管理与领导1-管理者的角色

1、福日集团领导人才发展福日集团领导人才发展分享材料（第一期）分享材料（第一期）管理者的角色管理者的角色人力资源部人力资源部20082008年年1212月月1 1日日目录目录 概述概述- 第第3页页 基本概念基本概念- 第第4页页 领导理论发展史领导理论发展史- 第第4页页 个人管理模型个人管理模型- 第第9页页 管理的经典职能管理的经典职能- 第第17页页 管理者角色管理者角色QA- 第第20页页 管理者角色提示和误区管理者角色提示和误区- 第第21页页 管理者的错误管理者的错误- 第第22页页概述：概述： 如果您是一位新管理者，您可能不明白新角色的工作职责。如果您曾经做过管理如果您是一位新管理

2、者，您可能不明白新角色的工作职责。如果您曾经做过管理者，您会明白自己的工作职责会发生很大的变化。到任何较好的商业图书馆去，您都者，您会明白自己的工作职责会发生很大的变化。到任何较好的商业图书馆去，您都能发现指导管理者的很多书籍。管理者的角色到底是什么样的呢？能发现指导管理者的很多书籍。管理者的角色到底是什么样的呢？ 请记住以下这个简请记住以下这个简单的概念！单的概念！ 一些组织使用这些简单的描述已经很多年了。其中有两个关键部分：一些组织使用这些简单的描述已经很多年了。其中有两个关键部分：完成工作完成工作和通过他人。和通过他人。任何对管理者应该做什么的描述都必须最终反映这个事实。任何对管理者应该

3、做什么的描述都必须最终反映这个事实。 本次材料回答了以下一些问题：本次材料回答了以下一些问题： 领导理论的发展史是什么？领导理论的发展史是什么？ 个人管理模型是什么？个人管理模型是什么？ 管理的管理的“经典经典”职能是什么？职能是什么？基本概念：基本概念：一、领导理论的发展史：一、领导理论的发展史：1、领导者的个性特征理论、领导者的个性特征理论 在哲学和历史中领导艺术都占有特殊的地位。每个文明都有自己的领导者，他们在哲学和历史中领导艺术都占有特殊的地位。每个文明都有自己的领导者，他们在历史事件中产生了重大的影响。这些领导者通常有鲜明或与众不同的个性。商业领在历史事件中产生了重大的影响。这些领导

4、者通常有鲜明或与众不同的个性。商业领导与政治、军事或者其他领域中的领导人一样。领导他人的能力和个性类型或性格特导与政治、军事或者其他领域中的领导人一样。领导他人的能力和个性类型或性格特征相关，这不足为奇。征相关，这不足为奇。 性格特征的概念很简单，性格特征的概念很简单，“领导才能与生俱来，而非通过训练得到。领导才能与生俱来，而非通过训练得到。”早在本世早在本世纪初，许多国家的军队根据智力和技能等级把士兵分类。其中包括与管理能力相关的纪初，许多国家的军队根据智力和技能等级把士兵分类。其中包括与管理能力相关的个性特征。个性特征。 当血统或继承权不能为庞大的军队带来所需的下级军官时，就将通过这种领导

5、特当血统或继承权不能为庞大的军队带来所需的下级军官时，就将通过这种领导特征方式进行选择。这种基于性格特征的选择方法也被商业组织所采纳，并在二次大战征方式进行选择。这种基于性格特征的选择方法也被商业组织所采纳，并在二次大战后流行起来。后流行起来。 但是经过学者的长期实证案例研究，发现并没有证据表明：但是经过学者的长期实证案例研究，发现并没有证据表明：可以根据一组性格来可以根据一组性格来确定一个人是否胜任领导者。确定一个人是否胜任领导者。唯一得到的结论是领导者一般身材都稍微有点高，并且唯一得到的结论是领导者一般身材都稍微有点高，并且性格外向或者擅长社交。性格外向或者擅长社交。 2、理想领导者理论、

