集团管控问答

1、集团管控问答集问：如何理解集团战略在集团管控的作用？不同的集团战略，就会产生相应的治理结构、组织结构、总部及分子公司的角色定位 和职权划分、业绩管理系统、财务和人力资源管理系统，这些都是母子公司管控要解决的 问题，因此选择不同的管控模式其实就是选择了战略执行系统。和一般企业不同，集团公司战略规划的有四个重点：（1 ）远景目标一一为未来发展指明方向；（2 ）发展战略一一如何把握增长机遇；（3 ）业务组合一一怎样才能基业常青；（4）总部价值一一为竞争优势创造源泉。和一般企业相比，集团公司的战略包含了提升 总部价值的内容。因此，母子公司管控模式的设计不仅承担了一般企业战略推动实施的功 能，而且还通过

2、构建强有力的总部来创造企业的整体竞争优势。母子公司管控条线和界面是指在母子管控模式中如何合理确定母子公司管控条线， 和 母子公司责权划分，合理配置组织资源，以实现公司整体的良性运转。管控模式决定了管 控条线和界面划分，不同的母子管控模式中具有不同的管控条线和权责界面划分。企业的界面管控的基础应该是集团战略，界面管控的目的是为保证战略得到贯彻和落 实提供坚实的保证。集团战略决定促进 | 决定母子公司管控条线和界面（集团战略、管控模式和界面管控的逻辑关系）问：如何理解集团管控中母子公司治理？公司治理是企业管理和内部控制的根源。 只有在治理这个层面改善了公司的管控， 才 能从根本上解决管理体系、业务

3、体系、利益体系其他种种派生的管控措施。而公司治理是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、 利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。单体公司治理和母子公司治理虽 都设有股东大会、董事会、监事会和经理层， 也都需要进行权限划分相互制衡，但两者的 治理结构的实质内涵和具体运作上由本质区别：（1 ）单体公司治理结构的实质是股东大会、董事会、监事会和经理层间的权力制衡 机制，而母子公司治理结构的实质除了上述机构相互间的权力制衡外，更多的是母子公司管控关系、分权集权关系。在母子公司体制下，面临集团多元化、跨地域和高速发展，母 公司董事会不能也不应深入到日常经营层面， 其

4、更多的职能是独立于经理层之外， 进行集 团层面的相关重大决策并发挥对企业的指导和监督作用；（2 ）二者法人治理结构都需要进行的相互间的权限划分，但其权限划分的程度差异 较大。以对外投资决策为例，单体公司一般将某一确定金额内的投资决策权授权于经营层， 超出授权金额的投资由董事会讨论决策； 而母子公司通常有两种做法，一是根据投资金额 分级授权，另一种是投资决策权集中到母公司，子公司只有建议权，没有决策权;3）母子公司体制下的董事会更有积极性和必要性设立各专业委员会以辅助决策，提高董事会的决策能力。 母子公司体制下的母公司董事会在专业委员会的人员选择、 提案、 议事、决策方面较之单体公司的董事会复杂

5、许多。（4）另外，董事会的议事规则和决策程序以及议事的深度和频度等方面二者更是差 异巨大。母子公司治理解决的更多是如何进行集团的投资或业务组合以及如何实现对子公司 的有效管理和控制上，因而为适应母子公司管控的需要，母子公司治理要求：（1）董事会、监事会、经理层的职能权限合理分配。根据集团对子公司不同管控模 式的需要，母公司董事会更多的是集团重大事项的决策功能， 母子公司经理层是执行角色， 监事会则是监督、约束功能。（2）突出董事会的集体决策作用。在母子公司体制下，单个人的决策能力将因企业 业务多元化的发展而急剧下降， 同时决策风险却急剧上升， 因而企业重大事项进行董事会 集思广益， 集体决策就

6、显得至关重要， 虽然有时候可能会牺牲一些决策时间， 但却可以大 大降低企业的决策失误风险。（3）强化监事会作用。在母子公司体制下，由于子公司数量较多且跨地域分布，为 加强对董事会、母子公司高管层的监督，因而监事会的监督功能急需强化并落到实处。（4）根据企业实际，设置董事会的相关专业委员会。合理设置董事会的相关专业委 员会将大大提高董事会的决策能力和效率，实现集团公司的发展战略目标和对各子公司、 事业部、分公司的管控需要（5）由于母子公司体制下的母公司董事会决策事项较多，除必须进行有效的分权， 把部分不是很重要的决策职能下移， 以及设置董事会专业委员会辅助决策外， 其议事规则 和决策程序也必须进

