管理学之愿景概述

1、第3章 愿景学习目标理解愿景的基本概念和作用掌握愿景规划和开发的过程了解愿景的演化一个伟大的组织能够长期生存下来，最主要的条件并非结构或管理技能，而是我们称之为信念的精神力量。 汤姆彼得斯，追求卓越的作者 公司领导应反复问自己:“如果世界上没有我们这家公司，人们会觉得缺少什么?” 追问的过程，就是寻找核心价值的过程。如果人们丝毫不觉得缺少了什么，就说明你的公司没有核心价值，你的公司存在的理由也许只对你和你周围的少数人才有一点意义。吉姆柯林斯，基业长青的作者内容愿景概述愿景概述1愿景的作用愿景的作用2愿景的规划愿景的规划3愿景的开发愿景的开发4愿景的演化愿景的演化5德鲁克认为企业要思考三个问题:

2、第一个问题,我们的企业是什么?第二个问题,我们的企业将是什么?第三个问题,我们的企业应该是什么?这三个问题集中体现了一个企业的愿景,即企业愿景需要回答以下三个问题:我们要到哪里去?我们未来是什么样的? 目标是什么?第1节 愿景概述1存在的理由存在的理由愿景必须表明一个组织存在的理由以及为什么要从事各种活动。2核心价值观核心价值观包括为了不断向“存在的理由”靠拢和支持组织战略而体现出来的，同时贯穿于日常工作过程中的主要观念、态度和信念。3战略方向战略方向愿景必须明确界定一种战略方向。它必须能帮助建立企业与他人截然不同的个性化标识和特征。 有效愿景的内核：有效愿景的内核：第1节 愿景概述企业的愿景

3、举例Google:把服务延伸到所有终端装置。华为:丰富人们的沟通和生活。索尼:为包括我们的股东、顾客、员工,乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。第1节 愿景概述企业的愿景举例麦当劳:占领全球的食品服务业第1节 愿景概述宝洁:亲近生活,美化生活第2节 愿景的作用伟大的组织之所以伟大,是因为它们能够看到别人看不到的东西,将洞察力与策略相结合,描绘出独一无二的组织愿景。彼得圣吉在第五项修炼中把“共同愿景”作为组织的五项修炼之一,他通过大量的研究和论证认为,在人类群体活动中,很少有像共同愿景能激发出这样强大的力量。人们寻求建立共同愿景的理由之一,就是他们内心渴望能够归属于一项重要

4、的任务、事业或使命。11举例举例不同的电信营运商用着不同的愿景来指导战略不同的电信营运商用着不同的愿景来指导战略 法国电信法国电信无论是通过互联网还是电话，传递的是语音、文件还是影象，在这个星球上，我们承诺我们将通过开发创新、便于使用的产品和服务给人们带来更多的交流上的便利。让我们来创造一 个更智能化的世界 。 英国电信英国电信英国电信为自己确立了一个宏伟的目标：成为世界上最成功的通信集团。为了实现这个目标，我们将通过下列工作，为股东创造价值：1）在全球市场上把握各种机遇，2）建设我们目前的业务，特别是在高速增长的领域，3）按最高的整体标准进行运作，4）在我们所覆盖的社区中履行我们的义务。 新

5、加坡电信新加坡电信我们的目标是成为世界一流的电信和邮电集团，以最佳质量和可靠性能提供各种的优秀的物有所值的服务和产品。在为新加坡创造经济和社会财富的同时，尽我们对社会应尽的义务。 全新也应当拥有明确的、量身定做的愿景第2节 愿景的作用愿景的作用可以从三个方面来考察，即愿景是组织的精神动力，有愿景的组织才是有血有肉的共同体；愿景是组织可持续发展的保障，它可以让组织明白自己将要走向何处；愿景服务于组织经营，促进组织绩效的持续提高。 组织的精组织的精神动力神动力组织的可组织的可持续发展持续发展组织组织愿景愿景服务于组服务于组织经营织经营第2节 愿景的作用如果愿景是一种立即就能实现的目标，那它充其量只