6、理想领导者理论 由于性格特征理论被人置疑，所以学者们开始转向对理想领导者的定位。流传最由于性格特征理论被人置疑，所以学者们开始转向对理想领导者的定位。流传最广的所谓的广的所谓的XY理论，根据怎样对待下属可以将领导者划分为两个阵营。理论，根据怎样对待下属可以将领导者划分为两个阵营。企业中的人性面 X 理论Y 理论假设 员工是懒惰的，抗拒改变且需要持续的监督 员工是成熟的，希望改变并且希望为企业的成功作出自己的贡献 合适的管理方案 权威性、指导性的方法，同时和员工保持一定的社交距离 参与性、民主性的方法，并且创造条件让员工在工作中找到满足感 领导者对员工的认识决定了他的管理方法，并且最终决定了管理

7、者的成败。这领导者对员工的认识决定了他的管理方法，并且最终决定了管理者的成败。这种理论激发了对工业民主化的大量实验，当时工业民主化在欧洲已经非常普及。在一种理论激发了对工业民主化的大量实验，当时工业民主化在欧洲已经非常普及。在一些国家（例如瑞典和德国）法律规定工会和工人参与管理。些国家（例如瑞典和德国）法律规定工会和工人参与管理。 3、基于参与的领导者理论、基于参与的领导者理论 基于参与的方法在基于参与的方法在 50 年代和年代和 60 年代出现。这种理论指出了管理者可以在多于年代出现。这种理论指出了管理者可以在多于 24 个领域里采取措施提高员工的贡献。这些领域分为两大类：个领域里采取措施提

8、高员工的贡献。这些领域分为两大类： 实际工作环境上的调整和组织结构上的调整实际工作环境上的调整和组织结构上的调整 诸如奖励机制、管理者诸如奖励机制、管理者/员工交流过程、决策参与等程序员工交流过程、决策参与等程序 这种理论发现了管理者一个很重要的职能：它在不同组织层次之间起这种理论发现了管理者一个很重要的职能：它在不同组织层次之间起“连接点连接点”的作用。这样的领导者作为的作用。这样的领导者作为“促进者促进者”作用于组织的计划、协调、确定组织需求以及作用于组织的计划、协调、确定组织需求以及将组织需求转换成员工任务。将组织需求转换成员工任务。 实证研究虽然并不完全支持这种理论的观点。但是，这种理

9、论在商界和一些国家实证研究虽然并不完全支持这种理论的观点。但是，这种理论在商界和一些国家仍然获得非常广泛的共识。仍然获得非常广泛的共识。4、管理方格领导理论、管理方格领导理论 随着发展，有一种管理方格的领导理论随着发展，有一种管理方格的领导理论 ，后来得到广泛应用。这种理论着重于，后来得到广泛应用。这种理论着重于领导能力的两个方面领导能力的两个方面: 对人的关心对人的关心 对工作的关心对工作的关心 对人的关心反映了领导者对人的关心反映了领导者“关心下属的舒适、健康和贡献关心下属的舒适、健康和贡献”的程度。对工作的关的程度。对工作的关心更加以任务为中心，反映了领导者让下属知道对其期望的程度。心更

10、加以任务为中心，反映了领导者让下属知道对其期望的程度。 管理方格通过下表将这两个方面结合在了一起。管理方格通过下表将这两个方面结合在了一起。 任务型（91）贫乏型（11）团队型（99）乡村俱乐部型（19）对对人人的的关关心心对工作的关心对工作的关心（55）1-1 贫乏型领导：基本上是毫无领导1-9 乡村俱乐部型：充分考虑人的需求，并创造了一个没有压力的工作环境9-1 以任务为中心的领导：只强调产出，而对人漠不关心9-9 团队领导：是一种最好的方式，既能得到高产出也能体现人的价值5-5 代表对人和生产的满意度都处于最低线 5、情境领导者理论、情境领导者理论 许多管理理论和模式都只适用于特定情境。

