助理人力资源师--人员培训与开发

1、三、简答题1.请简述分析培训需求时应注意哪些问题。2.如何进行培训需求信息的收集及整理？可选用哪些方法？3.如何运用绩效差距模型进行培训需求分析？4.简述培训规划的主要内容。5.简述制定员工培训计划的步骤和方法。6.简述培训课程的实施及管理工作的五个阶段。7.简述培训效果的信息种类及评估指标。8.培训效果跟踪及监控的程序和方法。9.如何进行培训效果评估？10.简述研讨法的优点和难点及注意事项。11.简述个别指导法的优缺点。12.简述角色扮演法的优缺点。13.简述事件处理法的基本程序。14.起草培训制度应包括哪些内容？15.企业对新招聘员工的入职培训制度和培训激励制度包括哪些内容？四、图表分析题

2、某公司年底考评工作刚刚结束，人力资源部对销售部门员工的绩效差距进行了分析。该部门共有员工125名，其中销售员22名，销售主管3名，其人员使用效果如图31所示，部分员工的工作情况和绩效表现如表31所示。请仔细阅读后，回答下列问题：表31中的在位员工分别属于图31中描述的哪类人？在为他们制定培训及使用方案时应分别注意哪些问题？高绩级效水平低D工作能力不足绩效水平较高A工作能力强绩效水平较高B工作能力强绩效水平较低C工作能力不足绩效水平较低图31 某部门人员使用效果分析表31 部分员工的工作情况和绩效表现员工姓名职位工作情况绩效表现王波销售员应届大学毕业生，工作时间不长，业务较为生疏，在工作中频频出

3、现小失误，但勤奋好学，工作态度很积极刚刚签了一个52万的销售合同，销售业绩（销售员排名）从第19名跃升为第3名，综合考评结果为良好张蕊销售员公司的老员工，工作表现一直很优秀，有很强的计划能力和执行能力，市场开拓能力很强，愿意将自己的销售技巧及同事们分享销售业绩为该部门销售员的第一名，连续三年的综合考评结果为优秀李勇销售主管猎头公司推荐的资深销售人员，在面试的过程中获得了一致好评，但进入公司十年以来，经常迟到早退，有离职倾向，也不愿意和其他同事合作销售业绩几乎为未零。综合考评结果为不合格五、案例分析题1.飞天制造公司是一家生产厨具和壁炉设备的小型企业，大约有150名员工，比尔是这家公司的人力经理

4、。这个行业的竞争性很强，飞天公司努力使成本水平保持在最低的水平上。在过去的几个月中，公司因为产品不合格问题已经失去了三个主要客户。经过深入的调查发现装次品率为12%，而行业平均次品率为6%。副总裁斯皮尔和总经理索洛在一起讨论后认为问题不是出在工种技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。索洛使斯皮尔相信实施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一个可以接受的水平上，然后他接受了斯皮尔的授权负责设计和实施操作之一项目。斯皮尔很担心培训课程可能会引起生产进度问题，索洛强调说培训项目花费的时间不会超过8个小时，并且分解为4个单元，每个单元2小时来进行，每周实施一个单元。然后，索洛通过人事经理比

5、尔向所有一线主管发出了一个通知，要求他们检查工作记录，确定哪些员工存在生产质量方面的问题，并安排他们参加培训项目。通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案的最后，索洛为培训项目设定了下述的培训目标：将次品率水平在6个月内降低到标准水平6%。培训计划包括讲课、讨论、案例研究和一部分录像。在准备课程时，教员把他讲义中的很多内容印发给每个学员，以便于学员准备每一章的内容。在培训过程中，学员花费了相当多的时间来讨论教材中每章后面的案例。由于缺少场所，培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐及午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间。本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但

6、是平均只有35名左右出席。在培训检查过程中，很多主管人员向索洛强调生产的重要性。有些学员对索洛抱怨说，那些真正需要在这里参加培训的人已经回到车间去了。索洛认为评价这次培训最好的方法是看在培训项目项目结束后培训目标是否能够达到。结果，产品的次品率在培训前后没有发生明显的变化。索洛对培训没有能够实现预定的目标感到非常失望。培训结束6个月后，次品率水平及培训项目实施以前一样。索洛感动自己压力很大，他很不愿意及斯皮尔一起检查培训评估的结果。分析要求：（1）索洛的培训项目在设计方面有哪些问题？培训目标的设定存在什么问题？如何改进？（2）你认为应该如何评估该公司此次培训的需求？（3）质量控制中的问题总是可

