技术预测-情景法资料

1、接触式影像传感器技术策略规划之研究发表人：郑伶如/云林科技大学企研所指导教授：赖奎魁先生壹、 前言一、 研究动机与背景光电产业系指凡制造应用光电技术之组件及采用光电组件为关键零组件之设备及系统的所有产业。若以产品来分类，其范围包括光信息、光电组件、光通讯、光学组件与器材与光电应用等五大类。近十年来，我国光电产业发展快速，依据工研院光电所ITIS计划研究指示：1996年光电产业之产值已达新台币1，073亿元，年成长率为25%；1997年产值更高达新台币1，548亿元，年成长率为44%，故该产业年平均成长率高达20.6%以上，是一个未受经济不景气冲击的产业，非其它产业所能望其项背；另外，光电产品技

2、术发展，使信息的存取容量与速度遽增，显示趋向表现自然彩色，而输出/输入趋向立体化；亦可使很多产品从单一功能变为高功能、多功能；加上体积逐渐缩小，将趋向适合个人随身携带使用型；而在感测应用上则趋于智能型发展。易言之，光电产业产品技术正朝向立体化、全彩化、多功能、高速度、轻薄短小及智能型发展；而光电产业被列入高科技产业之发展重点项目之一，且政府科技项目计划朝向关键组件技术建立、产业上中下游整合两大方向发展；除此之外，业界随着多媒体、信息高速网络化之发展，积极投入此一热门产业。综而言之，光电产业虽然起步较晚，但乃是发展潜力无穷的二十一世纪明日之星产业。而在光电产业中，光信息类中之影像扫描仪在我国主要

3、光电产品排名第二，在1997年具有264亿台币的产值，且其成长率为34%，此外，扫描仪在光电产品出口占有极高比值，况且至1998年为止，我国扫描仪占有率（约占80%）居全世界盟主，且多以自有品牌行销，数量上大于ODM，可见扫描仪之制造技术，显然台湾居于领先地位。然基于未来扫描仪可能继光驱为个人计算机基本配备及一般消费者扫描文件特性轻、薄、短、小趋势之因，势必扫描仪之心脏性关键零组件影像传感器（Image Sensor），将由具感测能力1：1轻薄短小模块化之接触式影像传感器（Contact Image Sensor；CIS）取代传统体积很大的电荷耦合器（Charge Coupled Device

4、s；CCD）为影像之主要输入装置。为掌握此技术发展趋势并确保我国在扫描仪及其它影像感测科技产品在世界领先地位，国内影像感测业者实有必要对CIS之技术发展，做一前瞻性、洞烛先机的技术发展及技术策略规划，以保该产业具持续性（sustaining）竞争优势；此为本研究动机之一。然而，对于一个重视经营绩效之接触式影像传感器公司而言，无论是在产品制程技术创新方面或是零组件技术创新发明上，皆会产生分析经营绩效的预测与技术趋势发展模式选择问题。如何掌握技术领先地位，以创造持续性竞争优势，形成产品重大差异，进而使公司获得最大经营绩效，为当今视技术创新与变革为主因之接触式影像传感器之高科技企业所关心且急需了解的

5、问题。换言之，上述企业经营决策问题，为一般具生产技术变动与更迭速度快速之高科技产业所倡导注重的技术预测（Technology Forecasting）之真谛。所谓技术预测，系针对有效用的预测对象机器、设备、生产制程或技术能力，对其标的物未来的绩效（performance）水平所进行的一合理预测。而有效用意指对企业经营产生有附加价值之所有价值报酬的技术预测活动，显见技术预测与企业市场占有率具有密切关联性。预测标的物未来的绩效水平，乃指技术所能达成如：扫描速度与影像品质等指针。综合言之，技术预测为一策略性决策（Strategic Decision Making），其前瞻性技术重点项目如：新产品或技

6、术市场占有率与扩散情形、新技术替代旧有技术之替换率分析、技术突破的时机与可能机会、对产业与产业生态之影响效果。上述皆为策略性规划之前置技术预测，即向前（Fore）做测度与推论，若推论的方向与程度有所偏差，则随后所进行之策略性规划或管控作业，均将产生偏误，而公司将在竞争大未来中（Competing For Future）淘汰出局，所谓适者生存，不适者淘汰即为此理。可见技术预测对一向视技术为公司核心能力（Core Competence）的接触式影像传感器之高科技产业的经营绩效有相当重大影响；此为本研究探讨动机之二。综观上述所言，进行策略规划时，事先的预测除了可让规划更具准确性外，亦可提供作为决策时

7、的参考要值，故预测在策略规划中扮演着开路先锋、举足轻重的角色。藉由未来是过去的延伸、存在着可预测的未来以及人类行为系遵循一可数量化的自然法则等假设条件下，透过数量模型如：趋势分析或回归模型等，对未来进行单点预测。然而环境诡谲多变，不确定性和冲击因素众多，技术呈现快速的创新与变革，因此在进行技术预测时，并非所有数据都可以量化方式表达出来。是故传统数量模型的预测工具，已不足以因应变化快速的环境，亦言定量分析的预测方法在现今世界无法达到预测的目的。而面对多橏且多变的环境，预测目的不单只是追求精确，还必须同时衡量广度和深度，因此，唯有透过技术预测之实质内容模式情境分析法（Scenario Analys