11、他们基本上都是管理策略，而非许多管理理论和模式都只适用于特定情境。他们基本上都是管理策略，而非领导理论。他们的模型建立在三个特性的相互影响上：领导理论。他们的模型建立在三个特性的相互影响上： 管理者做出的指导或引导的工作量（任务行为）管理者做出的指导或引导的工作量（任务行为） 管理者提供的社会情感支持量（关系行为）管理者提供的社会情感支持量（关系行为） 在履行特定任务或目标时员工的成熟度在履行特定任务或目标时员工的成熟度 管理者根据员工的成熟度调整工作指导量和情感支持量。随着员工技能和经验的管理者根据员工的成熟度调整工作指导量和情感支持量。随着员工技能和经验的增加，以及他完成特定任务能力的增强

12、，管理者的指导和关心将越来越少。新的增加，以及他完成特定任务能力的增强，管理者的指导和关心将越来越少。新的或者不可靠的员工经常被教导做什么或者不可靠的员工经常被教导做什么甚至是手把手的教。有丰富经验和能力甚至是手把手的教。有丰富经验和能力的员工通常被给予更多的授权，对他们只需要很少的指导。这种研究成果正在被的员工通常被给予更多的授权，对他们只需要很少的指导。这种研究成果正在被越来越广泛地接受。越来越广泛地接受。 二、个人管理模型：二、个人管理模型：1、个人管理模型：、个人管理模型：此模型是一个可视化的结构，能帮助您理解管理者所做的工作，此模型是一个可视化的结构，能帮助您理解管理者所做的工作，以

13、及特定管理者的某些个人特征是怎样使他们胜任这些工作的。它能评价您的个以及特定管理者的某些个人特征是怎样使他们胜任这些工作的。它能评价您的个人特征以及您将面临的情况。人特征以及您将面临的情况。 在任何行业中，特别是庞大而多样化的行业，管理者要做很多不同的事情。在任何行业中，特别是庞大而多样化的行业，管理者要做很多不同的事情。在这样一个高度复杂的组织中，很难确切定义管理者承担的核心和基本任务。因在这样一个高度复杂的组织中，很难确切定义管理者承担的核心和基本任务。因此开发了个人管理模型，以帮助管理者明白他们在工作环境中的作用。个人管理此开发了个人管理模型，以帮助管理者明白他们在工作环境中的作用。个人

14、管理模型模型 将帮助您明白您的任务和其他管理者有何相同和不同之处。将帮助您明白您的任务和其他管理者有何相同和不同之处。 ABCDEF2、个人管理模型的快速概览：、个人管理模型的快速概览： 所有的管理者都要为经营的结果负责。他们主要通过他人达到这一目标。管所有的管理者都要为经营的结果负责。他们主要通过他人达到这一目标。管理者对直线下属的影响力体现在他理者对直线下属的影响力体现在他/她创造的工作氛围之中。她创造的工作氛围之中。每个管理者都要面对每个管理者都要面对稍显不同的条件因素，这些因素帮助或者阻碍业务成果的获取。而每位管理者则稍显不同的条件因素，这些因素帮助或者阻碍业务成果的获取。而每位管理者

15、则拥有不同的个性、思维方式和能力等。情境条件与个人特征的共同作用导致不同拥有不同的个性、思维方式和能力等。情境条件与个人特征的共同作用导致不同管理者的行为差异。管理者的行为差异。3、个人管理模型的组成部分：、个人管理模型的组成部分： A.目标：目标：是指希望得到的业务结果。管理者要么被指定目标，要么自己确定是指希望得到的业务结果。管理者要么被指定目标，要么自己确定目标，且这些目标应与他们所属组织的目的和目标相一致。目标，且这些目标应与他们所属组织的目的和目标相一致。 B.个人特征个人特征: 每位管理者都有自己独特的个人特征，这些特征将影响他的行为。每位管理者都有自己独特的个人特征，这些特征将影