7、以通过员工培训来解决吗？你认为可以使用哪些其他的培训方法和技术来解决该公司的次品率问题？2.某机械公司新任人力资源部部长W先生，在一次研讨会上学到了一些他自认为不错的培训经验回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期一周的脱产计算机培训以提升全员的计算机操作水平。不久，该计划获批准，公司还专门下拨十几万元的培训费。 可一周的培训过后，大家对这次培训说三道四，议论纷纷，除办公室的几名议员和45岁以上的几名中层管理人员觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，白费功夫。大多数人认为，十几万元的培训费只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这

8、次培训是新官上任点的一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金！听到种种议论的W先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识，为什么效果这么不理想？当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的，怎么不受欢迎呢？他百思不得其解。请分析：（1）导致这次培训失败的主要原因是什么？（2）企业应当如何把员工培训落到实处？3.RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近400名工人。大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工种技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人、质量检查员以及管

9、理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。质量管理课程的授课时间安排在工作时间之后，每周五晚上7：009：00，历时10周。公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被记录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职的问题时，公司将会予以考虑。课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴

10、趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。课程刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并不是他的过错。”请回答下列问题：（1）您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方？（2）如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？4. 今天，A公司进行了年度工作总结。忙碌了一年，终于可以松一口气了，大家都在憧

11、憬着会后的聚餐，可是，人力资源部负责人张君却高兴不起来，耳边不时回响着王总在会上的讲话：公司今年成绩斐然，业务拓展蓬勃开展，但是，内部管理还存在着严重不足，特别是公司制度建设和员工培训，及我们预先设想的目标，还有相当大的距离。王总并没有点名批评人力资源部，相反还批评其他相关部门负责人配合不力。张君感激王总的支持和理解，但是，培训工作没有做好，自己终归是要负责任的。几天前，财务部还明确提出今年的培训费用太高了，耗时耗力却收获甚微，可以说，人力资源部过去一年主抓的员工培训，基本上是失败的。张君来A公司时间并不长，两年前作为公司招聘主管进入公司，在招聘岗位干了1年，部门负责人调离后，他以诚恳的工作态

12、度和娴熟的专业技能赢得了王总的青睐，提升为人力资源部负责人。走马上任之初，王总单独找张君长谈过一次：近几年来，公司急于业务拓展，员工人数大增，但疏忽了内部管理，再加上前任人力资源部负责人自身能力的关系，员工整体素质大不如前。因此，王总希望，张君上任后能够把整个人力资源管理抓起来，首先用一年时间把员工培训做好。张君首先走访了各部门同事，特别是各部门负责人和基层的一线员工，听取大家的培训想法和意见。及此同时，张君还组织人力资源部发放培训需求调查表，对公司全体员工进行书面调查。经过两周的访谈和调查，人力资源部分析出了公司全体人员的培训需求，开始着手编写公司培训管理办法。首先是年度培训预算费用。张君提

13、出，A公司的培训总预算占上一年总销售额的1.5%。在公司例会上讨论方案时，各部门负责人表示，培训预算费用太高。在王总的建议下，预算费用削减一半，方案算是通过了。但针对今年新员工增加比较多，对企业认同感比较低，人力资源部准备请知名培训专家来公司做企业文化培训时，由于费用的原因，只好取消了相关计划。考虑到培训预算，张君决定开发课程，编写教材，选拔一批业务熟练、表达能力强的人组成内部讲师队伍。由企业内部培训师培训，不涉及教材的版税，只要付员工的工资，再加上一些设备、材料的损耗费，培训费用最低。张君将公司培训分成公司培训和部门培训两个层级。人力资源部把公共类的课程和计划早早地编写完，但各个部门叫苦不迭

14、，初次接受课程编写就一下子要编写那么多。专业培训课程迟迟不能出炉，一拖就拖到了年后3月份，催了几次才陆续交来，内容和形式大部分都达不到要求。反复修改，勉强定稿，已经是4月份，但内部讲师却几乎没有人报名参加，平时工作已经很累，哪有时间和精力备课，报酬又寥寥无几。最后下了任务，每个部门必须指定一人，讲师才基本到位。但各部门负责人似乎希望人力资源部能全力承担所有的培训工作，基本都没有完成专业培训计划。新入职员工自从人力资源部昨完入职培训后，部门几乎就没有再专门做其他的培训，一部分经验相对少的员工在试用期内就萌生了离职念头。折腾了一年，公司培训似乎还是原来的样子。张君沉思着，这里面到底有什么问题呢？你

15、认为该公司的培训存在哪些不合理的地方？5.某机械设备公司在西欧及南亚都设有分公司，根据内外部环境和劳动力市场形势的变化，公司认为应该实行一种新的人力资源管理方法。公司认为，管理人员应该深刻认识到一个国家的劳动法规会影响员工及公司的关系，此外，管理人员还必须改进和提高领导方式，并组织动员员工更好地处理那些年轻的下级们在思想态度和行为上的变化。公司决定为管理人员开设一门课程，从外部邀请专业培训师执教，课程历时一周，在一家四星级酒店举行，每次1520人参加，由公司的各个部门分别指派有关人员参加培训。公司相信这门课程对管理人员将大有帮助，在每堂课开始的时候，培训师会要求参加者对某些问题进行讨论，而且允