7、行相应的完善和调整，并着力提高董事会议事的深度和频度。在母子公司体制下，传统的公司治理结构受到母子公司管控关系的极大影响和制约， 甚至可以说，母子公司管控关系决定了母公司应建立什么样的公司治理结构为集团的发展 目标服务，原因就在于好的治理结构能有效提高母子公司效益并降低母子公司管控的风 险。问：如何构建创造价值的集团总部？在母子公司管控实践中， 确实有很多人持有这种观点： 总部就是集团重大事项的决策 中心，调控中心，它是一个成本中心而不是利润中心。 这种观点不可谓不对，但它只注重 了总部的职能运作，而忽视了集团总部的资源整合和资本运作所带来的价值。集团总部创造价值有五种来源：控制、发展、衔接、

8、杠杆、选择 控制：对下属经营单位以及集团最为重要的成本、 价值驱动因素的控制； 并强化对现 有业务的持续改进发展：扩大业务的规摸或市场份额；全球化、兼并、结盟等方式进行发展 衔接：创建可以在一个组织内实现把不同业务进行联系的模式； 组织内部的协同效应 （如：产品、区域或市场）杠杆：发挥总部的特别能力和技能；在不同的业务中使用由特殊价值的专有能力选择：业务/资产的买卖；专业从事企业买卖;但集团总部创造价值需要注重自身的综合能力建设。 集团型企业赢得和保持竞争地位 和优势取决于其调集开办新业务所需的综合能力的速度。集团型企业的综合能力示例经营技能并需要对其核心能力进行管理IT管理、研究与发展 产品

9、设计、低成本制造等特权资产领先实现增长技能营销网络、品牌、信誉客户信息、基础设施、.知识产权等 实现 增收购和 财务和 能力构建集团财务管控体现有 能力构建母子公司财原则快速发展?投资管理能力 资本运作能力兼并后的管与整合能力 风佥母子公司远本管理I力 ?风险控制能力哪场些究基本原则 政府关系等?研发能力?柔性生产能力相关 能力 该遵循六原大基本原则:?产业认知能力?融资能力管控应该以 产权关系 和股权纟结构为基本依据需在未来 3 5年内重点塑需在未来 2 3年内重点塑造现在集团母子公司是产权纽带关系，集团母公司对子公司的控制权和管理权的基础来自产权本身，这是受到国家法律保护的。因此，构建母子

10、公司财务管控体系，应该根据母子公 司之间产权关系和子公司的股权结构， 来确定对子公司财务管控模式，是在股东会中行使 财务管控权利、董事会中行使财务管控权利、或者经营管理中行使财务管控权利。原则二：财务管控应该以集团财务战略为导向组织实施财务战略财务管控集分权程度简要说明扩张战略偏向分权积极鼓励子公司开拓外部市场，“八仙过海，各 显神通”形成集团内多个新的经济和利润增长点稳定战中性集团总部必须从严把握投资融资权力，而对有 关资金运营效率方面的权力可以适当分离。紧缩战略高度集权严肃财经纪律，资金链由母公司严格控制混合战略权变有必要对不同的分子公司实行不同的管理模式原则三：财务管控应该和匹配集团总部

11、财务人员素质必须要匹配较高素质的财务人员以实施母子公司的财务管控。原则四：基于治理和组织的流程化管理集团型企业中，财务权责分配涉及组织和人员包括：总部的股东大会、董事会、经理 层、财务部门、各分子公司和事业部的董事会、 经理层和财务部门，各自在母子公司财务 活动中扮演不同的角色。同时，在母子公司财务管控流程的设计中还要注意决策权、执行权和监督权三权分立，强化决策执行的刚性和可考核性， 强化监督的独立性和公正性，形 成有效的相互制衡。原则五：权变思想贯穿始终在管理过程中，要保证管理工作的高效率，在环境条件、管理对象和管理目标三者发 生变化时，施加影响和作用的种类和程度也应有所变化，即管理手段和方