8、is），才可同时达成广度和深度的考量，以因应外界环境的变化。基于上述所言，本研究整理归纳认为情境预测分析法乃是进行技术策略规划时之前置作业；此为研究动机之三。正式的策略规划程序或称为理性规划，其步骤是透过企业经营使命的建立、外部环境机会与威胁、企业内部优势和劣势的SWOT分析，并透过预测等一连串之步骤所形成，主要系针对当前环境所做的企业静态分析。然而环伺现今变化瞬息万变、科技进步日新月异、产品生命周期的大幅缩短，致使企业对于环境的变化与制造技术之间产生了时间上生产落差（lag），故传统策略规划程序，已无法因应快速环境的变迁；而对于讲究技术变革和创新研发的高科技产业而言，不单只是目标性预测未来（

9、forecast），还要有具前瞻的眼光，洞悉、预知未来可能演变之各种状况的先见之明（foresight），如此才不会囿于技术性的竞争，而缺乏竞争性技术的大跃进式技术变革。因此，本研究试图建立一符合接触式影像传感器之高科技产业的技术预测之技术策略规划模式，并探究其与理性策略规划程序有何差异；此为动机之四。然而事实上，情境分析法并非是新的技术，最早被运用于军事战略上。而情境的起源，于1950年代，由Kahn学者提出情境描述（Scenario Writing）的观念，此为情境分析之滥觞。另外，美国空军也在同期运用情境分析从事军事战略规划，以设计不同的应变对策。而史丹福研究（Standford Res

10、earch Institute；SRI）自1970年代开始从事未来学的趼究，并研发出一套可实际应用的技术预测与规划系统。随后奇异公司（GE）、壳牌（Shell）石油等知名企业也将情境分析法运用于企业的整体策略规划中。而真正让情境分析法声名大噪的是壳牌（Shell）石油利用此预测工具来描绘石油轮出国家组织（OPEC）未来的可能动向，并为壳牌（Shell）石油模拟了各种危机的因应对策，以避免了石油危机所带给该企业的重大冲击；同时亦透过情境预测工具，还准确预测出未来运船业和石化业会产生供过于需求的问题。由此可知，技术预测情境分析法早被知名企业广为运用，且依据学者调查，在1977年时，美国一千大企业中

11、，有22%使用情境预测分析法，而在1981年，其使用率，由22%骤升至50%，为何在短短四年中，情境分析大受实务界欢迎：从当下环境背景观察不难发现：在愈动荡变化的环境下，透过情境分析法可以辅助企业进行策略规划并描绘编纂各种不同的剧本和场景，以协助企业针对未来各种可能的不同情景，评估其风险并找出各种因应对策；此外，若将情境分析法与策略规划加以整合，对于策略规划与决策之拟定，在追求效果与效率而言，无异是事半功倍、如虎添翼。故本研究欲探讨未来接触式影像传感器技术发展之情境（Scenario）为何，并藉此辅助CIS企业进行技术策略规划与拟定其技术策略；此为研究动机之五。二、 研究目的由于未来充满不确定

12、性，且演变过程本身呈现随机状态，并无一定轨迹可寻，因此要猜中未来待实现之真实现象，实不可能。因此，本研究采用质性之（Quantitative）技术预测情境预测分析法，并利用包络曲线方式（Envelope Curve），汇整学者、影像感测业者高阶主管及产业专家意见及智慧，以抓住数个未来可能发生之脉络，俾能有效包括影像感测业技术发展之真实主要属性，以将CIS技术之未来位置关系做有效定位（Spacing）。基于上述的背景与动机，本研究计划欲探究以下目的：(一) 确认技术预测情境分析法为技术策略规划之前置作业。(二) 建立接触式影像传感器的技术策略规划模式，并探究该技术策略规划模式与理性规划模式下技术

13、策略内涵之差异性。(三) 发展数个接触式影像传感器之演绎情境（Scenario），并选择未来之最适情境，藉以辅助CIS企业进行未来技术策略规划与研拟其技术策略。三、 技术预测的重要性任何一个企业皆从事预测，即对其周遭总体与个体环境之未来实况，进行前瞻性探究。况且未来充满着不确定性，亦谓着充满风险性，一个企业稍加忽略风险，企业随时会落入营运危险深渊中。因此，外在环境发生变化时，企业若未进行预测以做好准备，将在很饾时间内因措手不及而遭受重大营运损害。即会是外在环境并未发生明显变化时，亦会因企业在做决策时，因未认定环境并未改变的事实，而未能做出正确的判断与决定，有以致之。析言之，预测为一般决策过程中

14、极重要一环，尤以技术为经营核心能力之高科技公司更甚重要，而高科技公司之主要特性乃其产品生产丰技术变动快速、产品生命周期短之因。更须持续性不断地进行技术预测，以掌握最新、最好研发技术，否则今日的领导者，明日可能市场的出局者。因之，我们可从下列方式来引申预测之重要性。企业未从事预测，意味着企业所面对的未来，是无愿景、无目标式之一场完全式的赌局，任何事情都有可能发生。因此没有可预期之未来目标定位点，企业无法从事做出任何策略性规划，来影响企业未来发展概况，进而无法凝聚公司员工向心力，耗损公司资源，营运无效能与无效率，一旦发生危机式突发问题，只有盲目做灭火工作，此举将更耗损大量资源在应变与复原活动上面，