16、许他们选择这门课程应该以什么样的方式进行。一段时间的时间证明，参加者通常需要三四天时间才能进入“角色”。此时，他们对这种无固定结构的课程有两种截然不同的反应，大约有一半的人对课程抱有极大的兴趣，而其他人则厌恶它，有一部分人甚至中途离开，回去上班了。由此看来，在开课之前要确认哪些管理人员会不喜欢这种无结构的课程是不可能的，非要等到若干节课后，才能确定这一点。尽管如此，管理层及人事部门的职员仍然认为这种课程很有价值，完全应该继续下去。问题：（1）请你解释为什么参加者会对课程有截然不同的反应？ （2）课程不设固定的结构模式有什么好处？ （3）你同意公司继续采用这种无固定结构课程的培训形式吗？6.某公

17、司是华中地区的一家股份制公司，按计划，公司人力资源部3月份要派人去深圳某培训中心参加培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据说此次培训内容很精彩，培训师大都是来自国际知名企业，具有丰富的管理实践经验。但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小杨和小胡去参加。人力资源部主管把培训时间、费用等事项很小杨和小胡做了简单的交待。培训期间，小杨和小胡听课很认真，对老师所讲内容做了认真记录和整理。但在课间和课后小杨和小胡总在一起，很少跟其他学员交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单询问了一些有关于

18、培训的情况，小杨、小胡也没有就此及同事进行详细讨论。过了一段时间，同事都觉得小杨和小胡培训后并没有什么明显变化，他们本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。（1）该公司的小杨和小胡的培训效果令人满意吗?（2）该项培训存在哪些问题？（3）根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。7.Z机械制造有限责任公司于员工黄某于2007年6月23日签订劳动合同书，期限为1年。合同中约定，双方签订的培训协议作为劳动合同书的补充附件，及劳动合同书具有同等法律效力。2008年4月8日，Z机械制造有限责任公司于黄某签订出国培训协议，由公司出资，选派黄某去美国培训，培训期限为2008年4月15日至2008

19、年7月15日。协议中约定了服务期限和违约赔偿方式。2008年7月15日后，公司才根据项目建设调整情况延长黄某在美国的培训期限，直至2008年12月23日。但不久，黄某不辞而别且去向不明。为此，Z机械制造有限责任公司申请劳动争议仲裁，要求黄某赔偿2008年4月15日至2008年12月23日在美国的培训费用。仲裁委经过调查认为，双方当事人签订的劳动合同书和出国培训协议合法有效，Z机械制造有限责任公司提出黄某应按双方约定的培训协议赔偿培训费用，符合劳动法第102条“劳动者违反本法规定的条件解除劳动合同或者违反劳动合同中规定的保密事项，对用人单位造成经济损失的，应当依法承担赔偿责任”及原劳动部关于贯彻

20、执行（中华人民共和国劳动法）若干问题的意见（劳部发1995309号）第33条规定：“劳动者违反劳动法规定或劳动合同的约定解除劳动合同（如擅自离职），给用人单位造成经济损失的，应当承担赔偿责任。”仲裁委裁决，解除双方劳动合同关系，黄某应赔偿Z机械制造有限责任公司自2008年4月15日至2008年7月15日在美国的培训费用4万美元。Z机械制造有限责任公司最然胜诉，但是黄某已经逃之夭夭，至今下落不明，黄某需赔偿的培训费用也无着落。请回答下列问题：（1）对本案例做出评论，说明Z机械制造有限责任公司在培训项目管理上有哪些问题。（2）你认为该如何预防培训后员工的流失？8. 华中公司是国内知名的大型家电生产

21、企业，现有员工3400左右。自公司股票公开上市以后，公司的发展非常迅速。2007年底公司于某大学合作，对组织结构进行了重新设计，从各个管理岗位上精简下了200多人，使得机构更加精简而富有效率。2008年，公司又及该大学合作，将公司建成学习型组织，把公司的发展建立在人员素质的普遍提高之上。因为目前国内家电行业竞争已经白热化，几家大型家电厂竞相角逐，如何在未来获得竞争优势，是每个生产厂家都面临的课题。华中公司在进行ISO9001认证前后已进行了多年的培训，并对部分管理人员进行了MBA的课程培训，但公司总感到已有的培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司的决策变动而变化，计划性较差