12、式也应该发生变化。母子公司财务管控体系也同样不是一成不变的，需要定期或不定期加以反思总结，借 鉴学习企业内外部的先进管理经验，不断完善和发展母子公司的财务管控的焦点问题是：在上述财务管控原则的基础上，如何保障财务运作灵活性的同时，又要求可控性。这要求处理集权和分权的问题要做到每个部门、岗位的责权利分割到位，本着干什么事，承担什么后果，享有什么利益。问：如何理解集团资金集中管理三个层次集团对运营资金集中管理可以分为三个层次。第一个层次是资金集中监控。这个层次的主要工作目标是掌握整个集团实时资金动态 情况，监控重大、异常资金调动。在结算系统建设初期，资金集中监控系统为实现资金集 中结算奠定基础，集

13、团公司结算系统基本搭建成功之后，资金集中监控系统可以把整个集 团的资金动态情况清楚、及时地显示在集团公司有关领导面前，发展为集团企业的资金管 理决策支持系统。第二个层次是资金统一集中结算。这个层次的主要工作目标是实现资金预算控制，实 现资金统一集中结算管理，减少实际资金流动，提高资金周转率。在这个阶段里，建立统 一的跨银行的集中结算平台，和银行网银系统对接，实现资金的集中上收，根据预算自动 下拨和内部自动转账。资金预算管理、资金结算系统和资金集中监控系统配合使用，发挥 对集团资金管理更大的效用。第三个层次是统一理财结合风险管理。这个层次的主要工作目标是实现集中理财管理 和统一风险管理。理财工具

14、和风险管理方法随着社会金融环境的变化会不断丰富，票据贴 现、信贷管理、授信管理、证券投资、资产置换等是目前集团企业能使用的常用理财手段;资金集中监控、资金头寸分析、缺口分析、投资组合管理、信贷风险管理等是常见的风险 管理方法。问：如何实现资金集中管理？资金管理最初的重点是安全和时效， 强调监控和结算职能， 在此基础上衍生出内部银 行和财务公司的管理模式。 越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来加强协同和控 制，并提高集团整体的资金使用效率。一个完备的资金集中管理体系由资金监控和结算、 资金预测、资金调度、 筹资管理和 投资管理等部分组成。1、资金监控和结算。 对集团内部各子公司资金账户里的

15、资金收入支出进行动态监控。 总部可以随时查询子公司各种资金收支情况和资金余额情况。 甚至，由总部负责内外部的 资金结算，由总部掌握所有资金流程。2、资金预测。集团总部结合资金年度预算和资金计划，对集团整体资金流转情况进 行预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模、 需要多大的融资规模、 可寻求的资金来 源等有一个清楚的认识。3、资金调度。在资金预算和资金监控基础，在集团内部进行资金协调和调度，提高 集团整体的资金利用效率，降低资金成本。4、筹资管理。集团总部负责统一对外筹措母公司和各子公司的对外筹资，可以限定各子公司对外筹资权限， 但是要求筹集的资金统一存入内部银行。 筹资管理的重点是银行 借

16、款活动和银行统一授信额度的控制5、投资管理。集团总部负责统一进行对外投资和内部投资决策和控制。投资管理， 除了投资项目审批控制和投资总量控制外，一般还应该包括投资方向控制和投资风险控 制。问：预算审计如何保障全面预算管理运作？实践证明，任何好的方案，如果缺乏有效的监督，就很难达到预期的目的。因此，对 全面预算管理而言， 应采取有力的监督手段和保障措施。 在监督机构上， 企业集团审计部 和财会部应该履行相应的职责， 将有关信息及时反馈到集团决策部门， 以便于预算管理机 构进行比较和纠偏。预算审计中对预算编制主要审查以下内容：1）预算安排是否坚持保证重点、兼顾一般，量入为出、留有余地，统筹安排、综

17、合 平衡的原则。2）预算编制的依据、内容、程序和审批手续等是否符合规定。3）上年度各项费用结超平衡情况，跨年度费用结转数额是否真实、准确。4）子公司和部门财务家底构成及分布情况，是否存在财务部门以外的收入来源。 预算审计中对预算经费收入主要审查以下内容：1）按实力、标准计领和定额、指标分配的费用是否准确、符合规定。2）弥补预算的历年留用费用、预算外收入和库存物资是否超过规定比例3）当年预算外计划收入是否确有把握，弥补预算是否超过规定比例预算审计中对经费预算支出主要审查以下内容：1）弥补预算的历年留用费用和预算外收入，是否主要用于补助定额费用不足以解决本单位实际问题。2）对下分配费用和预留机动费