15、依以恶性循环，公司日渐失去竞争力，终至灭亡。若企业未从事技术预测，为符不确定性之总体经济与技术环境变动以做出合宜决策，只有唯赖天才型高阶管理者直觉判断。然现于外在环境诡谲多变，个人时间、智力、能力有限情况下，欲做出合理且具前瞻之决策实非可能，且今日重视总体决策，专业分工时代，应是反理性之决策方式不足取。由于大多数企业未进行预测，皆认为未来是过去的延伸，是一种固定轨迹方式往前推移。然今日科技变动甚巨，未来与过去之间，不再是连续性而是跳跃式发展，实有必要群聚众人智慧经验与能力，勾勒未来发展之情境，以辅助决策。貳、 文献探讨一、 国内文献情境预测分析法在国外已行之多年，且许多知名企业如：奇异公司（G

16、E）、壳牌（Shell）石油等亦使用情境分析法作为企业的中长期策略规划。然而国内在情境预测分析法的文献相当有限，仅有袁建中教授所指导之硕士论文（1994）利用情境分析探讨国内个人通讯服务业；而韩子光、蔡猷升（1996）探讨技术预测应用于研发计划之拟定；又由于情境预测分析法在国外广为企业接受和运用，政府有鉴于此，于民国八十五年聘请SRI顾问公司，培育经济部技术预测SRI-DV种子团队，希冀藉由此种子团队，将情境分析法告知给国内各大企业，并于同年八月，举办高科技产业技术预测成果研讨会，展现SRI-DV种子团队之成果；此外，余序江、许志义、陈泽义等三人，于民国八十七年出版科技管理导论：科技预测与规划

17、，以SRI的六大步骤为主，希望抛砖引玉，让国内企业了解预测与规划之重要生。二、 国外相关文献在国外研究方面，1970年代就有企业使用情境分析工具，故相关文献于1970起陆续有学者发表之。如：Wilson（1973）探讨奇异公司将情境分析运用于策略规划之情形；Linneman & Klein（1979）针对美国前一千大企业进行调查，以了解使用情境分析的企业与未使用此分析方法企业的差异为何；而Linneman（1983）更扩大范围，针对美国前一千大企业、加拿大三百大、国外五百大企业进行问卷调查和深度访查，以了解情境分析法在实务界的运用情形；Schnaars（1987）则针对情境预测工具的使

18、用与发展作一精辟之介绍；而 Schoemaker（1995）将情境规划作为策略性思考之工具，文中并介绍广告业如何应用情境分析，而南非政治亦是运用情境分析的另一成功案例。Gill Ringland（1998）所出版的Scenario PlanningManaging for the Future，更是巨细靡遗地介绍了各种情境分析的种类和步骤，并且利用个案研究（Case Study）旳方式，说明企业如何使用情境分析法，以提供学术和实务界参考。总体而言，基于环境与制程技术之时间落差，使得数量预测分析模式已无法适用现今环境，也唯有使用情境分析法，才能克服愈来诡谲多变的环境；同时，企业也应将情境分析与策

19、略规划加以结合，使情境分析成为策略规划程序的一部份，已架构技术策略之策略规划模式。參、 研究方法产业环境l 需求量l 技术技术预测l 定量l 定性技术策略l 构面l 类型一、 观念性架构图 1 观念性架构本文之观念性架构如上图。首先针对接触式影像传感器进行产业环境进行需求状况与技术概况进行探讨，以为技术策略拟定时的参考；并探讨在拟定技术策略时，除了运用产业信息外，若加入技术预测之结果作为策略规划的前置作业，则两者之间有何关系，且技术预测法之使用对技术策略会产生何种影响。二、 研究架构由文献探讨和本研究观念性架构，建构出研究架构。如图2所示。透过技术预测情境分析法之重要步骤：关键决策因素之萃取、

20、不确定轴面的选择及情境结果等，获得数个情境，以作为技术策略规划前置作业及参考要据。再由数个情境中，找出最适情境，并拟定出数个技术策略方案，再依其准则与权数，从数个技术策略方案中获得最适技术策略。关于准则的制定，系参照技术策略的八项构面，并由此产生技术策略方案，提供个案公司作为技术策略选择的参考。技术策略l 构面l 类型技术预测l 关键决策因素l 驱动力量l 不确定轴面属性l 情境图 2 研究架构三、 研究假说由本研究架构得知，选择不同的情境结果时，对于技术策略拟定亦有所不同。关于本研究所欲探究的假说如下。(一) 情境构面的假说由SRI情境分析法之六大步骤获知，情境内容的描述与撰写，端赖关键决策

21、因素、驱动力量与不确定轴面的选择，而选择不同的不确定轴面属性，其对于情境的描述亦不同，相对地，情境结果亦会不同。故本构面假说如下假说一：当选择不同的不确定性轴面属性时，其产生情境亦不同。(二) 技术策略的假说由前述之相关文献得知，当技术发展重心与技术取得或来源不同时，其技术策略的类型与内涵亦不同。故其研究假说为假说二：当技术发展重心与技术取得或来源不同时，会产生不同的技术策略。(三) 情境与技术策略的假说由相关文献与研究架构可知，技术预测-情境分析法可获得数个不同的情境，而每个情境亦有其数个技术策略方案。透过准则及权数的计算，每个情境可对应制定出不同的技术策略。故情境与技术策略的假说为假说三：