22、，随时性和变动性较大。而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高。对于目前公司出现的问题，领导层希望能够通过培训加以解决。公司培训存在于面临的问题：（一）中层管理人员工作繁忙，经过上次组织结构的重构，每个部门的人员大大精简，使每个人的工作量增加了。例如：2007年初抽调了几十名中层管理人员进行MBA课程培训，由于他们都是各部门的骨干，导致很多人常常没有时间参加，效果自然不理想。公司在对管理人员进行培训时还面临一些其他困难；部门之间的工作职责及人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏培训的针对性，单纯培训又因每个部门的人员较少而造成培训成本太高，这是对中层人员进行培训所遇到的另一个

23、难题。（二）对成批进来的人员可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的人员却不能对他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后在集中进行进厂培训，这会产生有些人进厂以后很长时间对企业都不甚了解的情况。由于过去的培训系统性不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个培训方面的有效制度，激励及监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道，培训完了就完了，没有看到效果，到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。分析要求：（1）如何解决中层管理人员的培训问题？ （2）如何解决新进人员的培训问题？9.三叶公司是一家中型民营制酒企业，经营状况良好，规模越来越大。2007年5月之2

24、008年5月，公司招聘了近80名新员工，其中包括30名应届硕士生和30名应届本科毕业生。为了使新员工尽快进入角色，公司采取分类分批培训方法：由于应届毕业生缺乏实践经验，用学徒制方式，一律从基层销售干起。每个老销售员带两个新销售员，为期半个月，后半个月则自行进行销售，再往后就根据需要进行内部调配。对于那些有工作经验的人，则根据其原来从事的职位及本企业需求，通过短期的培训使之大致熟悉企业经营运作后即可上岗。小陈是刚毕业的经济法专业本科生。自从进入三叶公司后，卖了快半个月的酒，自己的专业一点没用上不说，自己天生腼腆的个性，根本就磨不开面子招揽客户。师傅一走，他几乎是每天原数带回，一瓶酒都卖不掉。小陈

25、看到公司的一些协议书之类的法律性文件，发现其中有许多不规范的表述和漏洞，他总觉得如果让他从事法律相关的工作，他一定会干得出色。日子一长，小陈有了跳槽的念头。由于公司财务部门有一女职员辞职，缺人，于是小陈近三个月的销售工作结束，干起了财务。小陈第一天到财务处报道，开门见山一句话：“对财务我一窍不通”。谁知，层内的其他人付之一笑说：“你以为我们都是会计专业的？”小陈一想，今年招的本科生里好像也没有财会专业的。没有为什么不招呢？小陈不解。将近一年过去了，哪里有需要，一时调不开，小陈就出现在哪里，工资变动也不大，只不过没有卖酒的提成（反正他的提成也不高）。来回转了好几个部门，小陈自我安慰称自己已经有点

26、综合型人才的素质了，但他还是一心想着他的法律。他发现公司始终把销售放在特别重要的地位，而且，及他一道来的走了好几个，公司又一直在招人，又一直在走人，小陈也不仅为自己的前途打算起来。分析要求：（1）三叶公司的培训方案是否可行？是否达到了岗前培训的目的？请分析并给出你的见解。（2）三叶公司在人力资源利用方面问题很多，请结合人力资源管理理论分析说明其关键症结是什么？六、方案设计题 1.安岩公司里一些新来的会计在结算每天的账目时遇到了一些技术问题，于是公司请某高校财会系的吴教授开发了一门培训课程。该课程设计良好，而且完全适合该公司的近三分之一需要在这方面提高技能的财会人员，公司总经理对此很满意，于是他

27、决定，“既然有如此好的培训课程，那就让财务部所有人员参加，这对他们没有坏处。”但是培训主管却反对这一决定，他说：“即使是简单培训也需要详尽的规则。”在听完培训主管的详细陈述后，总经理要求培训主管尽快制定出公司的培训规划。 请您结合本案例，回家以下问题：（1）一项培训规划主要包括哪些内容？（2）如果你是安岩公司的培训主管，如何制定培训规划？2.某合资企业生产高新电子产品，员工人数约在800人左右，管理干部300人，技术工人500人，年产值15亿元人民币，公司净利润今年达到7%。董事会决定企业进一步发展，计划3年后产值提高到25亿元，递增18.5%。计划新投资2.5个亿，从国外引进一条新生产线和一

28、批新设备。另外计划招聘一批新工人和管理干部，招聘人员预定如下：工人30人；各类主管5人；区域销售经理2名；销售工程师5名；装配车间主任2名，质量管理人员2名；生产计划人员1名；采购员1名；财务经理1名；会计师1名；产品开发设计工程师2名；培训师1名。公司产品大部分销往国外，部分国内销售，公司重视质量及环保，已通过ISO-9001及ISO-14001认证，公司组织机构如下：总经理1名，副总经理1名，下设：总经理办公室；财务部（财务总监1名）；人力资源部；销售部；制造部；生产计划采购部，质量部；技术开发部；电脑计算机系统管理。公司重视企业文化建设，并有工会组织。公司产品市场竞争激烈，管理水平和人员