18、用比例情况。3）是否严格控制会议、集训、高档办公用品、专控商品等消耗性支出。预算审计中对预算执行情况主要审查以下内容：1）预算安排审计意见落实情况。2）预算追加、调减或者更改的项目按规定审批情况。3）预算经费请领和弥补预算的预算外经费到位情况。4）经费、物资拨付是否及时、足额。5）预算执行进度和事业任务完成情况。预算审计通过预算编制、预算经费收入、预算经费支出和预算执行情况的全面审查， 一方面对预算编制和分解合理性进行审计， 同时对预算执行情况进行审查， 全面保障和促 进全面预算管理体系的持续完善和改进。问：如何通过网络化偏差分析对全面预算执行进行动态监控偏差分析是通过对实际执行数同管控目标进

19、行比较， 发现偏差并找出偏差原因的一种 方法。预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价， 但这样的一种 预期毕竟是一种静态的过程。 在实际经营过程中， 会发生各种各样的情况。 为了能够达到 管控的目的， 则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较， 分析差异，监督预算 执行状况。在传统环境下，虽然也可以实现偏差分析管控法的执行，但其存在种种弊端： 首先，在传统环境下使用偏差分析， 受到其固有的限制，频率上大大降低，使用效果 大大降低；其次，同样受到传统环境的固有限制，准确性上也不能保证； 最后，在传统环境下，只能作到静态的偏差分析，难以做到动态监控。 突破传统的解决方案，

20、实现全面预算动态监控网络化偏差分析（1）下级单位执行预算；（2）系统自动将下级单位执行预算的情况上传到上级；（3）系统自动将执行情况和预先编制好的预算指标进行对比；（5）输出各类对比分析表；（6）上级单位根据分析表对下级单位进行分析管控。依靠了先进网络财务软件系统（用友 NC 软件），通过专门的财务预算执行分析，可 以随时随地提供各类分析报告， 不受空间和时间的限制， 并且大大减轻了工作量， 提高了 灵活性，同时还可以提供各种在传统环境下由于工作量和时间等因素的限制无法提供的各 类报表，满足领导决策的需要。问：如何对集团财务管控能力进行管理?对财务管控能力是母子公司管控能力体系的重要一环， 它

21、的培育和保持需要有效的管 理。财务管控能力的管理可以从以下方面着手：一、识别：管理财务管控能力的前提企业集团有效管理财务管控能力的前提是管理者对财务管控能力有明确的认识。首先，企业集团是否具有财务管控能力，进而决定努力的方向。其次， 已具备财务管控能力 的企业集团，识别的过程是进一步提高财务管控能力的过程。 财务管控能力的识别标准需 要根据财务管控能力的基本构成要素，制定细化的评价指标，并结合财务管控能力的特点 予以选择。二、培育：一种观念和过程的结合财务管控能力的培育是一种观念和过程的结合， 没有财务管控能力的观念，财务管控 能力的培育过程就不会出现。因此，企业管理部门要认识到财务管控能力对

22、于企业集团管 理的重要性，使财务管控能力的培育以积极主动的方式进行。培育的过程是资源不断投入 和整合的过程，尤其是知识资源的积累过程。因此，这一过程往往漫长而复杂，需要企业 集团持久的努力。三、使用：财务管控能力的价值使用是财务管控能力的价值所在，也是评判财务管控能力的最好尺度。 财务管控能力 的使用过程贯穿于企业集团战略管理的全过程，不断实现资源的优化配置，并将企业集团的战略意图延伸到各个部门、员工，最大限度开发人力资源的潜在价值。同时，使用的过 程使财务管控能力在企业集团内部不断转移、 扩散，全体员工思想和经验的交流有利于财 务管控能力的进一步提高。四、巩固和再造：保持财务管控能力的有效途

23、径企业集团努力造就的财务管控能力可能会失去， 一是企业集团主观方面的原因， 如对 财务管控能力管理的缺乏； 二是其他企业集团普遍地掌握了类似的财务管控能力， 企业独 有的优势不复存在。 比如邯钢集团经验的推广使许多企业采用了目标成本管理， 并成为企 业竞争的基本条件。 因此，企业集团管理者必须注意对已有财务管控能力的保护， 并再造 由于客观原因已逐渐失去的财务管控能力。 定期评价财务管控能力是巩固和再造财务管控 能力的主要手段， 评价的过程是发现问题、 解决问题的过程， 有利于财务管控能力的不断 演化和改进。最后，需要说明的是， 既要认识财务管控能力的独立性， 更要注意其和企业集团核心 能力的