22、当技术预测情境分析法所选择的情境不同，则其对应制定不同的技术策略。四、 操作性定义本研究有关变量之操作性定义，系以（一）相关文献（二）符合本研究目的之变数为准则。兹针对本研究变数之操作性定义陈述如下。(一) 技术预测根据相关文献，技术预测方法种类繁多，包括定性和定量析法，本研究拟以SRI所提之实质内容形式情境预测作为技术预测的方法。其内容如下所述。1、 关键决策因素关键决策因素（key decision factor，KDF ）系指所有会影响决策的各项关键因素，如市场需求、企业生产能与政府管制力量等。2、 驱动力量即认定重要的外在驱动力量，包括：政治、经济、社会、科技和环保等各层面，以决定閞键

23、决策因素的未来状态。3、 不确定轴面将所形成的驱动力量，以冲击水平程度与不确定程度之高、中、低加以归类，并形成一冲击与不确定矩阵，将属高冲击水平、高不确定的驱力群组中，归类选出二至四个相关构面称之，其作为情境内容的主体架构。4、 情境情境系指作为用来叙述未来各种现象的一种方法。(二) 技术策略由文献得知，关于技术策略的构面与类型，有许多学者提出不同看法，故所涵盖的构面及其类型相当多，本研究综合学者意见，并参酌该产业特性，将几十种构面归类为八项；而技术策略的类型，拟以Brockhoff & Chakrabarti所提出之技术策略四种类型为主。关于技术策略各构面与类型定义，如下所述。1、

24、技术策略构面2、 技术发展重心系指技术选择与产品定位及研发策略。3、 高阶主管态度指研究发展所采取的组织型态及高阶主管介入技术决策的程度。4、 组织位阶（结构）定位意为R&D单位在组织内决策地位及研究发展制造与行销三个功能单位互相沟通和合作的程度。5、 技术人力资源系指技术人员之能力是否能够达成企业目标。6、 研发投入之资源配置指投入研究发展之经费占营业额之比率。7、 竞争时机与地位指企业在新产品或技术的开发过程中，采取主动领先或跟随者之状况。8、 技术能力层次意指技术能力水准、技术领先程度与核心技术能力之层次。9、 技术取得或来源系指企业应由内部自行研究发展，还是依赖外部购买技术、委

25、外研发、共同研究研发等。(三) 技术策略类型：可分为1、 防御的模仿型：强调技术非自行研发的购买行为，并藉由技术授权获取技术。2、 制程性发展型：强调技术为自行研发，且制程发展是竞争优势的来源，故技术发展的内部导向，不假外求。3、 积极性发展型：强调技术研发的自主性；并认为制程发展比产品发展重要，但两者皆要发展。4、 积极性创新型：强调技术自行研发能力；而制程和产品皆要发展，但是追求两者的平衡。五、 流程架构本研究流程架构如所示，共分为三个阶段。第一阶段为资料搜集与访谈阶段：透过专家访谈、文献探讨和次级数据之搜集，进行数据整理与分析之工作。第二阶段为策略分析过程：将所整理分析完整之资料，配合该

26、企业经营策略、产业分析与产业技术趋势发展分析所获之结果，作为情境分析之参考要值，以便进行技术策略分析。第三阶段称为技术策略形成阶段：透过技术预测之情境分析法，找出最适情境，以进行技术策略方案之拟定与技术策略的选择。此研究架构，是结合相关文献、产业特性和本研究方向所制定形成的接触式影像传感器之技术策略规划模式。技术策略形成六、 接触式影像传感器之情境分析模式建立由文献探讨中可知，由许多学者提出各式的情境分析步骤，然本研究决定运用史丹福研究院（SRI）所研拟的六项步骤，作为接触式影像传感器的情境分析模式。其详细内容，如下所述。确定决策焦点选择并增修情境关键决策因素选择不确定轴面分析决策涵义分析外在

27、驱动力量1、 确认决策焦点（decision focus）：意即确定所要进行的决策内容项目，以凝聚情境发展焦点。所谓决策焦点，是指为达成企业使命与经营视野下所必须做的决策。2、 确定关键决策因素（key decision factor，KDF ）：即认定所有会影响决策的各项成功与否关键因素，意即会直接影响决策者做此一决策的外在环境因素。3、 分析外在驱动力量（external forces/drives）：即认定重要的外在驱动力量，包括：政治、经济、社会等各层面，以决定閞键决策因素的未来状态。4、 选择不确定轴面（uncertain axis）：将高冲击水平、高不确定的驱力群组中，归类选出二至

28、四个相关构面，称之为不确定轴面（亦称为情境主轴面），以作为情境内容的主体架构，进而发展出情境逻辑（scenario logics）。5、 选择并增修情境内容：选定二至四个情境，并针对各个情境进行各细节的描绘，并对情境本身赋予血肉。6、 分析决策涵义：回到决策主体上，分析情境内容，以认定其在管理决策上的涵义。意即回到策略规划和决策方面考量之。肆、 研究结果一、 接触式影像传感器情境分析模式结果(一) 选择不确定轴面由归纳出来之各不确定轴面，分别找其属性，共透过排列组合得之情况如表1所示。表 1 不确定轴面属性表不确定轴面CIS技术发展科技环境产业竞争型态考虑属性技术性竞争竞争性技术稳定持平动荡不