29、素质有待提高。公司员工平均工资3000元/月，公司准备加大国内市场开发，努力提高市场占有率1%。公司重视企业员工培训工作，把员工培训作为企业发展战略措施之一，计划3年内管理干部全部本土化。要求人力资源部制定一份3年的员工培训计划，包括员工素质的提高，人才培养和培训经费预算。3.某外贸企业为提升企业的竞争力，针对部分业务人员进行了为期三天的商务礼仪培训，希望通过培训使每个学员能运用规范的商务礼仪来进行各种商务活动，塑造良好的企业形象。培训结束后人力资源部门为了解受训者对培训项目的感性认识，同时为将来课程的改进收集信息，要求受训者填写培训课程评估表。（1）根据上述情况，为该企业设计出一份培训调查表

30、。（2）根据上述情况，为该企业设计一份培训课程评估表。4.企业为了不断提高自己的核心竞争力，需要构建一套系统完善的人力资源管理制度，而员工技能培训及开发是重中之重。请根据您所在单位的性质和特点，为企业起草一项员工培训服务制度。5.2003年7月份某电信公司从各个大专院校招收了一批本科毕业生和若干硕士研究生，这些人员将续补公司市场营销、时务人事、技术研发等各部门120多个工作岗位的空缺。请为该公司设计一个对这些新员工进行入职教育的培训方案。三、简答题1.答：分析培训需求时应注意如下问题：（1）受训员工的现状。在调查开始之前就要明确受训员工的工作情况。了解他们在组织中的位置，以及以前是否受过培训、

31、受过什么样的培训、培训的形式有哪些等问题。（2）受训员工存在的问题。员工在工作中存在的问题并不是每个员工自己都能发现的，这时培训者要帮助培训对象分析工作中存在问题的原因是什么，这样有利于员工采取更为合作的态度配合调查工作。（3）受训员工的期望和真实想法。在调查中应确定受训员工期望能够达到的培训效果。要让员工知道说出自己的培训期望和真实想法，可能会对培训内容有所影响。如果不能满足其期望，应向员工解释原因。2.答：（1）进行培训需求信息的收集及整理包括下列步骤：做好培训前期的准备工作培训活动开展之前，培训者就要有意识地收集有关员工的各种资料。这样不仅能在培训需求调查时很方便地调用，而且能够随时监控

32、企业员工培训需求的变动情况，以便在恰当的时候向高层领导者请求开展培训，主要方式有：a.建立员工背景档案；b.同各部门人员保持密切联系；c.向主管领导反映情况；d.准备培训需求调查。制定培训需求调查计划培训需求调查计划应包括以下几项内容：a.培训需求调查工作的行为计划；b.确定培训需求调查工作的目标；c.选择合适的培训需求调查方法；d.确定培训需求调查的内容。实施培训需求调查工作在制定了培训需求调查计划以后，就要按计划规定的行动依次开展工作。实施培训需求调查主要包括以下步骤：a.提出培训需求动议或愿望b.调查、申报、汇总需求动议；c.分析培训需求；d.汇总培训需求意见，确认培训需求。分析及输出培

33、训需求结果这一阶段的主要步骤包括：a.对培训需求调查信息进行归类、整理；b.对培训需求进行分析、总结；c.撰写培训需求分析报告。（2）培训需求信息收集的方法面谈法。面谈法是指培训组织者为了了解培训对象在哪些方面需要培训，就培训对象对于工作或对于自己的未来抱有什么样的态度，或者说是否有什么具体的计划，并且由此而产生相关的工作技能、知识、态度或观念等方面的需求而进行面谈的方法。面谈法包括个人面谈法和集体会谈法两种具体操作方法。其优点包括：面谈法是一种非常有效的需求分析方法；培训双方面对面进行交流，可以充分了解相关方面的信息；有利于培训双方相互了解，建立信任关系，从而使培训工作得到员工的支持；培训对

34、象能更深刻地认识到工作中存在的问题和自己的不足，激发其学习的动力和参加培训的热情。其缺点包括：培训双方探讨问题耗费时间长，在一定程度上可能会影响员工的工作；对培训点的面谈技巧要求高；了解员工的真实想法困难。重点团队分析法。需要在培训对象中选出一批熟悉问题的员工组成重点小组，以调查培训需求信息。小组成员不宜太多，通常由812人组成一个小组。优点：是面谈法的改进，不必和每个员工逐个面谈，节省时间和费用；得到的培训需求信息更有价值；易激发出小组成员对企业培训的使命感和责任感。局限性：对协调员和讨论组织者要求高，由于一些主客观方面的原因，可能会导致小组讨论时大家不会说出自己的真实想法，不敢反映本部门的