16、响他的行为。个人特征包括：背景、技能、知识、思维方式、能力、个性个人特征包括：背景、技能、知识、思维方式、能力、个性 C.条件：条件：有些因素将帮助或者阻碍目标的实现。在管理者和员工为达到目标有些因素将帮助或者阻碍目标的实现。在管理者和员工为达到目标而工作的过程中，这些因素将对他们产生影响。例如：时间、预算、员工、公司而工作的过程中，这些因素将对他们产生影响。例如：时间、预算、员工、公司政策、业务流程、组织、评价和管理系统、公司提供的产品和服务、诸如组织文政策、业务流程、组织、评价和管理系统、公司提供的产品和服务、诸如组织文化和内外环境等因素化和内外环境等因素 D.领导、管理、实施：领导、管理

17、、实施：这是管理者在为达到业务目标而工作时所发挥这是管理者在为达到业务目标而工作时所发挥的作用。这就是说，管理者可能的作用。这就是说，管理者可能: 领导领导其他人，通过确定方向、给予鼓励和其他人，通过确定方向、给予鼓励和规范部分行为；规范部分行为； 管理管理业务和人员，通过计划、组织、指导和控制工作行为；业务和人员，通过计划、组织、指导和控制工作行为； 以及在很多情况下他们自己以及在很多情况下他们自己做做一些技术、专业或行政工作一些技术、专业或行政工作3、个人管理模型的组成部分：、个人管理模型的组成部分： E.氛围氛围: 员工对在此工作的感觉。这包括直接影响他们完成工作的工作环境的员工对在此工

18、作的感觉。这包括直接影响他们完成工作的工作环境的特定方面。在最理想的情况下，管理者努力建立高效率的工作氛围并对员工产生特定方面。在最理想的情况下，管理者努力建立高效率的工作氛围并对员工产生积极的影响积极的影响 F.经营结果：经营结果：管理者和员工的工作成果。例如：客户满意、产品销售一空、服务管理者和员工的工作成果。例如：客户满意、产品销售一空、服务被认可、价值得到提升等被认可、价值得到提升等4、通过一个案例来说明：、通过一个案例来说明： 个人管理模型个人管理模型 提供了一种方法观察管理者怎样通过他人完成工作任务。提供了一种方法观察管理者怎样通过他人完成工作任务。 例如，一个分公司的管理者没有得

19、到他所需要的业务结果。使用这个模型，他可例如，一个分公司的管理者没有得到他所需要的业务结果。使用这个模型，他可以研究并发现他的目标建立以来条件已经发生了变化。人员流动比预料的要多，以研究并发现他的目标建立以来条件已经发生了变化。人员流动比预料的要多，导致了现有员工经验不足的情况。导致了现有员工经验不足的情况。 于是他调整了角色以适应改变后的情况。他可能要自己去做更多的销售和市于是他调整了角色以适应改变后的情况。他可能要自己去做更多的销售和市场工作。他可能考虑自己作为老师或者榜样来培训经验较少的员工。如果他没有场工作。他可能考虑自己作为老师或者榜样来培训经验较少的员工。如果他没有这些技能，他可以

20、指派其他人来充当这个角色。无论他做什么决策，都是他在定这些技能，他可以指派其他人来充当这个角色。无论他做什么决策，都是他在定义自己角色时所考虑的因素之间相互作用的结果。义自己角色时所考虑的因素之间相互作用的结果。 在这个例子中，个人管理模型在这个例子中，个人管理模型 给了他一个简单方法来呈现他的工作。给了他一个简单方法来呈现他的工作。也能帮助他看到他和其他管理者工作情况的相同之处和不同之处。也能帮助他看到他和其他管理者工作情况的相同之处和不同之处。5、管理者角色应做的工作：、管理者角色应做的工作： 任何专业人员、中层管理人员或高层管理人员的工作都是不同程度的领导、管理任何专业人员、中层管理人员