6、能说是一个战略目标，而不是我们所说的愿景。愿景的力量应该在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。 第2节 愿景的作用 愿景可以团结人。愿景可以团结人。“我们虽然有些不同,但是我们来到这个组织有一个共同的原因,那就是我们有着相同的价值观和共同的目标。”愿景可以激励人。愿景可以激励人。如果人们相信自己所做的事是值得的,相信能够通过自己在组织中的工作完成一些有意义的事,那么他们就会更加积极。 愿景是组织危机时期的方向舵。愿景是组织危机时期的方向舵。在一个愿景的组织里会着眼于未来,暂时忘却眼前的困难,或者至少有克服这些困难的信心和愿望。第2节 愿景的作用一、组织的精神动力

7、 组织愿景的作用是促使组织的所有部门拥有同一目标并给予鼓励。同时，它也是员工日常工作中的价值判断基准。 组织愿景的另一构成要素组织目的是给组织员工指示发展方向，提供激励的基本框架。 第2节 愿景的作用愿景的哲学意义建立在“你想成为什么,所以你能成为什么”,而不是“你能成为什么,所以你想成为什么”之上。愿景哲学的智慧给予组织激发人群无限潜能的力量去实现其人生哲学与组织哲学的终极发挥。这就是愿景领导的根本原则。美国的建国愿景 200多年前,美国的建国者讨论的不是谁当总统,他们思考的是:“我们能够创建什么样的程序,使国家在我们死后仍然能拥有很多优秀的总统?我们希望建立哪一种长治久安的国家?要靠什么原

8、则建国?国家应该如何运作?我们应该制定什么指导方针和机制,以便创造我们梦想的国家?”这个伟大的愿景激励着无数的美国精英为之思考、奋斗。在这个愿景的感召下,托马斯杰弗逊1776年在独立宣言中写下阐独立宣言中写下阐述民主价值观的至理名言述民主价值观的至理名言:“人人生而平等人人生而平等,造物主赋予他们造物主赋予他们某些不可转让的权利某些不可转让的权利,其中包括生命权、自由权以及追求幸其中包括生命权、自由权以及追求幸福的权利。福的权利。”美国的建国愿景同样在这个愿景的感召下,这个自由的民族创造了世界上最雄厚的财富;也是在这个愿景的熏染下,任何破坏民主的企图都会在体制中得到纠正,当时名气如日中天的尼克

9、松就是因为水门事件黯然退出历史舞台。当尼克松像个小孩子那样哭泣的时候,我们才明白这套体制以及体制背后的这个民族的伟大之处。第2节 愿景的作用二、组织可持续发展的保障 愿景是组织战略与文化的结晶，是崇高的组织之魂。 组织想基业长青，必须拥有清晰、明确并且合适的愿景来指导它前行，这样才能在动荡的环境中赢得持续竞争优势。第2节 愿景的作用提升组织的存在价值提升组织的存在价值协调利益相关者协调利益相关者 (三三)整合个人愿景整合个人愿景 (四四)应对组织危机应对组织危机(五五)增强知识竞争力增强知识竞争力提升组织的存在价值提升组织的存在价值在先进组织的经营活动中,我们很容易发现优秀组织愿景的例子。如“

10、重视实际和价值”的通用电气公司的理念,“强调人类健康信条”的强生公司的理念,“尊重革新和创意”的3M公司的理念,“强调持续革新和改善”的摩托罗拉公司的理念,等等。 组织对人类社会的贡献和价值是组织赖以存在的根本理由,也是其奋斗的方向,它是最高层次的组织愿景,具有最高的效力; 愿景所处的层次越高,具有的效力越大,延续的时间越长。社会价值组织目的员工准则(二)协调利益相关者 弗里曼认为,利益相关者就是指“能够影响组织任务的完成或者受组织任务的实现影响的群体或者个人”。如果组织忽略了某个或者某些能够对组织产生影响的群体或者个人,就有可能导致经营失败。比如,一家化工组织如果只是以盈利为目标而没有将环保

