咨询理论与实务商务计划

1、 一项计划旨在陈述你要获得什么，通过什么方式，什么时候，以及具备了那些资源。 它包括用于衡量成功与否的目标 它是把重点放在关键问题上，支持的细节要得当 它应显示出计划者的深思熟虑以及对应急措施的周全考虑 它必须是符合实际，切实可行以及灵活变通的 它应服务于整体战略PRACTICAL PLANNING实践操作制定计划实践操作制定计划实践操作制定计划实践操作制定计划构思计划构思计划 组织一项计划时，必须考虑到它的读者不管他们是同事、上司、投资方、贷方还是供应商。 它是否囊括了所有你要传递的信息，以最佳的方式，从组织的优势方面，不仅真实的打造了组织的形象，而且还为读者提供了他们所需的信息？ 所有相关

2、信息是否以无一遗漏，并且条理分明，一目了然？ 思路是否清晰，逻辑性强？ 是否服务于目标？ 需要详细说明的地方，应将说明放在附录里，这样既不至于分散读者对重要内容的注意力，又清晰明了，便于读者阅读。 STRUCTURING A PLANPRACTICAL PLANNING一项计划的标准结构应如下：一项计划的标准结构应如下： 概述 业务情况的介绍与说明 市场分析 内部情况分析 市场营销计划 经营计划 财务 资源需求 附录 在下面几页中，将以一个公司为例作说明。PRACTICAL PLANNINGEXAMPLE COMPANY案例公司案例公司例子中的公司经营酿酒业。 该公司的营业额为1.5亿英镑 拥

3、有0名员工 董事会包括5个行政主管（家庭成员）以及3个非行政人员 该公司刚刚开始设立策划者这一职位，在对过去一年里公司情况作 战略性回顾后，着手开始制定计划的过程。 该公司的基地建在英格兰北部，这里也是该公司市场的主要所在地 本例纯属虚构，意在说明一项计划。以下几页将摘录该公司计划的一些内容。PRACTICAL PLANNINGSTRUCTURING A PLANSTYLE OF SUMMARY构思计划构思计划概述的方式概述的方式 概述的关键目的是吸引读者的注意力，并促使他们继续读下去 对大型组织来说，概述本身篇幅会很长，而对于其他公司，篇幅会 很短 然而概述应该独立成文,以抓住并引导读者最终

4、支持你所得出的结论 很多人除了概述外，就不再看别的内容了,但计划的其余部分应围绕 概述内容提供论证，以便人们能够“深入挖掘”，获取信息。 PRACTICAL PLANNINGSTRUCTURING A PLAN BREWING CONPANY SUNNARY构思计划构思计划酿酒公司计划概述酿酒公司计划概述 * 散装啤酒市场份额提高3%，瓶装啤酒提高5%，软饮料提高7% * 销售额绝对增长12%，利润提高20%（通过市场渗透以及降低成本） * 用新包装替换普通酒架 * 对（国）外拓宽销路PRACTICAL PLANNING STRUCTURING A PLAN INTRODUCTION 构思计划

5、构思计划简介组织组织/ /单位情况单位情况本公司主要经营酿酒业，并供应副产品，如软饮料、酒精等。公司分有四个部分： * 酿造（生产啤酒） * 市场营销（保证产品销售） * 物流（发送产品） * 上层办公部门的支持(财政包括计划的制定人力资源,信息技术) 提供基础结构的支持 * 一切业务要在同一地点运做 * 拥有自己的运输工具 * 等等 PRACTICAL PLANNINGSTRUCTURING A PLANMARKET ANALYSIS 构思计划构思计划市场分析市场分析 三家大型酿酒制造商占有主要市场，同时还有一些中型酒业公司，其中大部分是区域性的，还有几家小型组织来满足当地需求或提供专用啤酒