21、或高层管理人员的工作都是不同程度的领导、管理和实施的组合。随着我们工作的层次和范围不同，每一种工作反映这和实施的组合。随着我们工作的层次和范围不同，每一种工作反映这 3 个角色的个角色的程度也不同。如下面的组合所示：程度也不同。如下面的组合所示： 这些图表明：大体上，位于组织的层级越高，就越强调领导的角色，这些图表明：大体上，位于组织的层级越高，就越强调领导的角色，而更淡化实际而更淡化实际“做做”的角色。但是，个人管理模型的角色。但是，个人管理模型 提醒我们，提醒我们，特定的工特定的工作条件和工作目标对管理者的三项重要管理职能的分配比例也有很大的作条件和工作目标对管理者的三项重要管理职能的分配

22、比例也有很大的影响。影响。 具体来讲，这些职能可以如下所示进行分解：具体来讲，这些职能可以如下所示进行分解： 1. 领导个体领导个体在日常的很多个关键时刻，在个人与团队面前在日常的很多个关键时刻，在个人与团队面前展现出个人领导能力。领导者资格越老，展现出个人领导能力。领导者资格越老，“玻璃鱼缸效应玻璃鱼缸效应”越明越明显显无论是有意还是无意，总经理的每个动作都会被组织理解无论是有意还是无意，总经理的每个动作都会被组织理解为有某种意义和目的。对于中层管理者而言也是一样的，当然影为有某种意义和目的。对于中层管理者而言也是一样的，当然影响的范围将会更小。类似的行为包括一对一的活动，比如辅导和响的范围

23、将会更小。类似的行为包括一对一的活动，比如辅导和许多正式和非正式的交流。许多正式和非正式的交流。2. 领导群体和组织领导群体和组织构想组织未来愿景，并且寻求对它的支持构想组织未来愿景，并且寻求对它的支持 维持开放的、双向的交流维持开放的、双向的交流 对必须的组织变化做出承诺对必须的组织变化做出承诺 在团队内外建立网络在团队内外建立网络 支持一个健康的组织文化支持一个健康的组织文化 为达到期望的商业成果调整战略为达到期望的商业成果调整战略 3. 管理人员流程管理人员流程保证下面描述的保证下面描述的 5 项人员流程得到有效执行。项人员流程得到有效执行。 人员流程人员流程特定的子流程特定的子流程平衡

24、资源 招聘、面试、聘用、职位安排、签约、调动和辞退 使用员工 执行计划、安排搭档、熟悉环境、评价多样性、工作和生活平衡计划 开发才能 开发计划、培训和指导 评价表现 定期的评估、等级评定、绩效改进计划 奖励贡献 补贴、奖金、赏识、提升 4. 管理业务流程管理业务流程管理员工按规定的程序和方式做事，对导致管理员工按规定的程序和方式做事，对导致用户不满意且不盈利方案的业务流程提出改进，对要达到的业务用户不满意且不盈利方案的业务流程提出改进，对要达到的业务成果进行必要的管理。一个被普遍接受的观点是：流程重组需要成果进行必要的管理。一个被普遍接受的观点是：流程重组需要领导，但是一旦新流程开始运作，它们

25、就需要被管理，包括实行领导，但是一旦新流程开始运作，它们就需要被管理，包括实行持续的改进，和管理业务的盈亏状况。持续的改进，和管理业务的盈亏状况。5. 完成特定的业务目标完成特定的业务目标独自或者以团队方式完成特定任务，达到业务独自或者以团队方式完成特定任务，达到业务目标。这些任务中很多都只能由领导者本人完成，因此领导者必须平衡自目标。这些任务中很多都只能由领导者本人完成，因此领导者必须平衡自己的各方面能力。己的各方面能力。 注：这5项人员流程的优点详述见下页 “平衡资源平衡资源”在商业计划中囊括一定层次的人力资源规划在商业计划中囊括一定层次的人力资源规划 基于工作需要适当地调配人员基于工作需