11、责任融入愿景,必将遭到环保组织、当地社区甚至消费者的抵制。(三)整合个人愿景有志于建立共同愿景的组织,必须重视和鼓励成员发展自己的个人愿景。当组织的共同愿景成为团体成员真心追求的个人愿景,组织就充满了激情和凝聚力,愿景就会牵引着组织乘风破浪,最终抵达成功的彼岸。 (四)应对组织危机组织愿景还有可能将危机转化为机遇。本质上,所谓机遇是指同组织环境建立良好的、建设性的互动关系;而危机常以某种方式出现,迫使组织必须处理好环境的问题,否则就会在财务、公众形象或者社会地位方面受到损害。五、增强知识竞争力当前组织愿景受重视的另一个理由是组织知识、应变能力等“知识竞争力”作为组织竞争力要素开始受到广泛关注。

12、这些要素的作用发挥取决于组织愿景这种基于知识资源的管理体系的建立。而组织愿景有助于知识和能力的获取及其作用的发挥。第3节 愿景的规划一、 愿景规划的过程 彼得圣吉认为，愿景的建立过程是一个不断发展的过程，通过这一过程建立了一个愿景，并且对之进行修正和不断的补充、更新。(三三)理解信息理解信息和价值观和价值观(四四)培养高质量的交流培养高质量的交流(二二)识别和培养关键识别和培养关键利益相关者利益相关者(一一)创造适宜建立创造适宜建立愿景的组织文化愿景的组织文化 (六六)学习聆听学习聆听(五五)鼓励个人愿景鼓励个人愿景二、建立愿景的二、建立愿景的关键要素关键要素第第3节节 愿景的规划愿景的规划第

13、第3节节 愿景的规划愿景的规划(一)创造适宜建立愿景的组织文化 在一个高级管理者或者管理团队开始建立一个愿景之前,为一种适于建立愿景的文化打下基础很重要。在这一文化中,没有人会嘲笑他人表达和讨论自己的观点。 人们要学会合作,并且要培养出对组织的发展方向与业绩具有的集体责任感。实质上,创造一种建立在信任基础之上、鼓励创造性活动的文化才是真正的挑战。第第3节节 愿景的规划愿景的规划(二)识别和培养关键利益相关者 每一个组织都有许多委托人或者利益相关者,如果忽视了他们的需要,可能会造成很严重的消极后果。每个利益相关者根据他们的利益、偏好和期望对组织进行特有的干预。要理解关键利益相关者的职能并且使他们

14、参与到愿景的建立过程中,就有必要识别所有的利益相关者(组织内部和外部的),并且知道哪一个对组织的影响大。(三)理解信息和价值观 建立愿景要求获得相关信息,如组织目前的状况、现在的价值观,它通过对周围环境全面的描述来预测将来的情况。 在建立愿景的过程中,信息发挥了至关重要的作用,特别是在评价一些领域的活动和密切反映那些可能对组织有重要影响的领域的发展方面。 价值观影响管理者对信息的搜寻以及对不同信息所提出的问题,还决定了他们对信息的选择以及评价。所有的信息和价值观都是原材料,它们构成了一个平台,在这一平台上,愿景的框架得以建立。(四)培养高质量的交流交流的质量对建立愿景是关键的。考虑到组织愿景的

15、建立通常是由组织的高级管理团队承担的,高级管理团队的每一个成员对建立愿景的过程都有不同的想法,如有想象力的、循序渐进的、试验性的或探索性的思想。因此,有必要通过对话的质量来影响和协调个人分歧。(五)鼓励个人愿景共同愿景是从个人愿景汇聚而成,借着汇集个人愿景,共同愿景才能获得能量。有意建立共同愿景的组织,必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。如果人们没有自己的愿景,他们所能做的就仅仅是附和别人的愿景,结果只是顺从,绝不是发自内心的意愿。 (六)学习聆听愿景若要能够真正共有,需要经过不断的交谈,这样个人才能自由自在地表达他们的梦想,并学习如何聆听其他人的梦想,在聆听之间逐渐融会出更好的构想。就

16、像一位成功的企业领袖所形容的:“我的工作,基本上就是在倾听组织想要说些什么,然后以清晰有力的方式把这些话表达出来。”第4节 愿景的开发愿景必须建立在对组织的各项活动和组织文化了解的基础上,以及对雇员的深层需求和价值观有足够的敏感。一个成功的愿景不应该是由机械公式生成的,而应该是经验、个人兴趣、直觉和环境共同造就的产物。第4节 愿景的开发愿景的建立要特别注意它应该是在综合个体愿景的基础上形成的,只有愿景成为组织中每个成员的真心向往时,实施效能才会较高。双向沟通本身就是愿景的共享过程,只有在组织的各个层面进行横向、纵向的反复酝酿、不断提炼,通过切实有效的双向沟通才能建立真正的愿景。第4节 愿景的开