29、安自由竞争寡占市场主要衡量项目u 未有替代技术产生u 现有功能增强u CIS制程变化不大u 低风险u 规格标准化u 替代CIS产品产生u CIS技术功能大突跛u CIS制程创新u 高风险u 尚未有规格标准化u 未来5 年技术发展趋势变化小u 技术容易取得u 技术发展稳定u 政府对该技术投资与管制政策不变u 未来5 年技术发展趋势变化大u 技术不易获得u 技术变化快速u 政府对该技术投资与管制政策朝令夕改u 市场进入障碍低u 潜在竞争者多u 产品种类多u 产品差异化程度较大u 有很高的进入障碍u 潜在竞争者少u 产品种类较少u 产品差异化程度较小(二) 基本情境逻辑表 2 个案公司基本逻辑表编号

30、投票结果CIS技术发展科技环境产业竞争型态情境选择及命名13技术性竞争稳定持平自由竞争天下承平2技术性竞争稳定持平寡占市场32技术性竞争动荡不安自由竞争4技术性竞争动荡不安寡占市场51竞争性技术稳定持平自由竞争6竞争性技术稳定持平寡占市场73竞争性技术动荡不安自由竞争战国时代84竞争性技术动荡不安寡占市场三国鼎立(三) 情境内容增修与撰写在进行情境增修与撰写时，必须针对各个不确定轴面，关键决策因素及驱动力量等加以叙述并进行适当串连，即可成为情境内容。关于该公司所选择的三种情境，其内容如下所述。1、 天下承平：CIS技术发展为技术性竞争；科技环境呈稳定持平；产业自由竞争在天下承平情境下，我国基本

31、政治局势、国内外经济情势与经济成长率呈现稳定状况，无论政府对于光电产业采取奖励或管制政策其方向不变，故总体经济环境稳定中求成长。而在科技环境方面，虽然光电产业属明日之星，但由于该产业技术未有重大突破，而其它国家竞争者技术研发亦呈现缓慢状况，因此最新技术信息的可获得性相当有限；换言之，在未来五年内，其技术发展趋势变化非常小。彩色CIS主要应用于扫瞄器，而由于计算机日益普及，而对于外围产品需求有增无减；相对地，消费者对扫瞄器需要亦会增加。透过销售量趋势分析，预测直至2003年，全球扫瞄器之需求量约为2939万台，而其中使用CIS作为关键零组件之比例增加至87%，由此可见，该产业未来持续成长，故前景

32、相当看好。由于市场纳胃量大、技术趋势变化小且市场状况稳定，加上产业进入障碍低，致使许多潜在竞争者如CIS系统业者进入该产业，形成自由竞争之产业型态。在百家争鸣的局面下，为攻夺市场大饼，厂商必须明了产业竞争结构，方能拥有竞争优势。故现有厂商竞争方面，Canon、Toshiba、Mitsubishi等厂商为该企业之主要竞争对手；而供货商方面，敦南与供货商持续稳定且密切合作关系；而在顾客方面，除了提供一般性产品，满足大众需求，亦针对特定顾客，提供个别性、差异性产品以满足特定需要。综合经济、科技与产业环境，使得CIS技术发展呈现趋缓状态，故其技术目标及发展重心，较着重制程技术与现有产品之改良。在制程技

33、术上，强调缩短感测基板组装、光源、自焦透镜组装时间，并针对彩色CIS量产速度的掌控与量产规模持续扩大；此外，ISO-9002及ISO14000等质量管理严格把关，期盼达成全面品质管理。在产品技术上，系针对现有产品进行改良，故在CIS影像品质、传感器芯片设定能力、景深、分辨率、扫瞄速度、光学设计等方面的功能不断改良与进步。如影像品质方面，直至2003年，256色阶可完全开发；分辨率亦由600dpi提升至1200dpi；而扫瞄速度由12ms/line降为1.5ms/line，换言之，敦南公司与其它厂商在同一条S曲线进行技术性竞争。透过关键决因素与各不确定轴面探讨并加以归纳整合，可得知该情境为接触式

34、影像传感器业现今情景，意即天下承平完全符合当下产业稳定发展的态势。故未来在CIS技术尚未有所创新与突破、环境稳定且厂商数目众多下，其可能所演绎出来的情境结果可为未来是过去的延伸之最佳典范。2、 战国时代：CIS技术发展为竞争性技术；科技环境呈动荡不安；产业自由竞争在此情境中，我国政治局势、国内外经济情势与经济成长率呈现不稳定状况，再加上政府对于光电产业奖励或管制政策朝令夕改下，总体经济环境呈现动荡不安局面。在科技环境方面，该产业技术发现重大突破，而其它国家竞争者在技术研发上不断创新进步，致使最新技术信息的可获得性相当丰富；意即在未来五年内，其技术发展趋势变化幅度相当大，相对地，影响CIS产业技