26、要适当地调配人员 明白何时在内部调整人员，何时动用外部资源，并运用恰当的策略和程序明白何时在内部调整人员，何时动用外部资源，并运用恰当的策略和程序 体现出多样性体现出多样性 无论是兼职方式还是全职方式，保证招聘选择的最优平衡，同时反映多种需要无论是兼职方式还是全职方式，保证招聘选择的最优平衡，同时反映多种需要 按计划进行职位发布，实施员工发展。按计划进行职位发布，实施员工发展。 根据业务需求而平衡人员招聘和辞退，并保证灵敏性和判断的正确性根据业务需求而平衡人员招聘和辞退，并保证灵敏性和判断的正确性“使用员工使用员工”调整员工的视野职责价值观目标和部门的目标一致，明确目的和标准，并且确调整员工的

27、视野职责价值观目标和部门的目标一致，明确目的和标准，并且确保员工绩效计划与公司的商业目标一致保员工绩效计划与公司的商业目标一致 让新员工快速适应他们的新工作环境。让新员工快速适应他们的新工作环境。 创建满足员工多样化需求的工作环境，使他们能全身心投入工作创建满足员工多样化需求的工作环境，使他们能全身心投入工作 采取正确的步骤对待对员工的承诺或相应的争端采取正确的步骤对待对员工的承诺或相应的争端 “人才发展人才发展”对团队所需整体技能进行评估：保证团队具备服务于客户的必须技能对团队所需整体技能进行评估：保证团队具备服务于客户的必须技能 支持团队成员的个人发展计划支持团队成员的个人发展计划 为员工

28、按计划进行培训而安排相应的培训活动为员工按计划进行培训而安排相应的培训活动 通过提升个人技能而建推动员工发展通过提升个人技能而建推动员工发展 “绩效评估绩效评估”保证部门内和部门之间的绩效评估公正公平保证部门内和部门之间的绩效评估公正公平 举办评审会议举办评审会议 明确所有责任和机会明确所有责任和机会“奖励贡献奖励贡献”根据报酬标准，给员工以公平公正的报酬根据报酬标准，给员工以公平公正的报酬 开放地向员工交流和解释完整的薪酬规划开放地向员工交流和解释完整的薪酬规划 选择合适的奖励选择合适的奖励 征求团队同事的意见，明确谁应该得到奖励征求团队同事的意见，明确谁应该得到奖励 充分利用各种正式和非正

29、式的奖励充分利用各种正式和非正式的奖励 特别关注那些最缺乏经验、最有价值和最被低估的人，哪怕是一句特别关注那些最缺乏经验、最有价值和最被低估的人，哪怕是一句真诚的真诚的“谢谢您谢谢您”三、管理的经典职能：三、管理的经典职能：1. 计划计划计划包括决定目的和目标，并且事先决定应该做什么，怎么去做和谁去完成不同的任计划包括决定目的和目标，并且事先决定应该做什么，怎么去做和谁去完成不同的任务。虽然很多管理者让员工参与计划过程，但管理者最终要对计划是否能达到商务。虽然很多管理者让员工参与计划过程，但管理者最终要对计划是否能达到商业目标负责。业目标负责。有时计划是非形式的，或者甚至是边走边想出来的一些决

30、定。通常管理者的计划有时计划是非形式的，或者甚至是边走边想出来的一些决定。通常管理者的计划都是很有条理的。都是很有条理的。一个典型的计划过程遵循以下几步：一个典型的计划过程遵循以下几步：诊断：弄明白要解决的真正问题和挑战是什么诊断：弄明白要解决的真正问题和挑战是什么 前提前提: 基于对环境的设想和情境条件基于对环境的设想和情境条件 建立目的和目标建立目的和目标 定义和评价各种行动的不同流程定义和评价各种行动的不同流程 选择选择“最好最好”的方案的方案 制订关于预算、进度等的计划，并将其传达给员工制订关于预算、进度等的计划，并将其传达给员工2. 组织组织管理者为员工组织工作场所。他们是组织架构中