6、。 * 根据法律规定而出现的几家独立的大型连锁经营店，使该行业专营店 的销量急转直下 * 近年来，超级市场使国内市场的销量大幅度提高，这给销售动态带来 彻底的改变，产品价格被迫压低 * 公司的利润根据市场变化而变化 * 由于进口的优质瓶装啤酒侵吞了传统生啤酒的市场，使得赢利情况面 临更大的压力 * 等等 PRACTICAL PLANNINGSTRUCTURING A PLANNARKETING PLAN 构思计划构思计划市场营销计划市场营销计划总体目标： * 要使国内消费市场销售量提高15% * 最起码要保证在小酒店里的销售量，并使产量提高5% * 引进两种新品种啤酒和一种软饮料 * 在地理位

7、置上将市场扩大到新的区域苏格兰 * 主办一二个当地重要的活动 * 等等 构思计划构思计划经营计划经营计划 由于市场的压力，经营必须： * 通过投资新的酿酒厂来提高效率 * 将经营成本降低25%或更多 * 计划好下二年如何对（国）外拓展销售 * 将酿造/发货周期降低10% * 等等 PRACTICAL PLANNINGSTRUCTURING A PLANOPERATIONAL PLAN 资源需求资源需求根据战略，关键需求为： * 员工委任新的财政和行政主管 招聘一位策划者 招聘一位新区域市场营销经理，主管苏格兰地区的市场 * 资产投资取代现有工厂 如果苏格兰地区的销售目标被确立的话，就要考虑在

8、英格兰和苏格兰边界的北部买地用于行政管理和货物 存储/销售 * 信息技术用组合程序替换目前过时的系统（财政及统分类帐户） 确保该套系统使用于新世纪 * 等等 PRACTICAL PLANNINGSTRUCTURING A PLANRESOURCE REQJUIREMENTS 构思计划构思计划附录附录 * 到2000年为止的酿酒业的市场营销报告 * 对于员工技能和培训要求的人力资源调查报告 * 财政方面（损益表、资产负债表、资金来源与使用、现金流量、比 价分析） * 信息技术审核 * 年度销量报告，包括产品赢利情况分析 * 上一年度销售清单 * 等等 PRACTICAL PLANNINGSTRU

9、CTURING A PLANAPPENDICES 传达计划传达计划 你的责任是必须确保计划被读者充分理解。每一个读者的需要会各不相同，尽管具有很大程度的共性。 你要决定是否要为不同的对象准备不同的版本。 PRACTICAL PLANNINGCONNUNICATING A PLAN 金融家 分析家 董事会 供应商 管理人员及员工 传达计划传达计划金字塔金字塔在传达一项计划时，记住要使内容主次分明。可采用金字塔式的方式： *重要内容体现在摘要中 *论证要点列在正文中 *真正细节在附录中展开 *读者可以深入研究直至他们满意 *摘要独立成文 PRACTICAL PLANNINGCONNUNICATIN

10、G A PLANTHE PYRAMID 传达计划传达计划为确保计划引人入胜，必须对信息量做适度调整，不要让琐碎的细节使它变的复杂混乱。 PRACTICAL PLANNINGCONNUNICATING A PLAN 使用计划使用计划不管怎么说，计划如果不被使用就是废纸一张，这就意味着理论上的想法必须付诸于有形的东西行动行动。计划仅仅是一张线路图，必须照此线路图来实施计划。你必须不时的花点时间看看，计划进展的情况，将你目前的情况同你所计划的进行对比和比较。如果偏离航向，就要采取措施重返正轨，如果事态发展需要，就要改变轨道或调整计划以适应实际情况。通常，因为计划是短期的，大多数依计划而定的衡量标准是

11、预算变量分析以及此后对原因的调查。然而，预定计划是用于表明未来的工作打算，它本身的使用应该像使用用地图一样。时常参考计划以保证每一步都在按计划进行这些步骤通常是经过深思熟虑而制定出的，对你很有帮助。 PRACTICAL PLANNINGUSING A PLAN 使用计划使用计划 为确保最大限度地使用计划，时常考察一下目前的状况是非常重要的。通常能够要准备一份报告，说明目前进展的状况。并说明还没有取得成功的原因。根据商务的种类，你（独立经济业主、合伙人、小业主）可以亲自审核，也可以呈交更正式的报表提请审议，如：每月一次的管理人员的会议。一份报告的内容通常包括： *管理总结 *损益帐户；本月和YT