35、术的发展。故在CIS产品与制程技术发展上，亦产生重大变化。在产品技术上，有些厂商发现CIS之技术极限，并不断研发新产品，故有替代品产生并对CIS构成威胁，如面型CCD、CMOS等。理因面型CCD、CMOS应用于数字相机，而该产可能取代影像扫瞄器，因此，对于影像扫瞄器之关键零组件CIS产生威胁。而二维传感器之大小，由1/4吋缩至1/5；影像品质方面，已进入百万像素阶段；在分辨率方面，则有1800*1200dpi、1280*1024dpi等数种组合。此外，亦有其它新规格和功能出现，如语音、自动编辑、记忆功能等。因此，敦南公司与其它厂商之间，不再是同一条CIS之技术生命周期曲线的技术性竞争，而是CI

36、S的S曲线与面型CCD的S曲线产生竞争性技术。在研发技术上，强调产品研发与制程研发并重，因此，对于研发人员训练与要求严格，并期盼能快速缩短研发时间；而在制程技术上，则着重缩短组装流程、加快量产速度、量产规模，并运用同步工程、资源需求规划等系统，将研发、制程、行销等相关部门连接，以大幅缩短工时、降低成本，获取更高利润。虽然技术趋势变化大但其利润丰厚，加上技术研发厂商愿意技术授权与技术移转，使得产业进入障碍低，也因此许多潜在竞争者进入该产业，形成自由竞争之产业型态。在众多竞争对手中，敦南主要的竞争厂商为日本知名厂商，如：Canon、Toshiba、Xerox等而国内厂商包括华隆微电子、宜霖科技等。

37、在百家争鸣的局面下，为争夺市场竞争地位，厂商与供货商、顾客间需维持良好关系，才能拥有竞争优势。故在自由竞争的市场中，与晶圆供货商保持密切合作关系；在顾客方面，为达以客为尊的经营理念，对于特定顾客，亦提供个人化、差异性产品以满足其需求。综观各驱动力量与不确定轴面的探讨，该情境可谓风云变色，战国时代。理因在此剧本和场景下，当厂商研发出突破性的创新技术时且其利润丰厚时，可吸引许多厂商纷纷投入此多变环境的产业中，因此，形成厂商数目众多景象。而各厂商间，为提升销售量与吸引顾客青睐，必须不断研发与创新产品，增加产品种类与功能，唯有如此，才能使得市场占有率提升。3、 三国鼎立：CIS技术发展为竞争性技术；科

38、技环境呈动荡不安；产业属寡占在三国鼎立情境下，我国政治局势、经济成长率与国际经济情势呈现不稳定状况，再加上政府对该产业的支持与奖励政策朝令夕改，使得总体经济环境呈现动荡不安局面。在科技环境方面，该产业技术发现重大突破，而其它国家竞争者在技术研发上不断创新进步，致使世界性技术扩散快速，而最新技术信息可获得性相当多；换言之，在未来五年内，其技术发展趋势变化幅度相当大，相对地，亦会影响CIS产业技术的发展。故对于CIS产品与制程技术已产生重大变化。在产品技术上，替代品出现并对CIS构成严重威胁，如面型CCD或其它传感器等。其在影像品质（百万像素）、传感器芯片设定能力、分辨率（1800*1200dpi

39、）、光学设计（固定焦距与变动焦距）等方面的功能凌驾CIS之上，而其技术绩效大幅超越CIS，因此厂商间的竞争，已不再同技术水平下进行技术性竞争，而是不同技术进行竞争。在研发技术上，强调产品研发与制程研发并重，故对于研发人员素质要求严格，并期望研发人员能快速研发以争取时间；而在制程技术上，着重如何加快量产速度、增加量产规模，并运用同步工程、资源需求规划等系统，将研发、制程、行销等相关部门连接，以大幅缩短工时、降低成本，获取更高利润。虽然技术趋势变化大且利润丰厚，但由于新技术开发厂商不愿技术授权与技术移转，致使关键知识不易获得，再加上产业进入障碍高，许多潜在竞争者不得其门而入，遂形成几家厂商独大的局

40、面。在少数几家厂商垄断局面下，消费者对关键零件之需求若渴，再加上产品种类较少，使得消费者的议价能力很低。透过决策因素与各不确定轴面的探讨并加以归纳，将此情境命名为三国鼎立。理因在此情境下，厂商在研发新技术初期时，由于风险较高且环境瞬息万变，许多厂商裹足不前，再加上新技术关键知识取得困难，因此，只有几家具独道眼光或属风险爱好型厂商进入该产业。故在技术萌芽期与成长初期阶段，易呈现几家厂商独大状况，其情景如同三国时代，呈现三国鼎立局面。表 3 各情境内容特征汇总表 情境不确定轴面天下承平1战国时代7三国鼎立8CIS技术发展u 产品着重功能改良u 同一条S曲线竞争u 技术性竞争u 产品具有标准化规格u

41、 替代产品出现u 面型CCD、CMOSu 自动编辑、语言等功能出现u 不同条S曲线竞争u 两条S曲线竞争u 竞争性技术u 风险较高u 产品不具标准化科技环境u 政经环境稳定u 科技环境稳定持平状况u 未来五年内技术发展趋势变化小u 世界性技术发展稳定u 政府对于该产业管制政策不变。u 政经、科技环境动荡不安u 未来五年，技术发展趋势变化大u 世界性技术具突破性发展u 政府对该产业管制政策变化大u 未来科技环境呈现动荡不安状况u 未来五年内，技术发展趋势变化大u 世界性技术具突破性发展u 政府对该产业管制政策变化大产业竞争型态u 厂商数目众多u 有潜在竞争者u 进入障碍少u 产品种类多u 差异程