35、真实情况，某些问题的讨论可能会限于形式。工作任务分析法。是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。优点：是一种非常正规的培训需求调查方法，它通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工的素质差距，结论可信度高。缺点：需要花费的时间和费用较多，一般只是在非常重要的一些培训项目中才会运用。观察法。是一种最原始、最基本的需要调查工具之一，它比较适合生产作业和服务性工作人员，而对技术人员和销售人员则不太适用。优点：培训者及培训对象亲自接触，对他们的工作有直接和了解。缺点：观察员工

36、需要很长的时间，观察的效果也受培训者对工作熟悉程度的影响；观察者的主观偏见也会对调查结论有影响。调查问卷。培训部门首先要将一系列的问题编制成问卷，发放给培训对象填写之后再收回分析。优点：问卷调查发放简单，可节省培训双方的时间，同时其成本较低，又可针对许多人实施，所来资料来源广泛。缺点：调查结果是间接取得的，无法断定其真实性，而且问卷设计、分析难度较大。3.答：绩效差距分析模型是培训需求分析模型中的一种，是一种重点分析方法。运用绩效差距模型进行培训需求分析的环节如下：（1）发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，即理想和现实绩效存在差距的地方，也就是需要培

37、训来加以改善的地方。（2）预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。（3）需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。4.答：（1）培训项目的确定在培训需求分析的基础上，列出各种培训需求的优先顺序，并根据企业的资源状况优先满足那些排在前面的需求。明确培训的目标群体以及规模，考虑他们在企业中的作用、目前的工作状况和知识技能态度水平，进行后续的目标设定和课程安

38、排等。确定培训目标群体的培训目标，要考虑到个体的差异性和培训的互动性，并对培训预期达到的结果、完成任务的条件、达到目的的标准给予明确、清晰的描述。（2）培训内容的开发。要坚持“满足需求，突出重点。立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。（3）实施过程的设计充分考虑实施过程的各个环节和阶段，合理安排培训进度，把培训内容以问题或能力为中心分解成多个学习单元，按照各个单元之间的相互关系和难易程度确定讲授顺序、详细程度和各自需要的时间，形成一个完备的培训进度表。合理选择教学方式，根据教师期望对培训的控制程度和受训者的参及程度并结合培训内容，确定以什么方式更能达到效果。全面分析培训环境，培训

39、时的环境应尽量及实际工作的环境相一致，以保证培训结果在具体工作中能够得到很好的应用。（4）评估手段的选择如何考核培训的成败；如何进行中间效果的评估；如何评估培训结束时受训者的学习效果；如何考察在工作中的运用情况。（5）培训资源的筹备。培训需要的资源，包括人、财、物、时间、空间和信息等的筹备及使用。资源分析实际上也是可行性分析，以此确定培训能否开展，是采取企业内部培训还是外部委托的方式培训，又或是及外部机构进行合作培训。（6）培训成本的预算。培训规划需要得到高层管理者的批准，而高层管理者除了关心规划时是否完善可行外，更关注培训的成本效益分析。因此，进行成本预算是得到高层批准的必须环节，同时，成本

40、预算也是对培训实施过程中各项支出的一个参考。5.答：制定员工培训规划的具体步骤和方法为：（1）培训需要分析。方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培训效果最好”的判断。然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要培训。（2）工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作说明根据实证数据来决定培训目的及什么相关，及什么不相关

41、时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、全面的数据。（3）任务分析。一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。两种方法中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、时间等因素来决定。（4）排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查及分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用，后勤等），排序就能完成。（5）陈述目标。方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面的活动。（6）设计测验。方法：“

42、测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用。（7）制定培训策略。方法：设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。（8）设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者

43、的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。（9）实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方法和工具，然后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进方式等方面的看法，一定要充分反映到培训规划的改进中去。在实践中，以上九个步骤是不能截然分开的，培训者可根据自己的需要来确定各个步骤的

44、先后顺序，也可决定是否跨过或重复其中一个或几个步骤。6.答：培训课程的实施是指把课程计划付诸实践的过程，它是达到预期课程目标的基本途径。课程设计得再好，如在实践中得不到实施，也没有什么意义。课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。（1）前期准备工作在新的培训项目即将实施之前做好各方面的准备工作，是培训成功实施的关键。准备工作包括：确认并通知参加培训的学员。须考虑的相关因素包括：学员的工作内容，工作经验及资历，工作意愿，工作绩效，公司政策，所属主管的态度等。培训后勤准备。确认培训场地和设备，须考虑的相关因素：培训性质，交通情况，培训设施及设备，行政服务，座位安排，费用（场地、餐费）等。确认