31、的一部分。他们也通过非正式途径施管理者为员工组织工作场所。他们是组织架构中的一部分。他们也通过非正式途径施加影响以帮助决策。管理者明确工作任务并指派给员工。加影响以帮助决策。管理者明确工作任务并指派给员工。管理者也帮助建立和其他职能部门、团队以及管理者之间的关系。这在复杂的大型组管理者也帮助建立和其他职能部门、团队以及管理者之间的关系。这在复杂的大型组织内极其重要。织内极其重要。3. 人事人事人事包括招聘，聘用，使用，评价，奖励和保留员工。以任务为中心的管理者往往低人事包括招聘，聘用，使用，评价，奖励和保留员工。以任务为中心的管理者往往低估这个职能，认为这是人力资源部门的职责。一些管理理论家将

32、人事职能放在组织职估这个职能，认为这是人力资源部门的职责。一些管理理论家将人事职能放在组织职能下。能下。人事在大多数公司中处于中心管理职能的地位。特别是在竞争激烈的高技术市场，具人事在大多数公司中处于中心管理职能的地位。特别是在竞争激烈的高技术市场，具有高技能的员工将对公司是有高技能的员工将对公司是“领跑者领跑者”还是还是“跟跑者跟跑者”发生重大作用。人力资源部门发生重大作用。人力资源部门通常对人事活动提供支持。通常对人事活动提供支持。 4. 指导指导管理者可能具有不同的管理风格，但都有责任在部门成员之间划分工作任务，并且保管理者可能具有不同的管理风格，但都有责任在部门成员之间划分工作任务，并

33、且保证员工能用恰当的方式完成任务。证员工能用恰当的方式完成任务。5. 领导领导管理者也是领导者。他们激发员工的热情，鼓励成就和成长，并且让他们感觉自己是管理者也是领导者。他们激发员工的热情，鼓励成就和成长，并且让他们感觉自己是公司的一部分。他们影响员工的态度和行为。公司的一部分。他们影响员工的态度和行为。6. 控制控制控制的职能基本上是评价和监督，如果必要的话还要对员工的活动和工作过程进行纠控制的职能基本上是评价和监督，如果必要的话还要对员工的活动和工作过程进行纠正。典型的控制机制就是财务预算。很多流程对管理者的角色有明确规定。例如，审正。典型的控制机制就是财务预算。很多流程对管理者的角色有明

34、确规定。例如，审核和签署差旅费和资产设备费用。核和签署差旅费和资产设备费用。但是，管理者也有责任遵守法律、伦理甚至社会规范习惯和传统等。但是，管理者也有责任遵守法律、伦理甚至社会规范习惯和传统等。Q：有了项目管理者和团队管理者之后，管理者的作用会减弱吗？：有了项目管理者和团队管理者之后，管理者的作用会减弱吗？A：其他的领导角色加入组织时，的确会这样。某些情况下这些职位分担了管理者的：其他的领导角色加入组织时，的确会这样。某些情况下这些职位分担了管理者的一些职责。但是，大多数管理者的主要职能和职责仍然没变。一些职责。但是，大多数管理者的主要职能和职责仍然没变。Q：现在如此多的头衔都带有：现在如此