24、联系。 财务管控能力是企业集团核心能力的基础之一， 企业集团核心能力是财务管 控能力的目标。这种联系要求财务管控能力的管理过程必须和企业集团的其他能力结合在 一起，形成并维持企业集团核心能力。问：华润集团是如何建立财务管控体系的？华润集团作为多元化控股企业的实际情况，从出资人财务的角度来看，以下10 方面的组合管理可以算是对控股企业财务管理模式的一种探索。1、管组织体制一一财务组织管理制度。华润集团在财务体制上设立三级财务部门，实行分权和集权相结合的财务管理模式， 明确不同层次财务部门的相互配合方式， 并规定集团财务部门对利润中心财务负责人的任 免具有审批和否决权。2、管日常监督一一财务管理分

25、析制度。控股企业管理不仅需要管控结果， 也需要适当管控过程， 而日常监督机制就是一种信 息反馈和预警纠错机制。 除了内部审计的定期审计监督外。 控股母公司财务部门的日常信 息收集和定期管理分析必不可少。 华润要求各层次财务部门每月都必须编制管理报告， 并 进行集团汇总分析， 其中包括所有利润中心和集团境内外整体的业务和财务分析评价， 是 控股企业决策的重要依据。3、管责任目标一一全面预算管理制度。 预算是战略落实的工具，为控股企业的管理管控提供基本依据，如果过程管控好了， 结果通常是可以预期的。 通过明确子公司乃至集团整体的责任目标。 以全面预算管理实现 以结果为导向的过程管控， 从而促进责任

26、目标的完成。 华润经过多年的实践， 一套涵盖营 业预算。资本支出预算和财务预算在内的全面预算管理体系已深入集团的每一个层次， 并 成为主要的业务分析手段和管理管控方法。4、管业绩评价一一业绩评价制度。业绩评价及和其相连的奖励体系是激励机制的核心， 控股企业必须强调业绩评价及有 关的经理人考核， 并将其作为奖惩的基础， 而且还要和经理人薪酬体系挂钩。 华润通过不 断的总结，建立了以平衡计分卡为总体框架、 以财务和非财务的关键绩效指标为构成要素、 以经济增加值为核心理念， 以业绩合同为表现形式的综合评价体系， 以评价及奖惩促进战 略的执行。5、管重大资产使用一一资产管理制度。资产管理主要是对重大资

27、产使用的约束， 包括长期投资和大型固定资产购建， 而不是 管理一般资产，因为这些资本性支出有长期影响， 涉及到控股企业的经营战略和风险偏好， 其重要性不言而喻。 另外重大的资产减值或核销及其专项管理也需要做出规范， 因为这些 特殊资产安排直接影响到控股母公司权益。 我们将集团总部作为唯一的投资决策中心， 决 定投资方向和规模， 利润中心只有投资建议权而没有投资决策权。 在集团层面还设立特殊 资产管理部门， 专责低效或不良资产的处理， 以提高整体资产管理效率， 同时也对利润中 心资产形成接管压力。6、管重大资金筹措一一资金管理制度。资金管理包括存量和增量两方面，存量的统一调配可以降低资金成本及管

28、控低效使 用，增量筹资改变资本结构， 相应增加了控股母公司的投资风险， 因而需要进行统一协调 和筹资约束。 我们将集团总部和上市公司分别作为资金中心， 对属下子公司进行现金约束 和集中使用，并核定日常现金余额，集团总部还通过派息安排管控上市公司的现金存量。 同时集团财务部门统一协调银行关系，降低集团整体资金成本和管控财务风险。7、管资本事项一一资本管理制度。资本事项直接影响控股母公司的实质权益， 包括增减投入资本、 股权转让、合并分立、 重组改制、解散清算、 利润分配等股权管理方面的内容， 涉及总资本规模的变动和资本权 益内部结构的调整， 是控股母公司最基本的权利。 我们将所有的资本事项都集中