17、发愿景必须建立在对组织的各项活动和组织文化了解的基础上，以及对雇员的深层需求和价值观有足够的敏感。 构建以个人愿景 为内核的组织 愿景蓝图告知组织愿景的蓝图接受组织成员的愿景建议共同塑造组织愿景在组织范围内推广愿景测试组织愿景的效用第5节 愿景的演化世界上没有一成不变的东西，愿景也是如此 第一，在短期内，组织的共同愿景是不能轻易改变的，因为共同愿景的频繁改变不利于组织的稳定 第二，长远地讲，组织的内部、外部环境都在发生着变化，组织的共同愿景又是不得不改变的。第5节 愿景的演化因此，组织在开发、制定出共同愿景之后，并不意味着可以高枕无忧，还要不断地分析内外部环境与自身的资源、能力，在发觉当前的共

18、同愿景已不再适合组织去追求时，开发新的愿景。案例案例稻盛和夫的醒悟 稻盛和夫1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办第二电电（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的力道成长。案例稻盛和夫的醒悟 闻名世界的日本京都制陶公司成立伊始,业务发展非常迅速。企业的创办人稻盛和夫经常要求年轻的员工加班,不但每天要加班到深夜,甚至星期天也经常不休息。慢慢地,不满情绪在员工中间蔓延。一次加班之后,一群员工决定用强硬的手段向公司提出要求,并以集

19、体辞职相威胁。第二天,员工提交了按了血指印的抗议书,指明了不满之处,提出了诸如加薪、增加奖金的要求。稻盛和夫虽然没有同意他们的要求,但是却不得不花费三天三夜做说服工作才使得这批人留了下来。案例稻盛和夫的醒悟 这件事深深地刺激了稻盛和夫,他陷入了痛苦的思考:“本来以为创立京都制陶是为了让我的技术闻名于世,现在看来,应该还有更为重要的事情。公司究竟是什么?公司的目的和信念是什么?要争取什么?”最终他发现:“让技术闻名于世其实是低层次的价值观,是次要的事情经营公司的目的是为全体经营公司的目的是为全体员工谋求物质和精神方面的幸福员工谋求物质和精神方面的幸福,为人类社会的进步为人类社会的进步贡献力量。贡

20、献力量。”案例稻盛和夫的醒悟 从此以后从此以后,“为全体员工谋幸福为全体员工谋幸福,为社会发展贡献力为社会发展贡献力量量”成为了京都制陶公司的追求目标成为了京都制陶公司的追求目标,也成为了公也成为了公司共赴的愿景。企业规模越来越大司共赴的愿景。企业规模越来越大,员工的忠诚度员工的忠诚度也越来越高。作为企业也越来越高。作为企业,要告诉员工要告诉员工:我们是什么我们是什么?我们为什么我们为什么?我们干什么我们干什么?愿景要让员工能够和企愿景要让员工能够和企业一起分享对未来的憧憬业一起分享对未来的憧憬,让员工对未来有更深的让员工对未来有更深的期待期待,让员工获得一种强大的生命意义感。让员工获得一种强大的生命意义感。先贤弗朗西斯(C.Francis)曾经说过,你可以买到一个人的时间,你可以雇一个人到固定的工作岗位,你可以买到按时或按日计算的技术操作,但你买不到热情但你买不到热情,你买不到创造性你买不到创造性,你买不到全身心的投入你买不到全身心的投入,你不得不设法争取你不得不设法争取这些。企业愿景会帮你争取到这些东西这些。企业愿景会帮你争取到这些东西。案例案例微软企业愿景的演化 微软（Microsoft，NASDAQ：MSFT，HKEx: 4338)公司是世界PC机软件开发的先导，由比尔盖茨与保罗艾伦创始于1975年，总部设在华盛顿州的