35、多的头衔都带有“管理者管理者”这个字眼，怎样确认谁是真正的管理者？这个字眼，怎样确认谁是真正的管理者？A：“真正的管理者真正的管理者”有员工向他们报告，并且管理者负责为这些员工付薪、计划、有员工向他们报告，并且管理者负责为这些员工付薪、计划、评估和提升其绩效。其他头衔带有评估和提升其绩效。其他头衔带有“管理者管理者”字眼是为了表示他们的水平或者表明他字眼是为了表示他们的水平或者表明他们具有较大的责任。们具有较大的责任。 Q：哪些地方写明了作为管理者应该对哪些事情负责？：哪些地方写明了作为管理者应该对哪些事情负责？A：没有一个地方写明，这是因为管理者的职责随着职能、国家、组织和标准的不同：没有一

36、个地方写明，这是因为管理者的职责随着职能、国家、组织和标准的不同而不同。您所在的地方可能会有本地的文件可以查询。而不同。您所在的地方可能会有本地的文件可以查询。 Q：作为管理者，我听说我有额外的法律责任。这是真的吗？：作为管理者，我听说我有额外的法律责任。这是真的吗？A：是的，在大多数国家，管理者不会受到法律同等的保护，并且要承担更大的法律：是的，在大多数国家，管理者不会受到法律同等的保护，并且要承担更大的法律责任。责任。 四、管理者角色四、管理者角色QA：提示提示对于怎样平衡对于怎样平衡“领导、管理和实施领导、管理和实施”的角色您应该询问他人的角色您应该询问他人客户、员工、同事、您客户、员工

37、、同事、您的管理者等。的管理者等。 为管理员工抽出时间，特别是在招聘环节。这种时间的投资将会在未来得到回报。为管理员工抽出时间，特别是在招聘环节。这种时间的投资将会在未来得到回报。 确保您是一个榜样。您作为领导所做的事情要比所说的事情更有说服力。确保您是一个榜样。您作为领导所做的事情要比所说的事情更有说服力。 不断提醒自己和您的团队，你们每天的工作是值得付出的，同时确实影响着您的客户、不断提醒自己和您的团队，你们每天的工作是值得付出的，同时确实影响着您的客户、公司，甚至整个世界。公司，甚至整个世界。 将个人管理模型看作基础，运用这些资料对您的角色、个性、组织氛围和能力进行思考。将个人管理模型看

38、作基础，运用这些资料对您的角色、个性、组织氛围和能力进行思考。误区误区每天的工作压力使得您忽视了领导力和管理员工的角色。这些都是您最重要的工作任务。每天的工作压力使得您忽视了领导力和管理员工的角色。这些都是您最重要的工作任务。 不要设想高绩效文化氛围会在一夜之间形成或者将会因为公司高管意愿而发展。它需要不要设想高绩效文化氛围会在一夜之间形成或者将会因为公司高管意愿而发展。它需要您每天不断地加强和成员之间的信任以及保持开诚布公的态度，使自己成为管理者领导您每天不断地加强和成员之间的信任以及保持开诚布公的态度，使自己成为管理者领导者。者。 不要将服从和责任混为一谈。不要将服从和责任混为一谈。 不要

39、低估交流的重要性。您是否是一名合格的领导者和您是否能进行有效的不要低估交流的重要性。您是否是一名合格的领导者和您是否能进行有效的双向沟通紧密相关。双向沟通紧密相关。五、管理者角色提示和误区：五、管理者角色提示和误区：六、管理者的错误：六、管理者的错误：消极态度：消极态度：当您提到公司、工作、老板、同事、下属的缺点时，其他人将会怀疑为什么当您提到公司、工作、老板、同事、下属的缺点时，其他人将会怀疑为什么您会不厌其烦地呆在这儿，同时可能受您的影响也变得消极。您会不厌其烦地呆在这儿，同时可能受您的影响也变得消极。 过于个人主义：过于个人主义：您可能喜欢一个人工作，这很好。但是如果这意味着您和团队合作有困您可能喜欢一个人工作，这很好。但是如果这意味着您和团队合作有困难，那么您为您的下属立了一个坏榜样。难，那么您为您的下属立了一个坏榜样。 参与办公室政治：参与办