42、度大u 市场自由竞争u 潜在竞争者多u 顾客议价能力高u 产品差异程度大u 技术生命周期为成长末期阶段u 萌芽和成长初期阶段u 几家厂商独大u 替代品较少u 产品差异化程度低(四) 分析决策涵义完成情境故事内容撰写后，SRI第六步骤分析决策涵义，即回到决策主题，以分析各情境内容在决策时的意义，俾以了解情境内容与关键决策的关连性。而为达此目的，针对各个情境的机会与威胁点加以分析。表 4 各情境机会威胁汇总表情境别机会点威胁点天下承平u 对CIS之需求增加u 加速CIS技术改良u 提升应用产品的品质与功能u 无法发现技术极限所在u 易于管理框架内思考u 替代品随时可能产生战国时代u 可获得新技术授

43、权与移转u 顾客议价能力高u 面型传感器的新机会u 加速CIS技术改良u 数字相机的产品复位位u 潜在竞争者众u 市场利润由众多厂商瓜分u 对供货商的议价能力低三国鼎立u 消费者选择性提高u 面型传感器的新机会u 提升应用产品的附加价值u 数字相机的产品复位位u 新技术的获取不易u 企业规模大者恒大u 系统业者的议价能力低二、 技术策略规划(一) 情境选择基于近几年来企业购并盛行。在弱肉强食的时代里与不确定的未来世界，无论何种产业，若其本身不具有核心专长，势必会遭受蚕食鲸吞或自行退出产业。故放眼未来，企业规模只会大者恒大。与本研究所发展的数个情境之一三国鼎立不谋而合。基于上述分析，汇总技术策略

44、决策人员及高阶主管意见并参酌公司总体策略、事业部策略等，本研究拟以三国鼎立情境，作为该公司技术策略规划前之技术预测结果。(二) 制定技术策略方案1、 方案一：制程倾向技术策略方案由于敦南公司本身强调创新研发的经营理念，再加上CIS事业部策略为低成本策略，为因应未来三国鼎立的时代来临，敦南公司基于国际专业分工的观念，可全力投入制程发展，以专业代工方式（OEM），生产CIS、CMOS等传感器获取利润。而在制程技术的取得方式，除了公司自行研发外，亦可由顾客如Canon、Mitsubishi、Rohm等技术移转获取新技术。由于强调制程技术的创新，因此对于技术人力资源与研发投入之资源配置投入较多心力；此

45、外，为提升彩色CIS之世界占有率以取得世界领先地位，在新技术开发过程的竞争时机与地位上，该公司可采取主动领先策略，以捷足先登的方法，在市场中进行卡位。2、 方案二：权变选择技术策略方案此方案即为持续目前之技术策略，意即着重制程技术发展，但并不忽略产品技术研发，故不断研发新产品，使顾客有更多样选择；另外，当顾客有特殊产品需求时，公司亦会针对顾客要求，发展新产品。因此，方案二之产品研发策略，即为一方面采取主动积极，另一方面亦跟随顾客与其它厂商步伐作弹性调整。3、 方案三：全方位研发技术策略方案敦南公司自成立初期，即着重创新，然创新分为产品与制程创新，而产品创新定义系指新式样、新发明。对于新功能与品

46、质改善，较属于产品改良，而非新产品创新。基于新产品定义，可发现敦南公司对于产品，大多属于产品功能的提升阶段，因此，产品发展较日本厂商落后甚多。环伺未来三国鼎立的情境中，欲拥有竞争优势与市场利基，无论制程技术亦是产品技术，皆要维持主动领先的竞争地位，才可与日本厂商并驾齐驱。除此技术能力层次领先外，其它因素亦必须相互配合，才可获得综效。高阶主管的支持亦非常重要。此外，人力素质的培养、研发投入的资源配置，只会随着时代流逝而有增无减；在技术取得方面，除了核心技术自行研发外，部份技术则与外部厂商共同研发。(三) 制定决策准则、权数关于技术决策准则与权数，本个案拟以文献探讨所提出之三项限制因素，即为目标性

47、因素、资源性因素与技术性因素之八项构面为基础，并征求个案公司主管的意见，选择并加以修正重要的决策准则，并透过共同讨论，针对决策准则赋予权数，以利技术策略方案的选择。关于决策准则与权数，如表5所示。(四) 技术策略之选择运用决策准则与权数，由制定技术策略之相关决策主管增写之，并分别计算三个技术策略方案的分数，并选出分数最高者作为在三国鼎立情境下之技术策略。关于技术策略之评估过程，如表5所示。表 5 技术策略方案评估表方案准则权数制程倾向权变选择全方向研发制程技术0.3544产品技术0.3134技术自行研发程度0.2354研发投入之资源配置0.1344高阶主管对研发的投入0.1335总计33.84

48、.1每项决策准则最高评比为5分伍、 结论与建议一、 结论(一) 关于情境方面1、 当选择不同的不确定性轴面属性时，其产生情境亦不同。(1) 当CIS技术发展为技术性竞争；科技环境呈稳定持平；产业竞争型态为自由竞争之不确定轴属性时，则此情境命名为天下承平情境。(2) 当CIS技术发展为竞争性技术；科技环境呈动荡不安局面；产业竞争型态为自由竞争之不确定轴属性时，则此情境命名为战国时代情境。(3) 当CIS技术发展为竞争性技术；科技环境呈动荡不安局面；产业竞争型态为寡占市场之不确定轴属性时，则此情境命名为三国鼎立情境。(二) 关于技术策略方面1、 当技术发展重心与技术取得或来源不同时，会产生不同的技

