惯西方国家工业企业建立 TPM 治理模式的需要，国际 TPM 协会 提出了“全面生产设备治理”这一新的概念(注： “全面生产设备治理”已 由国际 TPM 协会注册)。与较为僵硬的日本TPM模式相比。TPEM系统的建立具有较大的灵活 性。 TPEM 模式更注重现实的需求，将生产设备置于优先考虑的位置，对 企业文化在企业治理中的作用也给予专门的关注。 TPEM 模式是一种更为

53、 有用的治理模式。借助于 TPEM 的方法， TPM 将重新调整和改变生产设备 治理的结构。以 24 小时连续有效运转为最高目标的设备利用率是建立良好 的固定资产及设备治理系统的关键所在。关于大多数企业而言，改造生产 设备治理系统 能够通过以下三个时期进行：1. 现有生产设备系统的改造；2. 将经改造后的设备治理系统坚持在高效及高有效度的水平上；3 .购置高效及高有效度的新设备。设备治理的每一时期都包括许多步骤，这 是在建立 TPM 体系的规划 中必须加以注意的咨询 题。关于 TPEM 系统来讲，第一应该将设备性 能及有效度坚持在尽可能高的水平，这在 TPM 体系中是十分重要的咨询题尽管必须投

54、入大量的金钞票、时刻和精力才能实现这一目标，然而有 关于生产率和质量的改造及成本的降低而言，这些投入依旧专门有意义的。充分而详尽的数据资料及周密的打算关于第一时期目标的实现也是至 关重要的。应予优先考虑的是改造生产过程，使有限的生产设备能够生产 更多的产品，这也将使得早期对 TPM 的投入得到补偿。设备治理的第一时期 通过对设备的改进使其达到尽可能高的效率及有效度。 第一步：确定现有设备的效率及有效度 ; 第二步：确定设备的实际状态 ;第三步：已实施的修理信息的采集 ; 第四步：设备故障缺失的分析 ; 第五步：确定改进设备状态的需求及可能性 ; 第六步：确定设备换装的需求及可能性 ; 第七步：

55、按打算实施改进及换装方案 ; 第八步：检查及评估方案实施的成效 . 关于第一时期前三步的实施来讲，应予优先考虑的是数据的采集、处 理。数据是 TPM 系统可行性研究的重要组成，关于治理决策和 TPM 项目 的成败也是关键的要素。通过可行性研究得到的信息和其它数据（如现有 的设备失效记录，故障登记表，修理费用，平均故障间隔期 MTBF 等等） 能够被 TPM 小组用来进行生产设备故障（第四步）及设备状态改进可能性 的分析（第五步）。改进方案将按照设备投入产出分析，生产状况，产品质 量提升的需求，设备有效度及其它因素依其重要程度逐项予以安排。第六 步的重点在于对设备换装的必要及可能性进行研究， 由

56、专业工程师组成的 T PM 小组将分析换装过程中可能显现的缺失， 换装关于设备的必要性并拟定 相应的方案。第六步则是按照拟定的打算实施改进的方案，这一过程连续 的时刻取决于设备的状态、 所确定的需求及可能性， 可能长达 6至 18个月。 由于设备的改进是一个连续的过程， 因此这一进程将持续连续下去。 关于 T PM 治理模式来讲， 设备状态的改进是最有效的成果， 关于生产设备及其它 固定资产的使用效率，产品质量，产量及成本都将产生主动的具有深远意 义的阻碍。 TPM 模式的投资将通过小组的自主修理活动及与其它人员的紧 密协作产生的成效得到回报。在最后一步中，生产设备状态改进的成效应通过与其改进

57、前状态的比较而得出，在此基础上再考虑进一步的需求。生产设备治理的第二时期是将其效率及有效度保持在最高状态，所要 做的确实是巩固第一时期所取得的成果，使之不致显现反复。关于新设备 也要使其在全部使用时刻内保持高效状态，要达到这一目标，关键就在于 良好的预防性爱护，舍此之外别无良策。一个运转良好的预防修理体系是 建立在以现代仪器外表为检测手段，能够判定设备状态的预知修理之上的。 将设备保持在最佳状态并不需要完全依靠复杂 而昂贵的检测设备，耐心而 细致的检查同样能够发觉并排除设备运行中存在的各种故障隐患。设备清洁工作在爱护 中是一种重要的辅助手段，关于设备的高效运转 及产品质量的提升来讲，清洁工作差

58、不多上必不可少的。与其它爱护手段 相比，清洁工作的作用看起来不太明显，然而在整个生产过程中产生的阻 碍是绝不能够低估的。设备治理的第二时期 保持生产设备的最高效率和有效度 第一步：编制设备的爱护名目 第二步：编制设备的润滑名目 第三步：编制设备的清洗名目 第四步：制订设备清洗、润滑及爱护的实施方案 第五步：编制设备的检查程序 第六步：建立包括监督机制在内的预防修理、润滑、清洗和检查体系 第七步：编制预防修理手册 第八步：按打算实施爱护、润滑、清洗 第九步：检查和调整有关的打算 在第二时期中，第一要为生产设备确定预防修理的需求。由工程师、 修理人员、操作人员组成的小组基于自躯体会及设备制造厂商举

59、荐的方案 编制和调整设备爱护打算。这项工作能够分两种实施方式，第一种由操作 人员经培训后进行，第二种则由专业修理人员负责。在第二、第三步中， 需要分别为设备编制润滑、清洗打算。紧接其后的是制订设备清洗、润滑、 爱护的实施方案，这也是职员培训，预防修理的检查名目，操作规程及工 作进度打算的基础。第五步是为生产设备编制检查程序，通常情形下检查 是预防修理的一个重要组成部分，偶然也可用预防修理工作分开进行，以 便更好地确定了零部件的磨损状态和早期发觉潜在的故障隐患。如同在爱 护、清洗和润滑工作中一样，检查工作也能够采纳两种形式进行。在第六步中，为了加大爱护、润滑、清洗及检查工作的打算、实施和 调整，必须编制有关的报表。这些报表包括检查名目，操作规程，工作进 度打算，检查报表，有关的工作报告等等。第七步的工作是编制预防修理手册， 手应体现 TPM 模式中的预防修理 理念，涉及预防修理策略，爱护、润滑、检查程序及组织机构。预防修理 名目的编制及应用，操作规程，