29、到集团总 部统一决策，利润中心提出的资本计划需要得到最终批准后才能实施。8、管会计政策会计政策管理制度。会计政策是会计核算所遵循的具体原则和采纳的具体会计处理方法， 是会计核算的直 接依据。不同的会计政策将影响到资产、 负债和出资人权益以及利润损益， 因而控股母公 司必须对子公司的会计政策进行审定， 并满足合并财务会计报告及信息披露的需要。 我们 由集团总部统一确定通用的会计政策， 用于境内外整体会计报表合并， 利润中心相应遵循 有关会计政策，特殊会计事项需要和集团财务部门协商处理。9、管会计信息会计信息管理制度。会计信息影响控股公司的决策， 因而需要对会计信息进行过程和结果管控。 过程管控

30、主要是指子公司使用的会计信息处理系统和传递系统需要符合控股企业信息监控和接收 的需要。结果管控主要是指对会计信息质量提出要求， 从而需要管控会计师事务所的聘用。 我们在集团总部建立了一套核心使用系统实施动态监控， 要求利润中心按统一标准定期上 载财务和管理信息， 并指定利润中心的会计核算软件， 由软件开发商设计统一的传输接口。 另外我们还指定一家国际会计师事务所统一实施集团年度财务审计， 并定期和其讨论审计 中发现的问题。除了约定审计报告的信息披露外，还要求其出具各层次的管理意见书。10、管基本内部管理规范一一内部会计管控制度。基本内部管理规范表面上是经营者的管理， 和出资人无关， 但由控股企

31、业统一制定能 够保证母子公司协调运转及提高运营效率， 而且尽管是建立在子公司内部， 但实质上是为 了维护控股公司权益。 其中内部管控规范是基本的管理制度， 而和财务有关的主要是内部 会计管控部分。以上管理模式总体上体现了激励和约束相结合、 结果管理和过程管理相结合、 外部管 理和内部管理相结合的原则。同时， 10 个系统化的财务管理事项行使的是出资人权利而 不是直接经营管理权利， 遵循的是资本法则而不是一般行政法则， 考虑的是协同化集团管 控而不是单一性策略投资。 从而符合公司治理的基本要求和集团作为多元化控股企业的管 理实际。问：华润集团如何有效控制财务风险的？有效控制集团整体财务风险，是华

32、润健康稳定发展的重要保证。企业在经营过程中面临的风险种类繁多， 错综复杂，有战略风险、技术风险、市场风 险、管理风险、政策风险等等； 而在其表现形式上又最终往往表现为财务指标的恶化，体 现为财务风险。因此， 如何理清风险管理的逻辑思路、 寻找关键性指标和控制点、建立风 险预警模型，成为进行有效风险管理的关键。资本结构是衡量企业财务风险大小的主要依据； 现金流状况及其管理是造成企业风险 的直接诱因； 而资金筹集和资源配置又是企业最重要两项财务活动。 “资本结构、经营性现 金流、现金流管理、资金筹集、资源配置”的五步组合，涵盖了财务风险控制所涉及的内 部到外部、 集团到利润中心、 关键指标到企业财

33、务活动等多方面因素， 同时又形成逻辑上 的闭环，可作为华润集团进行财务风险管理的整体框架一、控制杠杆比率，优化资本结构 制定合理的负债比率既要考虑同行业的平均水平，又要考虑宏观经济环境和市场情 况，以及企业自身发展所处的阶段。 由于负债所具的财务杠杆效应， 优化资本结构意味着 可以根据企业的需要和负债的可能， 自动调节债务结构， 以实现企业价值的最大化。 即在 投入资本回报率（ ROIC ）下降时，自动降低负债比率，降低财务杠杆系数，从而降低债 务风险；而在投入资本回报率上升的条件下，自动提高负债比率，提高杠杆系数，从而提 高股东资金回报率（ ROE ）。华润集团提出分层次、 可操作的资产负债率控制方案。 一级利润中心参照同行业标杆 企业制定杠杆比率， 通过控制杠杆比率鼓励依靠自身能力稳步发展， 避免不切实际的盲目 扩张。在资金运作相对独立的上市公司层面， 按不同上市公司分别制定杠杆比率， 进行比 率分析并控制自身风险。二、重视经营性现金流现金流量状况的控制标准， 是企业财务风险控制中最直接和最敏感的指标， 因为企业 的失败最终都表现在现金的失控上。 而在现金流量的各项指标中最为基本的便是经营性现 金流指标。可以说，没有经营性现金流， 就没有长期稳定的现金流供应；抓住了经营性现 金流，就抓住了企业现金流控制的关键。