49、术策略。(1) 当技术发展重心属于制程技术且技术取得为自行研发时，则技术策略属于制程倾向策略。(2) 当技术发展重心属于兼顾制程技术和产品技术但偏重于制程技术，且技术取得为自行研发时，则技术策略属于权变选择策略。(3) 当技术发展重心属于制程技术和产品技术兼顾且同样重要，且技术取得为自行研发时，则技术策略属于全方向研发策略。(三) 关于情境与技术策略类型方面1、 当技术预测情境分析法所选择的情境不同，则其对应制定不同的技术策略。(1) 当情境为天下承平情境时，其所制定的技术策略为积极性发展型。(2) 当情境为三国鼎立情境时，其所制定的技术策略为积极性创新型。(3) 现在与未来的情境不同时，其所

50、制定的技术策略类型及内涵亦不相同。二、 理论与实务上涵意(一) 本研究在理论上之贡献1、 定量分析强调单点预测；整体内容形式之情境分析则着重广度和深度之探讨。2、 建立策略规划之新模式和步骤。(二) 实务界应用方面1、 在诡谲多变之环境下，唯有透过技术预测-情境预测方法之应用，可获得数个情境和未来可能结果之不确定包络曲线，以提供产业作为决策参考之依据。2、 进行技术策略规划考量时，以更宏观角度，广泛收集资料，衡量环境之不确定性程度，以避免产生隧道视线和过份乐观之策略性思考。陸、 参考文献(一) 中文部份1、 余序江、许志义、陈泽义，1988，科技管理导论：科技预测与规划，五南图书出版公司，台北

51、。2、 李彦辉，研发策略、制造策略与新产品绩效关系之研究，中原大学企管所未出版之硕士论文，民国83年6月。3、 吕绍华，新竹科学工业学区高科技厂商技术策略之研究，东海大学企管所未出版之硕士论文，民国81年6月。4、 林来诚，线形影像传感器产业概况，光讯，第七十四期，民国87年10月，第43至45页。5、 林清进，技术预测与产品研发管理，产业科技研究与发展管理研讨会，经济部技术处与中国生产力中心，民国84年。6、 林颖毅，我国影像扫瞄器产业概况，光讯，第七十二期，民国87年6月，第18至22页。7、 康才华，技术预测以个人通讯服务业为例，交通大学科管所未出版之硕士论文，民国83年6月。8、 陈锦

52、沧，商情预测理论架构与实务运作以个案公司为例，政治大学企管所未出版之硕士论文，民国80年6月。9、 曾庆基，集团企业转投资与新事业发展策略之研究从传统产业到科技事业，云林科技大学企管所未出版之硕士论文，民国87年12月。10、 经济部工业局，八十六年度光电工业人才培训计划光电半导体技术人才培训班，民国86年1月。11、 经济部技术处，高科技产业技术预测成果研讨会，民国85年6月。12、 经济部技术处，产业技术白皮书，1997，民国87年6月。13、 谢良武，我国半导体制造业技术策略之研究，中兴大学企管所未出版之硕士论文，民国86年6月。14、 韩子光、蔡猷升，技术预测应用于研发计划之拟定，光电

53、工程，第五十四期，民国85年6月，第35至44页。(二) 英文部份1、 Abraham Zadoks（1997）.”Managing Technology at Caterpillar.” Research · Technology Management. Jan.-Feb. pp.49-51.2、 Alan L. Porter等人（1991）. Forcasting and Management of Technology. New York： John Wiley & Sons Inc.3、 Angelo Airaghi（1996）.”The Role of Techno

54、logy Strategy in Industrial Strategies.” R&D Management. 26. （3）. pp.197-198.4、 Arthur N. Chester（1994）.”Aligning Technology with Business Strategy.” Research · Technology Management. Jan.-Feb. pp.25-32.5、 D. J. Teece（1988）.”Technology Transfer by Multinational Firms： The Resource Cost of T

55、ransfering Technological KnowHow.” Economic Journal. June.6、 Edward B. Roberts（1995）.”Benchmarking the Strategic Management of Technology-I.” Research · Technology Management. Jan.-Feb. pp.44-56.7、 Edward B. Roberts（1995）.”Benchmarking the Strategic Management of Technology-II.” Research ·

56、 Technology Management. Mar.-Apr. pp.18-26.8、 Frank L. Lederman（1994）.”Are You Getting the Most from R&D?” Canadian Business Review. Summer. pp.30-33.9、 Gill Ringland（1998）. Scenario Planning: Managing for the Future. England：John Wiley & Sons Ltd.10、 James Baranson（1966）.”Transfer of Techni

57、cal Knowledge by Internaitonal Corporations to Developing Economics.” American Economic Review. 56（May）. pp.259-311.11、 Ian H. Wilson（1973）.”Futures Forcasting for Strategic Planning at General Electric.” Long Range Planning. June. pp.39-42.12、 J. Gausemeier Et. Al.（1998）.”Scenario Management: An Approach to D