12、D *资产负债表；本月和YTD *商务领域的业绩分析 *经费分析 *销售量评估 *修订后的年终预测 *资本利用 *下一阶段的行动计划PRACTICAL PLANNINGUSING A PLAN 应急计划应急计划 并不是每一件事情都按照计划顺利进行；事实上，即使有的话，这种情况很少发生。因此应该考虑到可能发生的问题，并制定战略来应对它们。 产生麻烦的不是意料中的问题意料中的问题，而通常是意料之外的问题意料之外的问题。 考察这些问题的一个好办法是将事件发生的可能性同它所带来的损失的大小进行对比。如，地震不太可能会发生在像英国这样的地方，但万一发生就会彻底摧毁你的业务（然而在加利福尼亚，地震发生的可

13、能性就大的多）。一名员工偶尔会生病，但这种情况不会给业务带来严重的损失，除非这位员工的地位举足轻重。 两者的结合有助于制定应急措施，以处理所有问题。 PRACTICAL PLANNINGCONTINGENCY PLANNING 风险评估表风险评估表 PRACTICAL PLANNINGRISK ASSESSMENT MATRIX 灭顶之灾 9 9 8 8 非常严峻 7 7 有破坏性 5 5 6 6 4 4 有损失 3 3 2 2 微不足道 1 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 几乎不可能非常不可能不可能小于常规机率常规机率大于常规机率可能非常可能几乎可

14、以肯定风风险险的的严严峻峻程程度度危险的可能危险的可能避免测量承担忽略停工(保险)风险类别风险类别应急计划应急计划 很多事件会给业务带来负面影响它们将取决于市场能够的确切情况、供应环节以及环境等因素。以下将罗列一些这样的因素，但影响业务的因素并非仅此而已，下列因素也非无所不包。因此必须自己做周密透彻的思考，以保证计划能够对它们。 * 罢工本公司员工或供应商、销售商 * 价格战在自己的市场或供应商之间，代替产品之间 * 立法变动正面的或负面的 * 政府换届 * 禁运令货物进港或出港 * 工厂倒闭 * 火灾 * 通货膨胀 * 货币价值波动 * 技术上的淘汰 * “打击”如70年代石油价格的上涨 P

15、RACTICAL PLANNINGCONTINGENCY PLANNING 制定计划的组织工作制定计划的组织工作制定计划的组织方式会因组织的类型与规模不同而不同 * 独立经营的业主通常会自己制定计划，也许会有一位财政顾问帮助 制定 * 一个单位的主管会自己制定计划，也许有重要员工参与制定 * 大型组织通常设有制定计划的部门，且不说其繁琐耗时的程序 * 其他方式则完全是分散的 * 一些组织是通过小型中央机构进行预测，做宏观经济分析，并设定 集体目标，然后将其下达到组织中去，以建立计划框架 PRACTICAL PLANNINGORGANISING TO PLAN 制定计划的组织工作制定计划的组织工

16、作 *很显然，你必须在有限的条件下工作，但应该利用最少的资源制 定计划，以使这项工作具有成本效益 *比起业绩平平的组织，成功的组织会花费更多的时间制定计划， 报酬递减率便很快形成 *计划的制定方式应适用于组织情况，并反映其工作的方式 PRACTICAL PLANNINGORGANISING TO PLAN 制定计划的组织工作制定计划的组织工作 大型组织中制定计划的典型等级体系： PRACTICAL PLANNINGORGANISING TO PLAN 战略性计划制定小组 单位 子单位 单位2 单位N 制定计划的单位 计划制定的周期计划制定的周期每个组织将由各自不同的财政需求、组织类型以及付诸实

17、施的计划的类型的不同而有不同的计划制定周期。但是通常制定周期每年会相同。典型的周期如下：*中枢部门将进行社会政治经济方面的预测，考察其影响业务的发 展态势 *基于此，应为各部门制定纲要 *由于环境改变导致需要对战略做审核，以做调整 *连同它一起被传达的不仅有指导纲要、上一年度计划与结果，还 要有本年度计划的呈交日期 *各单位预定各自的计划与财政预算，经过审核、复核的过程 *就最终计划取得一致意见，即使为下一年度实施计划签字，使其 生效 PRACTICAL PLANNING PLANNING CYCLE 制定计划周期制定计划周期计划周期时间安排计划周期时间安排示例示例 PRACTICAL PLA