45、培训时间。须考虑的相关因素：能配合员工的工作状况，合适的培训时间长度；符合培训内容，教学方法的运用，时间控制。相关资料的准备。主要包括：课程资料编制，设备检查，活动资料准备，座位或签到表印制，结业证书等。确认理想的培训师。尽可能及培训师事先网页，授课前说明培训目的、内容。须考虑的相关因素如下：符合培训目标，培训师的专业性，培训师的配合性，培训师的讲课报酬在培训经费预算内。（2）培训实施阶段课前工作。具体内容包括：准备茶水、播放音乐；学员报到，要求在签到表上签名；引导学员入座；课程及讲师介绍；学员心态引导、宣布课堂纪律。培训开始的介绍工作。具体内容包括：培训主题；培训者的自我介绍；后勤安排和管理

46、规则介绍；培训课程的简要介绍；培训目标和日程安排的介绍；“破冰”活动；学员自我介绍。培训器材的维护、保管。对培训的设施、设备要懂得爱护，小心使用，不能粗暴。（3）知识或技能的传授传授新知识或技能的方法有很多，通常包括：由培训者讲授、通过教学媒体传授、有组织的讨论、非正式的讨论，以及提问和解答等。培训过程应注意：观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时及讲师沟通、协调；协助上课、休息时间的控制；做好上课记录（录音）、摄影、录像。（4）对学习进行回顾和评估这一阶段学员的参及更为重要，因为这关系到能否把学到的知识运用到工作中去，即培训的目标能否最终实现。（5）培训后的工作。包括：向培训师致谢；作问卷调查

47、；颁发结业证书；清理、检查设备；培训效果评估。7.答：（1）培训效果信息的种类培训及时性信息。指培训的实施及需求在时间上是否相对应。培训的实施必须有前瞻性，以适应新工作的需要。同时，培训也不能太提前，否则会因受训人忘记培训内容而失去或削弱培训的作用。培训目的的设定合理及否的信息。培训目的来源于培训需求分析。培训目的设定是否能真正满足培训需求。培训内容设置方面的信息。培训内容设置合理，就有可能达到培训目的。教材选用及编辑方面的信息。指选用和编写的教材是否符合培训的需求，能否达到培训目的。教师选定方面的信息。指所选定的教师是否有能力做好培训，是否了解受训人员，是否有良好的教学水平，是否掌握受训人员

48、能接受的教学方法，是否能让受训人员全部或者部分地接受培训内容。培训时间选定方面的信息。包括两方面：一是培训时机选择是否得当；二是具体培训时间的确定，这会直接影响受训人员及老师的情绪，决定着培训效果的好坏。培训场地选定方面的信息。培训场地要根据培训具体内容而定，不同的培训内容要选择不同的培训场所。受训群体选择方面的信息。受训群体的选择是指根据受训人员在素质、知识水平、经验上的不同，选择相应的教材和适宜的授课方式。这主要从培训效果和受训人员的接受能力来考虑。培训形式选择方面的信息。指选择的培训方式是否有助于受培训人员接受培训的内容，能否有更好的方法。培训组织及管理方面的信息。指培训的后勤保证、培训

49、的现场组织等方面的事宜。（2）培训效果评估的指标认知成果。可用来衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度，一般应用笔试来评估认知结果。技能成果。用来评估技术或运动技能，以及行为方式的水平，包括技能学习及技能转换两个方面。可通过观察雇员在工作抽样中的绩效来评估受训者掌握技能的水平。技能转换通常是用观察法来判断的。（3）情感成果。包括态度和动机在内的结果。评估情感成果的重要途径是了解受训者对培训项目的反应，反应通常是在课程结束时收集的。情感成果可通过调查来进行衡量。（4）绩效成果。包括由于雇员流动率或事故发生率的下降导致的成本降低、产量的提高及产品质量或顾客服务水平的改善

50、。可以用来决策公司为培训计划所支付的费用。（5）投资回报率。指培训的货币收益和培训成本的比较。培训成本包括直接或间接成本，收益指公司从培训计划中获得的价值。8.答：由于培训监控牵涉面广、影响因素多，所以对培训效果的跟踪及反馈就必须在多方面进行。其程序和方法如下：（1）培训前对培训效果的跟踪及反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在及自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。目的是为了及培训后的状况进行比较以测定培训的效果。（2）培训中对培训效果的跟踪及反馈。主要包括以下内容：受训者及培训内容的相关性，即把培训提供给那些真正需要这些培训的人员。实际运作中有两种衔接方式：a.是先定培训