18、NNING PLANNING CYCLE * 中枢部门将进行社会政治方面的预测，考察其影响业务的发展态势* 基于此，应为各单位制定出指导纲要* 由于假设/环境的变化，需要新审查战略以作调整* 这将连同指导纲要、上年计划与结果、以及今年计划提呈的时间安排一起传达下去* 各单位准备出自己的计划，作出预算，并再次经过一个分析、质疑、修订等的过程 * 就最终计划取得一致意见，及时为下一年度实施计划签字生效* 目前计划周期结束前2个月左右* 目前计划年度结束前1个月左右* 目前计划年度结束前1个月左右* 进入新一计划年度后的1-2个月* 进入新一计划年度后的3-6个月* 进入新一年后的6-7个月制定计划

19、工具和技巧制定计划工具和技巧年表年表 几乎所有计划都含有某种年表，它将任何与时间联系起来，并显示其互相依赖性。通常，这份年表将详述资源与关键因素。 尽管设计这些年表的目的都旨在得出同一个结果一个事态发展的线路图，年表种类却很多，从我们所熟悉的条形图到一些更加定性的年表。其中两种年表比较常用： * 甘特图表 * 珀尔特图表 两者皆以不同的方式显示出关键路径管理（CPM） 制定计划工具和技巧制定计划工具和技巧关键路径管理关键路径管理 进行关键路径管理（CPM），也被称为关键路径分析，是用于帮助管理非常复杂的工程项目的。然而它所基于的原则却与制定计划相关。它们是： *在每一套行动方案中（即计划的内容

20、），有一些行动是关键的，决定着其他的行动，即，如果没有这些关键的行动，要么计划的重要部分不会实施，要么其他部分无法实现，除非关键行动被完成 *通过明确这些行动所谓的关键路径就可以标示出完成计划所用的最少时间 *一旦这些行动被明确，就应该制定出应急措施，在可能的地方，“速成”部分计划的实施，(如，通过对其投入更多的资金)以加速一些部分实施的过程 *可以对整个的几套行动方案作进一步划分，明确出几套子关键路径(如，对于制定计划的目的的，战略上可以包含信息技术计划、市场营销计划、人力计划等) PRACTICAL PLANNINGPLANNING TOOLS & TECHNIQUESCRITIC

21、AL PATH MANAGEMENT 制定计划工具和技巧制定计划工具和技巧甘特图表甘特图表 甘特图表是一系列条形图表，显示一组工作任务的相对时间安排。它通常会显示工作时间和过去的时间，也可能包括资源（人的工作日）和成本。其形式既可以非常简单，也可以非常复杂，甚至是经计算机程序工作后的结果。 它通常用于项目管理，但是，既然计划都是一组组有待实施和完成的工作任务，甘特图表同样也是用于表明一项计划的整体情况。 甘特图表如果是通过计算机制定出的，也可以描绘出下滑趋势，作出假设情况分析以及衡量进度。 （见图表） PRACTICAL PLANNINGPLANNING TOOLS & TECHNIQ

22、UESGANTT CHARTS 制定计划工具和技巧制定计划工具和技巧甘特图表：示例甘特图表：示例 PRACTICAL PLANNINGPLANNING TOOLS & TECHNIQUESGANTT CHART：EXAMPLE 制定计划工具和技巧制定计划工具和技巧珀尔特分析珀尔特分析 PERT（意为程序估计资源技术）是另一种制定计划的形式，它重点在于有待实施完成的工作任务和各项任务之间的联系。 它显示各项任务之间的互相依赖性，并衡量关键路径，既：为确保达到最终目标而必须完成的工作任务。珀尔特分析曾用于分析像制造潜水艇之类的复杂工程，现在也可以用来直观地显示出在某一项计划中一组任务之间的关系，它根据工作内容提供信息，诸如工作的数量、完成任务的时间、前一项和下一项工作以及起始日期和截止日期。 珀尔特分析可以确定那些