51、内容，再根据培训内容选择受训者；b.是先定受训者再定培训内容。受训者及培训项目的认识程度。只有当受训者对培训项目比较了解后，他才能对培训产生兴趣并有接受培训的积极性。为了高度调动受训者的参及意识，培训的组织者就应该采取某些得当的措施，向受训者宣传此次培训活动的内容、进程、方式，让受训者对培训有一定的了解。培训内容。监控的目的是及时发现实际提供的培训内容及规划的培训内容之间的差异，保证实际提供的培训及计划高度一致。培训的进度和中间效果。监控培训进度是保证培训项目在时间进度和资源投入进度方面及规划保持一致；监控中间效果是评估受训者在不同培训阶段的提高及进步幅度，及时发现受训者取得的进步和规划预期的

52、差距并采取补救措施。培训环境。在具体培训实施过程中，需要及时分析受训者的实际工作环境的变化，调整培训的实施环境，以保证培训适应新环境下的新需求。培训机构和培训人员。（3）培训效果评估。主要包含以下内容：可以以考卷或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；如果培训达到了改进受训者行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。（4）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。9.答：在培训结束后评估培训究竟发挥了多大效果，培训使企业和受训者发生了多大程度的改变。效果评估是培训评估的重

53、点，主要包含以下几个方面的内容：（1）评估受训者空间学习或掌握了哪些东西？可以以考卷形式或实际操作来测试。这时就需要把测试结果及培训前对受训者的摸底情况进行对比分析。（2）评估受训者的工作究竟发生了多大的改进？即受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去。如果受训者在培训中学到的知识技能未能有效地运用到工作中去，培训也就没有发挥作用。（3）评估企业的经营绩效发生了多大的改进？如果一项培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进是否有助于提高企业的经营业绩？提高企业的经营业绩是企业投资培训的真正目的。10.答：研讨法是指在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培

54、训方法。（1）研讨法的优点多向式信息交流。在讨论过程中，教师及学员间，学员及学员间相互交流，启发和借鉴，及时反馈，有利于学员取长补短，开阔思路，促进能力的提高。要求学员积极参及，有利于培养学员的综合能力。研讨法要求在调查准备的基础上，就研讨内容提出自己的观点，找出解决方法，因而学员必须独立思考，收集、查阅各种资料，分析问题，并有语言表达，因而学员必须独立思考，收集、查阅各种资料，分析问题，并有语言表达，同时还要能判断评价别人的观点并及时做出反应。加深学员对知识的理解。通过对实际问题的研究、讨论，为学员提供了运用所学知识的机会，加深了学员对原理知识的理解，提高其运用能力，并激发进一步学习的动力。

55、形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。（2）研讨法的难点研讨题目、内容的准备要求较高；对指导者教师的要求较高。（3）选择研讨题目的注意事项题目应具有代表性、启发性；题目难度要适当；研讨题目应事先提供给学员，以便做好研讨准备。11.答：个别指导法和我国以前的“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类似。目前我国仍有很多企业在实行这种“传帮带”式培训方式，主要是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。（1）个别指导法的优点新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索；有利于新员工尽快融入团队；可以消除刚从高校毕业的受训者开始工作时的紧张感；有利于企业传统优良工作作风的传递

56、；新员工可从指导人处获取丰富的经验。（2）个别指导法的缺点为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意识保留自己的经验、技术，从而使指导浮于形式；指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响；指导者不良的工作习惯会影响新员工；不利于新员工的工作创新。12.答：角色扮演法是在一个模拟真实的工作情境中，让参加者身处模拟的日常工作环境之中，并按照他在实际工作中应有的权责来担当及实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。这种方法的精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设想”。也就是说，学员们不是针对某问题相互对话，而是针对某问题采取实际行动，以提高个人及集体解决问题的能力

57、。（1）角色扮演法的优点学习参及性强，学员及老师之间的互动交流充分，可以提高学员培训的积极性；角色扮演中特定的模拟环境和主题有利于增加培训效果；在角色扮演过程中，学员之间需要进行交流、沟通及配合，因此可增加彼此之间的感情交流，培训他们的沟通、自我表达、相互认知等社会交往能力。在角色扮演过程中，学员可以互相学习，及时认识到自身存在的问题并进行改正，明白本身的不足，使各方便能力得到提高；提高学员业务能力，同时加强了其反应能力和心理素质；具有高度的灵活性，实施者可以根据培训的需要改变受训者的角色，调整培训内容，同时，角色扮演对培训时间没有任何特定的限制，视要求而决定培训时间的长短。（2）角色扮演法的缺点场景是人为设计的，如果设计者没有精湛的设计能力，设计出来的场景可能会过于简单，使受训者得不到真正的角色锻炼、能力提高的机会；实际工作环境复杂多